团队熔炼四部曲

戈军珍

（珍谋钧略企业管理咨询）

真正的团队有明确的边界，为了谋求共同的目的而相互依赖，有稳定的成员关系， 给予团队成员足够的时间和机会来学习如何相互合作。 就像人不可能从儿童跨越到成年一样， 团队也不可能一夜之间成熟。 无论是刚刚成立的创业公司团队，还是并购组建的过渡团队，或者经过了几年的磨合持续开展运营的团队，都要经过一个成长过程。 团队成长并不是随着时间的推移自然达到预期的状态， 需要遵循着一定的规律。 我把团队主动成长过程称之为“熔炼”，团队熔炼四部曲：包容、主张、合作、共创

包容：团队成长第一阶段，团队接纳成员，成员融入团队

成员特点： 人们在这里确定他们是否被视为团队成员

情绪焦虑、内向，被接受的需要和被拒绝的恐惧都很强烈。 渴望被接纳又找不到更有效的与周围的人建立正常交流的办法。 大脑在忙于寻求安全状态， 这一阶段的成员在努力做一些团队所接受的事情，可能并没有高效的生产力， 他们的关注点都放在情感需求和担忧上。

其实不仅仅职场菜鸟如此，外聘CEO 融入组织也需要经历这个阶段。 特别是决策层在考察其是否称职的阶段， 虽然杂活儿不会落到头上， 但也不可能有机会开始大刀阔斧的改革。

领导者的责任：建立信任、依赖关系的最佳阶段

如果团队有领导者， 成员会倾向于他们的认可和指导。 成员希望自己的行为符合团队的标准， 遵守领导要求。

组织的“红线”在哪里，哪里就是组织成员的安全边界。 所以这个阶段领导者设定的基调很重要，这会很快成为团队公认的规范， 领导者影响部属行为在潜移默化的发挥作用。 无论承认与否，领导者本身的坦诚、努力、关注、语言习惯、行动风格、衣着，甚至弱点，其他人都会效仿。 应了那句俗话“谁带的兵，都有谁的影子”。

在这一阶段充满不确定性，好的领导者会建立和团队成员的 “诚恳对话”关系，你可以有所保留，但必须实事求是，这并不矛盾，对于融入慢的成员要给予足够的耐心与支持。 管理的本质是特定情境下的互动， 领导者与成员之间的关系在包容阶段“互动”显得尤为重要。 让成员舒适地度过“包容”期，才有可能有机会发挥潜能。

主张：团队成长第二阶段，成员感受到被包容， 开始表达权利和扩张边界

这个阶段很像动物在标出自己的领地， 任何胆敢进入的对手会受到警告和攻击。 这个领地意识部分来自于组织的岗位描述、 流程权限还有一些在组织规定范围之外的模糊部分。 是在命令系统之外建立尊卑的过程， 即使年资足够长久也未必能够保证边界不被侵犯。

成员特点：成员之间竞争激烈

人类从孩童时代就表现出的“控制”需要，是这个阶段的特点。 在个人主张的阶段， 成员已经熟悉团队的游戏规则， 他们成了博弈的主体， 有可能组合起来与团队整体或管理层博弈， 成员之间也存在各种博弈。 此时团队内部竞争非常激烈，能看到出色的个人表现， 尽管是以牺牲他人为代价。 人们尝试发现自己的优势，生产率提高，但团队凝聚力明显不足。 如果在这一阶段某个成员取得个人胜利， 其他成员的心里可能会有嫉妒；某个成员倒下，可能不少幸灾乐祸。

领导者面临挑战： 引导良性竞争

这是重要而有价值的阶段，但对一些领导者来说比较困难。 领导者需要成员创造业绩， 还要考察成员的成就动机。 哪些成员可以阶段性使用？哪些成员可以长期使用？哪些成员可以关键阶段使用？ 领导者可以满足他们表达个人主张的需要，更要鼓励团队成员承担责任。 即使成员动机未必纯粹， 只要对大局有利，就有机会引发良性竞争，建立成员承担责任的习惯。

