特大型城市能源企业岗位职级体系建设的探索与实践

刘 炜

申能（集团）有限公司

0 引言

创新是第一“动力”，人才是第一“资源”。党的“十八大”以来，习近平总书记在不同场合强调要爱才惜才，要把《关于深化人才发展体制机制改革的意见》落到实处，加快构建具有全球竞争力的人才制度体系。习近平总书记指出：“综合国力竞争说到底是人才竞争。人才资源作为经济社会发展第一资源的特征和作用更加明显，人才竞争已经成为综合国力竞争的核心。谁能培养和吸引更多优秀人才，谁就能在竞争中占据优势。”党的“十九大”报告提出，人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。上海作为改革开放的排头兵，科学发展的先行者，通过在大型能源企业构建合理明晰的岗位职级体系，探索出一条结合国际先进经验、符合中国国情的特大型城市能源企业人才发展之路，对激活企业内部人才活力、构筑国家能源安全、服务人民生活具有重要意义。

1 能源企业建设岗位职级体系的背景

1.1 岗位职级体系建设的相关理论回顾

随着全球化浪潮席卷世界各国，现代企业治理正面临着来自国内外的严峻挑战，而人才作为企业的核心竞争力和智力资产，正成为企业是否能够长期发展的重要因素。如何实现企业内部治理结构的不断优化，激励并用好人才成为现代企业管理者需要考量的重要问题。为了迎接全球化带来的挑战和应对现代企业内部管理结构日趋复杂的趋势，岗位职级体系建设开始在各国企业中兴起。

20世纪初，岗位评估开始在美国企业中出现，发展到20世纪50年代已经形成了排序法、分类法、评分法和因素比较法四种岗位评估方法[1]。到了上世纪70、80年代，岗位评估已经风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用岗位评估系统来帮助搭建岗位系统以及作为薪酬给付的依据。岗位评估工具经过不断完善和开发，其操作性和科学性大大增加，并且具备了普遍适用性，不仅适应美国的企业，而且适应欧洲和亚洲国家的企业使用。在岗位评估工具中，最具代表性的就是海氏（Hay）岗位评估系统和美世（Mercer）的国际职位评估系统（IPE），它们都是通过选取不同的评估因素，并分配不同的权重对岗位进行打分，来确定各个岗位在企业中的相对价值。其中，应用最为广泛的海氏（Hay）岗位评估系统以知识技能水平、解决问题能力和风险责任三大因素设计了评价体系，从而解决了不同职能部门之间不同岗位的价值难以量化的难题[2]。文中企业采用海氏岗位评估系统来建设岗位职级体系。

1.2 岗位职级体系建设的必要性

1）区分岗位等级，确定岗位价值。在没有进行岗位评估的企业中，往往以汇报层级或岗位层级来反映岗位价值，无法确切反映岗位对企业产出的相对贡献差异。通过岗位职级体系建设，可以实现人力资源核心价值链的管理，即对价值创造者给予合理的价值评价，进而为价值创造者进行合理的价值分配奠定基础。

2）确保薪酬公平，实现正向激励。薪酬公平主要有内部公平和外部公平两个方面。内部公平是指薪酬水平应当与不同岗位的相对价值和岗位从业人员不同业绩相匹配，确保内部薪酬公平的前提是要比较出哪些岗位对于企业相对更为重要以及相对重要的程度。同样，薪酬外部公平是指同行业、同地区相同或相似岗位的薪酬水平具有总体一致性，是岗位价值的市场体现，确保外部薪酬公平的前提是进行岗位价值的科学对标。

3）实现人才和岗位合理匹配。人岗匹配的内在要求是个人能力与岗位任职能力要求相匹配，岗位价值评估的过程同时也是对岗位职责的梳理和岗位任职能力要求的评估。通常情况下岗位价值越高，对岗位任职能力要求也越高，岗位价值评估的基础——岗位职责——将成为个人能力评价的“锚”，结合能力评价工具的使用，进一步实现人岗的合理匹配。

4）明晰职业发展路径，打通人才横向纵向流通渠道。岗位职级反映的是岗位在企业中的相对价值，有利于企业以岗位价值为基础设计和完善员工职业发展体系和职业通道，合理规划重要岗位的继任计划，特别是为打通横向岗位间的人才流动提供价值依据。同时，让员工充分了解自己所处的位置，需要经过怎样的努力才能达到理想的位置，进而帮助企业员工合理规划自己的职业发展路径[3]，实现在企业内部的合理流动。

1.3 岗位职级体系建立的意义

1）形成统一的岗位价值、岗位等级设定评价标准。企业因从事业务或职能不同可以薪酬不同，但需要有一个标准。通过建立符合现代企业性质的岗位职级体系，可以形成统一的岗位价值和岗位等级设定评价标准，为人才在企业内部合理流动奠定基础。

2）激发人才进取心，释放人才潜能。由于历史原因，能源企业内部一直存在工作要求不够严格、考核不够严格、薪酬平均主义的倾向，难以有效激发员工的进取心和潜能，造成人才狼性不足和企业人力资源的浪费。通过构建有效的岗位职级体系，可以实现人才考核管理的可视化、量化，从而激发人才狼性和进取心，实现人力资源的有效管理和利用。

