油气管道项目IPMT项目管理模式的组织结优化浅析

摘 要：为实现工程建设目标，根据项目特点选择合适的工程项目管理模式至关重要。油气管道项目具有投资高、专业多、施工复杂，专业性强的特点，适合采用IPMT一体化项目管理模式进行建设，也出现了较多的优秀应用案例，但仍然存在优化空间，特别是组织结构模式选择方面需进一步优化，本文结合目前油气管道项目的特点和现状，分析影响项目建设的组织结构因素，并研究提升措施。

关键词：IPMT;油气管道;项目管理;组织结构

工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能正常运行，并确保实现预期的目标[1]。目前，国内油气管道建设越来越多开始采用IPMT+工程监理模式进行施工阶段项目管理，该模式有利于精简业主方的组织管理机构，减少日常事务性管理工作，可集中精力进行项目决策，业主和项目管理承包商（PMC）通过有效组合达到资源及优势的最优化配置，但IPMT管理模式需有一个适合的组织结构做骨架支撑方能充分发挥优势。

1 组织结构模式选择

1.1 IPMT管理模式简介

IPMT为Integrated Project Management Team的缩写，也即一体化项目管理团队，IPMT为业主+PMC（项目管理承包商）组成一个联合的一体化管理组织[2]。业主单位由于缺乏工程方面专业知识，主要负责项目决策和监督，项目管理承包商发挥其专业管理能力，推动工程开展。

1.2 组织结构简介

组织结构可以用组织结构图进行描述，反应组织系统中各个组成部门之间的组织关系或指令关系。组织结构模式大体可分为职能组织结构模式，线性组织结构模式和矩阵组织结构模式三种。

1.3 组织管理模式特点

1.3.1 职能组织结构

在职能组织结构中，职能部门可根据管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门会有多个指令源，多个指令源会影响管理机制的运行，属于多头管理。

1.3.2 线性组织结构

在线性组织结构中，每一个部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个部门的指令源是唯一的，避免了矛盾的指令而影响组织系统的运行，属于单头管理。

1.3.3 矩阵组织结构

在矩阵组织结构中，在最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门，比如纵向可以是职能部门，横向可以为项目部门。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向的交叉工作，指令来自于两个工作部门，因此指令源为两个，当指令源矛盾时，由组织的最高指挥者或部门协调或决策。在实际项目中，为了避免两个指令源矛盾对工程推进的影响，可采用以横向部门为主或纵向部门为主的矩阵组织结构，如图1所示。

1.4 油气管道工程组织结构应用现状

国内油气管道项目主要由中石油、中石化和中海油三大油气公司投资建设，近些年来，逐年开始引入IPMT管理模式。但在实际应用中，仍存在以下不足：

1.4.1 业主过度参与

采用IPMT管理模式的目的是引入专业的项目管理团队

帮助进行项目管理，推动工程建设。但在实际管理中，业主存在过度参与情况，导致PMC项目管理承包商作用弱化。

1.4.2 组织结构和组织机构混淆

组织结构是相对工程项目而言，组织机构是相对行政层级而言。在项目执行过程中，行政过多参与到项目内部组织结构中，导致指令的混乱和非专业指导的增多，不利于工程项目推进。

1.4.3 没有建立清晰的组织结构模式

项目进入实施阶段，应根据项目规模大小，专业化程度的高低，工期的长短明确项目的组织结构模式。但在具体项目实施工程中，存在组织结构模式选择错误，或纸面上的组织结构模式与实际操作的模式不符或脱节。

2 组织结构模式的选择

上述提到的三种组织结构模式各有利弊，具体选择应结合具体项目的特点确定。对于油气管道项目，无论采用哪种组织结构模式，首先应尽量克服行政的过度参与，具体执行充分授权IPMT一体化项目管理团队，并给于充分信任和支持。通过合同方式约束IPMT行为，确保其履行职责。对于组织结构模式的选择，建议如下。

2.1 尽量避免采用职能组织结构

油气管道项目一般投資较大，特别是油气管道支干线项目，涉及专业多，技术水平要求高，施工工序交叉，建设环境复杂，项目实施过程中千头万绪。而职能组织结构的最大特点就是多头管理，存在多个指令源。指令的混乱或指令矛盾将使项目开展杂乱无章，功效下降。

2.2 建议小型油气管道项目采用线性组织结构

小型油气管道项目一般程序相对简单，参与人员较少，协调事宜相对较少、易于统筹把控。线性组织结构主要特点为层级明确，指令单一。对于小型油气管道项目，指令的准确传递极为重要，指令传达准确，执行到位及可保证项目的顺利推进，避免多头管理造成简单项目复杂化。

2.3 大型油气管道项目建议采用矩阵组织结构

大型油气管道项目涉及管理部门和项目部门多，需要整体统筹规划，项目结构层级众多，纵深较大。如采用线性组织结构，虽然指令明确，但指令传递路线长，不利于大型项目建设的推进。采用矩阵组织结构，利于指令的高效传达，指令源为两个，可避免众多指令源造成的混乱。另外可进一步明确采用以项目部门指令为主的矩阵组织结构，如图2所表示，图中Xi为合同、财务等管理部门，Yi为主导项目推进的项目部门，实线表示以横向指令为主。

3 结论

IPMT一体化项目管理模式提高了项目管理的水平，对工程推进起到了积极作用，“业主+PCM”的管理组合体是一个大业主的概念[3]，业主与PCM（项目管理承包商）人员之间只有职责之分，没有业主与承包上的主从之分，要形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。

在IPMT一体化项目管理模式中，选择合适的组织结构做为骨架支撑和信息传送的管道，组织结构模式确定后，应严格执行，避免流于形式，避免执行过程中转化为职能组织结构模式而造成多头管理，业主单位在IPMT管理中应集中精力做好决策和监督。

参考文献：

[1]任远飞，高格陵.“IPMT+工程监理”一体化项目管理模式在多项目管理中的应用[J].建设监理，2011（11）：8-9.

[2]廖沈力.IPMT一体化项目模式及其应用[D].上海：上海交通大学，2007.

[3]曹晓丹，刘旭，陶先芳等.“IPMT+EPC+工程监理”一体化项目管理模式的组织结构优化[J].科技论坛，2013 （20）：235-236.

作者简介：

韩彦冬（1986- ），男，黑龙江绥化人，工程师，2010年毕业于东北石油大学油气储运工程专业，现主要从事油气管道工程建设的设计和管理工作。