不幸的是， 许多领导者感觉受到威胁， 自身的权威由于成员的出色能力受到挑战。 在组织晋升体系内成员可能跨部门调动实现晋升，短期影响部门利益， 甚至本岗位由于成员受到高层青睐带来威胁。 领导者需要在鼓励成员创造业绩和自己的权威之间建立一个平衡点，这就是团队领导者的格局。 领导者是否有自信引领团队成员相互挑战成长，是领导力塑造的关键环节。

综上所述， 第二阶段其实是团队的瓶颈。 很多团队虽然存在多年却从来没有跨越过这一阶段。

合作：团队成长的第三阶段，合作阶段是团队成员之间发展情感的范畴

成员之间开始把个体的胜利理解成团队胜利的一部分， 相互之间的贡献是对团队成果的补充关系。

成员特点：团结

这一阶段当成员有困难的时候，其他成员将团结起来支持他，当团队成员取得个人胜利的时候，其他人将共同庆祝。 由于共同目标的激励、 相互支持的努力使得团队的领导者和成员之间、 团队成员之间产生“默契”；由于沟通的顺畅、“误读”的成本降低，诚心帮倒忙的情况已属罕见，相互指责不见了，取而代之的是赞扬，团队效率明显提高。

这阶段的团队不是没有冲突，而是因为在同一目标之下，在创意、想法上会有不同的见解， 这些见解之间可能存在着矛盾、抵触、难以协调。 团队气氛可以更容忍冲突。

领导者面临挑战

强调团队整体发展， 异议受到压制，胜利的团队没有失败的个体；失败的团队没有成功的个体。 这个阶段团队的整体发展可能导致 “听不进去不一样的声音”。 团结不是合唱，不是没有不一样的声音，而是让所有的声音都能被尊重。 团队运营的高效率，让成员被激励得很兴奋，降低了团队辨识“风险”的能力的同时也失去了辨识“机会”的能力，以为如此下去就能很好地完成组织目标。

团队运营的高效率， 让领导者开始高估自己的“英明”程度，听不得不一样的声音。 管理者试图尽量避免冲突， 无法避免时选择管理冲突。 无论是压制还是放任都算不得最佳途径。 团队希望在尽量减少损失的前提下安然度过。 无论是领导者为了保护自己的权威， 还是团队成员被胜利冲昏头脑， 都有可能造成“失聪”。 个人主张被胜利的呐喊声盖过去了。

综上所述，其实对于企业而言，团队发展如果能搞成“合作”阶段，就可以打80 分啦，可惜以目前整体现状看，达到这个分值的不多见，时间并不是渡过这一阶段的良药。 如果我们在这一次结果将会不同的期待下，日复一日地重复同样的事情，我们并没有面对现实，久而久之，团队的合作状态也很难维持。

共创：团队成长第四阶段

这个阶段团队发展是超越合作的，是共同创造、转型、个人和组织共同进化的阶段， 这个阶段会觉察到各个成员的综合大于各个成员的总和， 团队为组织的潜能发挥提供了可能性。

成员特点：学习，挑战

团队成员在实践活动中发现组织发展中遇到的关键问题， 并通过学习型组织的运作模式建立解决问题的途径和方法。

团队的生态化特征突出， 团队生长出发现机会与危险的功能，并透过学习解决问题， 把问题变成组织成长的“垫脚石”。 挑战有两个含义：敢于挑战目标，把之前不敢想的目标放进视野， 把吹过的牛皮当成蓝图。 挑战同事， 以自己的想法、技巧、业绩激发同事们良性竞争的斗志； 被同事们卓越的工作能力所感染， 使自己更优秀才配得上这个团队。这里有明星队员，团队本身就是明星。

领导者面临挑战： 关注成员自身发展，排除干扰

这是团队成员一起追求自我实现的过程。 领导者需要创建团队的整体觉察， 确定做什么以实现更高的绩效。 团队成员除了长相不同，家庭背景、成长经历、内心世界都不尽相同。 领导者正是要承认这些不同， 才能识别团队成员可能发挥出来的独特潜能。领导者的所要承担的不再是指导，而是“排除干扰”。