上市公司并购失败成因研究

王明明

摘 要：想要强化我国上市公司的整体实力，就要适当加速上市公司的并购速度，对上市公司的并购行为进行规范，对上市公司在并购中遇到的问题进行及时处理。本文将在阐述上市公司并购相关概念的基础上，对我国上市公司并购失败成因进行深入研究，希望可以为我国上市公司并购提供一些借鉴作用。

关键词：上市公司;并购失败;并购目标;并购能力;并购动机

一、引言

当下，全球经济形势愈发复杂，企业并购成了各个企业保持经济发展的重要方法，我国企业亦是如此。但是经过实际调查，我国企业并购并未取得预期的理想效果，失败率很高，无论什么规模的企业都存在并购失败的情况。由此可以看出，并购并不是想象中那么简单。从并购失败的因素来讲，它是繁杂的，所以对其失败原因进行探究至关重要。

二、上市公司并购概述

上市公司又叫公众公司，指的是公司发行的股票通过国家证券监管部门批准，能够在证券交易所挂牌交易的股份有限公司。并购指的是两家以上的独立公司合并组成一家公司。上市公司并购和通常情况下的企业重组以及资产重组具有一定的差异性，它实际指的是在市场经济环境内上市公司和其他公司经过合作以及购买等诸多形式而结合成为一个公司的经济行为，并购是上市公司在市场经济条件下实现运转的重要方法。并购可以很好地助力上市公司资源和产业结构优化，从而提升上市公司在市场的竞争力，帮助上市公司扩大规模以及集约化发展，使上市公司的经济效益和社会效益有所提升[1]。

三、并购动机造成并购失败

对于上市公司并购来讲，它属于经济行为，需要以公司的经济发展为基础来确立未来的战略目标。但在现实生活中，部分上市公司在进行并购时根本没有一个以经济和发展为基础的明确的动机，对于并购的运用仅仅是帮助公司制造声势;还有的是看到其他公司并购取得了一定效果后盲从并购;还有一些是出于政府的意愿。相关人员以近几年的所有类型企业并购事件作为研究对象，运用事件研究法对这些事件的动因和并购绩效间的关系进行检验，发现一些并购之前运转优良、效益良好的企业，在并购后效益和运转都出现了问题。经过探究，发现诸多企业并购失败的主要因素是并购动机缺失或者不明確，如表1所示。部分上市公司管理者把并购和规模经济效益进行联系，想要运用扩大公司规模的方法来使得经济效益得到提升，但事实上并不是所有的上市公司都适合规模经济效果，那些适合规模经济的上市公司，都是并购后实行优异整合才完成[2]。还有一些上市公司为了使公司的实力得到强化，把并购和多元化效益进行关联，这种方式的运用对公司支柱产业又有很大程度的削弱，导致公司竞争力不如以前。从政府的角度出发，上市公司并购是地方政府解决亏损公司的有效方式，在推进过程里，一些拥有优势的上市公司被动并购导致效益下降[3]。以上这些情况都是并购动机缺失或者不正确造成的，上市公司的并购动机一定要以公司的经济效益和发展为出发点，并要基于上市公司的实际情况。

表1 并购失败动机因素占比

研究时间 研究对象 失败因素占比

2015 239家企业 动机因素：53%;其他因素：47%

2016 188家企业 动机因素：68%;其他因素：32%

2017 223家企业 动机因素：48%;其他因素：52%

2018 335家企业 动机因素：66%;其他因素：34%

2019 443家企业 动机因素：70%;其他因素：30%

四、并购能力评估造成并购失败

上市公司实施并购行为一定要拥有并购能力。但是在现实中，许多上市公司对于自我评估这个环节不够重视甚至忽略，它们更重视对选取目标公司的标准和公司整体状况进行调查评估，这致使很多上市公司在对自身并购能力不清晰的情况下进行并购，最终以失败告终。相关研究表明，上市公司并购能力是在特质并购环境里驱使企业作出并购战略选取和制订并购计划的力量所在。这种力量源于上市公司所有或者掌控具有价值和稀少的资源，还有特有的能力所达成的产品及管理优势。同时，并购能力的鉴识要在并购外部环境以及并购能够支配的资源和并购管理能力这三个领域实现，以使上市公司的高层对企业并购能力实现较为科学的评审，清晰本身能够实现怎样规模的并购，这也是很多上市公司并购失败的重要因素。还有一些研究表明，进行并购时，把一个产业转移到另外的产业当中，相当于把旧经验转移到它们无法发挥作用的新环境中，很容易产生上市公司的并购绩效差距。假使后面的并购和前面的并购行业是相差不多的，有着一定关联性存在的，那么不好的经验传送会得到很好的抑制。通俗地讲，上市公司的并购效益和并购经验有着直接关联，对于跨行业并购更甚[4]。