3）识别高价值岗位，实现薪酬分配激励。高价值岗位关系到企业的生存和发展，设立合理的岗位职级体系有助于发现和识别企业内部的高价值岗位。为高价值岗位匹配具有竞争性和激励性的薪酬，可以将合适的人才吸引到高价值岗位上来，从而确保企业的核心竞争力长盛不衰。

4）夯实人才基础，做强集团管控。能源企业在发展壮大中不断涉足金融等新兴行业，实现了集团多元化发展的愿景和目标，但同时集团也面临着如何有效管理各类不同类型企业的困境。通过设立合理的岗位职级体系，有助于发现、培育企业内部的优秀人才，进而为将人才输送到不同类型企业奠定了坚实基础，从而实现了集团管控不同企业的诉求。

2 能源企业建设岗位职级体系的探索

2.1 能源企业建设岗位职级体系是现实需要

1）企业专业化、市场化、国际化的现实需要。中国自加入世界贸易组织以来，国内能源企业就要迎接来自全世界能源同行的挑战，这就要求能源企业有主动变革的意识，通过企业内部组织体系的重塑，打造一支专业化、市场化、国际化的人才队伍。通过建设岗位职级体系，建立服务集团发展的人力资源管理体系，可以将企业内部的人才盘活，使得人尽其才。

2）管理颗粒度精细化、量化的现实需要。做大做强国有企业、实现国有资产保值增值一直是党和政府对国有企业的目标和要求。特大型城市能源企业作为国有企业的重要组成部分，还承担着服务实体经济、服务人民生活的重任。要把这些目标实现好，就要改变过去能源企业粗放型的管理模式，向管理颗粒度精细化、量化转变。建设岗位职级体系就是实现能源企业管理颗粒度精细化、量化的重要抓手[4]，通过岗位职级体系建设可以摸清企业内部所属部门和下属企业的岗位状况和重要程度，进而优化岗位结构，派驻合适的人才到相应岗位胜任，将岗位和人才完美结合，实现岗位效能的最大化。

3）留住人才、用好人才、调动人才工作积极性的现实需要。任何企业要实现基业长青，都无法忽视人才的重要价值。能源企业以往的人才评价和考核体系是粗放型的，薪酬结构也没有实现差异化，导致企业内部重要岗位和非重要岗位的薪资差异并不是很大。久而久之，人才进取心不够、人才潜能动力不足、人才流动不足的弊端愈发凸显。通过岗位职级体系建设，对企业内部和下属企业的岗位进行合理的评估，确定岗位价值，以此为基础构建合理的薪酬结构，实现薪酬的差异化，进而激励人才工作积极性，也为人才在企业内部正常有序调动打下基础。

2.2 能源企业建设岗位职级体系的实践

2.2.1 设置岗位

基于集团战略发展目标，对集团总部各部门及其部门业务流程和职责进行梳理，厘清各级部门职责、各岗位职责，确保岗位设置是完整的、职能是完善的、关键职责是明确的、权责边界是清晰的，在此基础上形成《部门职责和岗位说明书》。按照上级要求和集团中长期发展战略，调整总部组织架构，增设党委组织部、党委宣传部等部门，重新划分相关部门职责。对于多头管理的投资管理、行业研究、绩效考核等职能，或整合到一个职能部门，或进行分类管理。部门职责、岗位职责梳理和岗位设置是岗位职级体系建设的基础工作。

2.2.2 定编定岗

对于以管理岗位为主的部门和企业，不同于生产制造类岗位，无法按照劳动效率法来精确计算各岗位的编制人数。按照集团人员精简的要求，根据集团的历史数据，结合企业发展目标，综合考虑人员培养等因素，制定短期、中期的人员编制。

2.2.3 评估岗位价值

采用海氏三维度八因素评估法，通过知识技能、解决问题、责任性三个维度，对不同岗位的相对价值（重要性）进行量化评估。评估岗位责任性维度时，综合考虑能源企业能源相对垄断、安全保供任务较重的特点，适当降低企业规模、营收规模的影响，提高安全保供对社会的影响。对于中层管理人员岗位，只评估正职的岗位价值，如副职基本为协助中层正职开展工作，副职职级对照正职的职级相应降低2～3 个职级。岗位价值评估是岗位职级体系建设的重要工作。

2.2.4 建立岗位职级体系

根据岗位价值评估结果，整理分析确定各岗位对应的职级（每个岗位职级对应岗位价值区间，即分值区间），形成集团所有岗位岗级图谱。结合能源企业总部实际情况，设管理序列和业务序列两个职级序列。其中，管理序列适用于公司高层管理、中层管理岗位，细分为部门总经理级、部门副总经理级、部门总经理助理；业务序列适用于战略、投资、财务、人事、审计、党群等工作的岗位，细分为高级经理、经理、高级主管、主管、高级专员、专员。在员工发展通道上为Y 行双通道，高级经理和部门副总经理职级相同，经理和部门总经理助理职级相同。根据企业员工从事的工作，还可设置专业技术、操作技能等序列。

