财务共享模式下企业财务管理转型探讨

周美成

中国石油西南化工销售贵州分公司 贵州贵阳 550000

1 企业财务管理转型

企业财务管理的主要目标，是追求企业利润最大化，追求企业价值最大化，追求企业经营者、企业员工利益最大化。为实现以上目标，需要实行严格的成本核算、成本管理，需要对企业的内外部环境进行研究，作出财务预测、制定财务计划，编制财务预算，提出财务决策，实施财务控制，进行财务分析与财务考核。

随着企业的发展，财务管理的内容越来越多、难度越来越高，往往还出现大量重复性工作，导致企业财务管理的运营成本居高不下（甚至不断升高）、财务管理的效率长期难以提升（甚至出现下降），继而削弱了企业的管理能力，对企业的长期发展构成不利影响[1]。

当企业发现自身的财务管理模式已经无法有效组织各种财务活动、无法有效处理各种财务关系时，企业就必须对财务管理模式进行转型，从而优化财务管理，降低财务管理的成本，提高财务管理的效率。

2 在财务共享模式下推进企业财务管理转型

2.1 财务共享发展历程

财务共享模式，是一种新型财务管理模式。财务共享模式的职能是对企业财务管理活动中大量可重复、日常、分散的各种流程进行系统性分析、整合，最后集中到一个财务共享服务中心，实行统一化、标准化、快速的财务管理。从而提高财务管理的效率，降低财务管理的成本[2]。

回顾共享服务的发展历程，美国IBM公司和EDS公司自20世纪60年代开始对外提供信息技术外包服务，福特公司于1981年在底特律成立了全球第一家财务共享服务中心，当时福特公司的财务服务共享中心的主要职能是建立标准化流程，实施灵活化组织、完善专门化分工，提升核心化能力。进入20世纪90年代后，世界500强企业纷纷应用财务共享模式，财务共享服务的范围也扩大到保险运营、财务管理、人事管理等各个方面。进入21世纪后，财务共享服务中心获得进一步发展。在欧美各国，已经出现了专业化的财务共享服务中心公司，许多企业将自己的财务管理外包给财务共享服务中心公司，财务共享服务中心公司收取一定费用，并对发包企业实施财务管理。财务共享服务中心的发展，反映企业的财务管理活动正在独立出来，这充分体现了企业管理分工的细化。我国是从2005年开始，引入财务共享的概念，并在一些大型集团企业中得到率先应用，以帮助企业实现高速扩张和发展。2013年底，财政部下发《企业会计信息化工作规范》中明确提出分、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用新IT技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心。2014年11月，财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设指导意见》提出：鼓励企业充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享中心，加快会计职能从核算到管理决策的转变和管理会计工作的有效开展。可见，财务共享服务已经逐渐从企业层面上升到国家层面，成为大型企业集团财务转型升级的一个重要方向。

2.2 在财务共享模式下推进企业财务管理转型

下面，我们来探讨如何在财务共享模式下推进企业财务管理转型。

（1）研究企业情况。企业财务管理转型，是一项重大工程。在进行企业财务管理转型前，首先必须对企业的情况进行全面研究。要认真研究企业的规模、所属行业、生产能力、资产总额、营业收入、净利润、企业的组织架构、企业现行财务管理模式、企业现有的人力资源情况、企业的财务情况（包括企业近几年的总资产收益率变化、净资产收益率变化、营业收入变化、营业毛利率的变化、营业净利润率的变化、财务费用的变化、资产负债率的变化、现金资产率的变化、运营资金比率的变化、财务杠杆的变化等等）、企业当前财务管理中存在的问题[3]。然后根据企业的战略发展目标、战略发展计划，评估企业是否需要进行财务管理转型。若评估结果显示企业现行财务管理模式中的问题难以解决，已经影响到企业的长期发展，则必须督促企业管理层实行财务管理转型。

当前进行财务管理转型的企业主要是大型企业集团。大型企业集团有母公司、子公司、分公司。母公司内部又有十几个甚至二十几个部门，加上母公司、子公司均实行自上而下的封闭式垂直管理，导致企业集团的财务管理效率低下。因此，这类企业集团的确需要进行财务管理转型。