五、并购目标企业选择造成并购失败

在上市公司并购活动中，正确地选取和确立目标公司，是并购的重中之重，同时是策划并购操作方案的根基。由美国在线与时代华纳失败的并购可知，一定要对并购对象进行充分调查和探究，弄清并购方的特点和缺陷所在。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购的公司很容易为了获取更多利益而对并购方掩盖自己的不利信息，更有甚者制造虚假有利信息。在并购合约签署以前，目标公司若隐若现地对财务和经营等领域问题进行掩盖，并购公司高层对目标公司经营业务不熟悉，对并购战略有效实施和预估效益都会造成影响[5]。就算目标企业没对自己的问题进行掩盖，但是如果没能从双方匹配性角度来剖析目标公司，就有可能会选取比较符合并购战略需要的目标，而这些目标并不合适自己。目标公司的选取是要依据目标企业是否符合并购企业的发展目标，同时双方的资源是需要拥有一些关联因素存在或者是互补关系存在。对于不同的目标企业而言，其对不同的收购企业来讲有着不一样的价值，这就需要把目标企业和收购企业是否相互吻合当作目标企业的选取标准，如两个企业在渠道层面和生产以技术等方面没有特别大的差别，就可以选为目标企业。

六、并购后整合造成并购失败

对于部分上市公司来讲，并购失败或效果不明显的主要因素是管理整合工作不到位。经过实践和探究，笔者发现一些上市公司并购失败都是因为并购后整合不到位。对于并购的价值而言，其都是在进行并购交易后产生的，因此在并购后实行管理整合是极为重要的。在实行并购后，管理人员首先要面对的问题就是对管理进行整合，如果整合不到位就会使企业的发展受到制约。一般来讲，较好的管理整合是要在并购双方企业原本特点不被破坏的情况下进行，通常情况下，双方的特点主要包括以下范围：知识领域、资源领域等各种组织资本[6]。并购后的整合过程是一个十分繁杂的过程，其中一共含有三个领域，分别是技术、政治、文化。其中，文化差异可以说是并购失败和并购效果不佳的重要因素，因此在并购后对企业文化整合是重中之重。不仅如此，企业间管理风格的差异性也是并购后效果不佳的主要因素。虽然在并购后，企业高层管理人员的管理风格对企业未来发展有着很大的影响，但是其并不是并购失败和效果不佳的根本原因。真正影响上市公司并购后效果和成败的是员工。一个企业的未来发展情况是和企业员工有着直接关联的，如果目标企业和并购企业的双方员工对并购不认可，那么就会造成员工的流失和员工间的内部矛盾等一系列问题，这些问题会影响上市公司的发展，直接造成并购失败或是效果不佳的情况。所以，并购后的整合工作就显得至关重要了，唯有在并购后对员工思想进行统一整合，使其思想认同并购。唯有如此，上市公司才可以遵照战略目标发展下去。在大多数公司并购失败后，绝大部分公司都承认了管理风格以及公司文化的差异是失败的重要因素。所以，公司文化以及管理风格是并购不能达到期望值目标的绝对要素。对于并购的成功与否主要的判断方式就是看并购公司的文化能否相互吻合[7]。

七、结语

当下，市场竞争越发激烈，这使得上市公司也面临着诸多挑战。为了应对各种困难和处境，企业并购成了应对挑战、解决困难，帮助上市公司持续发展的有效措施。基于此，本文对上市公司并购失败的因素进行深入探究，以期帮助上市公司在以后的并购中注意相关问题，提前做好预防和应对计划，同时对盲目并购也是一个很好的抑制。并购不管是对上市公司还是其他企业的发展，以及我国经济的发展都有着极其重要的推进作用。

参考文献：

[1]关静怡，刘娥平.对赌协议影响高管减持吗——基于A股上市公司定增并购事件的实证研究[J].广东财经大学学报，2020（2）：68-81.

[2]黃维娜，袁天荣.绿色并购现状、成因及政策启示[J].财会月刊，2020（3）：9-15.

[3]李善民，杨继彬，钟君煜.风险投资具有咨询功能吗？——异地风投在异地并购中的功能研究[J].管理世界，2019（12）：164-180，215-216.

[4]李阳一.企业并购中的财务风险防范[J].财会月刊，2019（S1）：72-87.

[5]罗琦，杨婉怡.股票错误定价与公司并购：研究述评[J].北京工商大学学报（社会科学版），2019（5）：81-91.

[6]谢洪明，张倩倩，邵乐乐，等.跨国并购的效应：研究述评及展望[J].外国经济与管理，2016（8）：59-80，112.

[7]钱欢.上市公司并购失败成因研究[J].江西金融职工大学学报，2009（1）：76-78.