2.2.5 动态跟踪调整

集团在不同阶段有不同的发展目标，岗位职级体系需要不断适应集团的战略发展要求，随着战略、任务的变化进行动态调整和跟踪管理，建立配套的岗位职级体系，同时内化形成适合集团自身特点的岗位评估标准。

2.3 能源企业岗位职级体系应用

岗位职级体系建设的重要意义是其在人力资源管理体系中的应用。结合企业工作实际，对干部管理、绩效考核、薪酬激励、职业通道、关键岗位管理、教育培训相关制度进行修订，并定期对整套人力资源管理制度进行修订维护。

2.3.1 干部队伍管理方面

岗位职级体系建设完善了企业内部干部职级划分标准，由原来的以管理层级为主要依据，转变为以岗位相对价值为主要依据。新体系中干部职级真正反映所在岗位的责任范围、管理幅度、价值大小和重要性，有利于理顺干部层级关系，打破原有的各系统单位干部管理与交流的壁垒，实现干部在不同单位间挂职或交流。干部的薪酬管理可以根据职级，在相似业务板块内进行统一规范，按照岗位评价结果和岗位任职人员情况，建立宽带薪酬体系，使干部交流工作更加灵活高效。

2.3.2 绩效考核方面

岗位职级体系建设明确了部门关键职责和岗位关键职责，考核目标和考核方向更加清晰，与公司发展战略、年度重点工作结合得更紧密，有利于进一步通过完善考核办法、强化绩效管理的导向作用，提升整体业绩。公司修订员工考核管理办法，将公司绩效、部门绩效和个人绩效三部分内容作为员工年度考核内容，其中部门绩效主要为年度部门关键职责完成情况，个人绩效主要为年度个人关键职责完成情况，由直接上级进行考评评分，将岗位职级体系工作成果充分运用于公司绩效管理中。

2.3.3 薪酬激励方面

公司根据岗位职级体系，修订职级薪酬管理办法，合理确定不同岗位、不同职级的薪酬标准和范围，通过加大绩效考核结果与薪酬挂钩力度，加大直接上级的考核分配权，进一步拉开薪酬差距，充分发挥薪酬激励功能，真正体现薪酬的内部公平性、激励性和外部竞争性。

2.3.4 职业通道方面

岗位职级体系将覆盖企业整个系统，从横向、纵向打通了职业发展通道，明确了纵向晋升途径和横向流动渠道，特别是有利于促进企业内部不同产业、企业间人才流动。公司根据自身企业的特点，制定员工职级定级及晋升管理办法，使员工明了职业发展的空间以及晋升的学历、职称、工作经历、工作业绩等多方面要求，找准职业奋斗的方向，充分调动员工的工作动力。

2.3.5 关键岗位管理方面

岗位职级体系量化反映了各个岗位的相对价值和重要性，有利于对关键岗位的确认和划分，以及关键岗位人才的储备、培养和使用，关键岗位干部人才梯队建设工作目标更加明确。对于关键核心岗位、一定职级和业绩上的员工，识别为公司核心员工，进行专项跟踪，提供交流、轮岗、培训等培养举措，帮助员工更快更好地成长，同时防止流失。

2.3.6 教育培训方面

岗位职级体系建设明确了岗位任职要求，有利于进一步结合绩效管理工作和人才梯队建设需要，分析梳理员工能力短板，制订实施更加具有针对性的培训方案，切实提高人员培训实效。

2.4 能源企业岗位职级体系建设的影响和思考

2.4.1 对现有管理制度的影响

岗位职级体系建立后，岗级、职级、薪级体系势必打破先前的模式，公司将根据不同岗级确定职级，根据不同职级确定薪酬和福利，根据绩效评估给予员工职级的升降。在体系调整的起初，一定会遇到内部的阻力和矛盾。公司应根据各体系的对应关系，充分考虑员工历年收入，统筹平衡员工个人薪酬水平，通过两至三年的薪酬分配调整，逐步使员工薪级与职级达到科学对应。

2.4.2 对未来的展望和思考

岗位职级体系建设工作随着在集团系统的推进展开，涉及企业和员工的不断增加，将加大这项工作的难度和复杂性，对人力资源管理规范化的要求也将越来越高。岗位职级体系建设仅仅是人力资源规范管理的基础和开始，岗位职级体系的建成，进而定将推动职业通道、绩效管理、薪酬管理、干部管理、培训管理等人力资源各模块的改善。同时，这是一项动态优化、持续改进的系统工作，需要定期做好岗位的维护工作，在实践中对岗位职级体系和各项制度进行改善，使公司整个人力资源工作不断提升，紧密服务于公司的战略发展。

3 结论

构建适合特大型城市能源企业的岗位职级体系，通过科学方法合理评估岗位价值、优化岗位结构，实现人才和岗位的有效匹配，激发企业内部人才活力，实现人才在企业内部有效流动。同时，以岗位价值为标准构建具有内部吸引力、外部竞争力的薪酬结构，为吸引集聚留住用好人才打下基础，进而通过一流的人才队伍为能源企业的现代化管理赋能，使传统能源企业顺利向专业化、市场化、国际化的现代型能源企业迈进。