（2）为企业集团构建财务共享服务中心架构。企业财务共享服务中心规模较小、人员较少、层级较少，可采用垂直型结构，包括三个层级：第一层级：执行总管，执行总管通过ERP系统控制整个财务共享服务中心；第二层级，财务总监，财务总监向上对执行总管负责，向下领导各个财务部[4]；第三层级，各个具体的财务部门。这些财务部门的具体数量、以及具体分工必须根据企业集团的具体情况而定。在一般情况下，第三层级至少要包括三个不同的财务部：专业财务部（负责资金管理与税费管理）、业务财务部（负责企业集团的供应链财务管理、销售服务财务管理、消费者财务管理）、共享财务部（负责企业集团在全国各个区域的财务管理、各家子、分公司的财务管理）。

（3）明确各个财务部的职责。在财务共享服务中心架构构建完毕后，需要明确各个财务部的工作职责。 业务财务部主要负责：对各个业务单元进行经营分析，推动各个业务单元完成绩效目标；对业务和产品投资决策提供支持；防范企业集团的财务风险，采取必须措施进行财务风险控制；处理各家子、分公司各业务单元的财务工作；对各种业务产品实施财务成本管理；对企业集团全面预算管理进行月度滚动预测，对企业集团经营情况定期进行分析，推动企业集团实现既定目标，对企业集团投资决策提供支持[5]。

专业财务部主要负责：充分利用企业集团的外部资源，加强企业集团与银行、企业集团与税务机关之间的合作，充分运用销售链、供应链资源，为企业集团加强筹融资，认真研究各项税收政策及税收政策的变化情况，主动实行税务筹划；对国家的经济政策、国内外宏观经济的变化进研究分析。

共享财务部主要负责：企业集团日常财务核算及内部流程的标准化建设；企业集团预算管理，向企业集团内部以及企业集团外部及时披露真实、可靠、标准化的财务数据。

（4）为财务共享服务中心建设信息化管理系统。财务共享模式之所以具有极高的效率，乃是因为财务共享模式主动应用各种先进的信息化管理技术。在明确各个财务部的职责后，就需要为财务共享服务中心建设信息化管理系统。企业集团必须梳理各项经济活动流程，要在母公司、子公司、分公司的各个部门配置ERP系统、OA系统、会计系统及其它信息化管理系统，将各个信息系统与财务共享服务中心连接起来，实现企业内部财务信息的高效传递和分享，促进风险管控前移、促进业务规范化、提升管理效率、降低运营成本，为企业提高决策效益和管理效益。

（5）发挥财务共享的基础服务职能。企业应具体结合实际情况开展财务共享服务中心的建设工作，切实发挥财务共享对企业“降低成本、提高规范”的基本作用，确保财务管理转型的高效推进。降低成本，是指财务共享模式下，由财务共享服务中心承担起企业各子、分公司的会计基础核算工作，使基层财务人员生产力得到最大限度的释放，使其工作更多渗透到日常经营的各个环节，为企业的经营决策提供更多的参考支持。提高规范，是指财务共享服务中心通过会计基础核算，实现对企业生产经营的过程监管，对不规范的经济业务活动行为予以预警指导，促进企业生产经营活动的标准化、规范化，从而发挥出财务共享的核算和监督等基础服务职能。

（6）推进财务共享模式下的业财融合。企业还应当思考财务共享模式下的业财融合。一是企业通过科学全面分析自身的财务流程和业务流程，在财务共享信息系统中设计相关接口，满足财务共享服务中心对业务信息的需求。二是在企业内部进一步深化业务和财务之间的双向沟通，将财务管理向前延伸，以业务为起点，深入企业生产经营的各个环节，提供全过程的财务管理服务，为企业的战略决策提供全方位的数据支持和建议。

3 结语

随着大数据、互联网+等信息技术的快速发展，财务共享模式作为一种新型的企业财务管理模式应运而生，越来越多的大型企业集团开始逐步探索财务共享服务模式。财务共享模式，在降低企业财务管理成本的同时，促进企业财务管理效率的提升，从而提升企业的管理质量和管理水平，让企业顺应时代发展的潮流。由于财务共享服务的建设具有长期性、系统性和复杂性特点，涉及到企业内外部的诸多方面，对于大型企业集团来说，在建设过程中需要根据自身的实际情况不断完善优化和升级，在财务共享模式下主动开展财务管理转型。