国外项目联合体的风险识别和控制

周广标

中国化学工程第十一建设有限公司 河南开封 475002

随着“走出去”政策的不断深入实施，与国际承包商或当地公司组成国外项目联合体成为当前国际工程承包市场的发展趋势，也成为国外项目中标和市场开发的有效途径。但由于国外项目联合体运作的复杂性，加上国内企业对这种项目模式缺乏经验，导致联合体运作存在着很多不确定性和风险，出现许多不尽人意的情况，有的甚至半途而废或发生诉讼。

那么，什么是国外项目联合体？它组建的目的是什么？又有哪些组织模式和表现形式？如何才能识别联合体的风险并进行有效控制呢？

1 联合体的概念定义

国外项目联合体（以下简称联合体），是指由一个国籍或不同国籍的两家或两家以上具有法人资格的承包商通过各种形式（如资金、人力、技术等资源）进行联合，共同参加某项国际工程项目的资审、投标、签约，并共同完成工程项目合同的一种国际工程承包行为。

2 联合体的组建目的

联合体的组建目的主要包括：

（1）当地政府或投资的国际金融机构或业主的规定和要求；

（2）充分利用当地承包商熟悉当地市场的优势，获得市场准入条件；

（3）享受特定的优惠条件；

（4）实现资金、人力、技术等资源的优势互补；

（5）充分利用国际大承包商的融资能力；

（6）降低和分担独立承担工程项目的风险；

（7）实现多项目协调机制，加快工程进度；

（8）学习国际大承包商的先进技术和管理经验；

（9）开拓国际工程承包市场。

3 联合体的组织模式

联合体有3 种组织模式：合资公司、紧密型联合体和松散型联合体

3.1 合资公司

由各合作方共同投资并注册一个具有独立法人地位的新公司，即合资公司。由合资公司以公司名义承接工程合同并具体执行。其运行风险相对较小，但从法律上讲不是真正的“联合体”。常见形式如EPCM 总承包联合体。

3.2 紧密型联合体

紧密型联合体本身不办理公司注册手续，而是由各方按照签署的联合体协议中规定的各方责任、义务、权益和参股组建统一的项目部，项目盈亏按参股比例各自负担；工程合同由联合体项目部具体执行，实行统一管理、结算和对外联系。这种联合体运行风险相对松散型联合体要小得多。常见形式包括EPC 总承包联合体、设计联合体和施工联合体等。

3.3 松散型联合体

松散型联合体本身不办理公司注册手续，也不组建统一的项目部，而是按照联合体协议规定的各方的工作范围、权利与义务，各方分别负责各自范围内的报价，经联合体相互审查、汇总，统一向业主报价；项目中标后，联合体各方按联合体协议规定分别实施各自范围内的工作并自负盈亏。但由于联合体本身组织松散，极易出现管理不善和沟通协调不力等问题，容易造成联合体运行失败，运营风险很大。常见形式是设计联合体和施工联合体，常见于设计承包或施工承包模式，在EPC 总承包模式中一般不常见。松散型联合体是风险最大的联合体模式，下文探讨的联合体风险主要指的是这种联合体的风险。

4 联合体的风险分类

4.1 按风险来源分类

（1）联合体内部风险：这是联合体这种组织特有的风险，主要是由联合体内部各方的矛盾引起的，如合作方选择失误、内部管理紊乱、责权利划分不清等。

（2）联合体外部风险：这是由联合体所在的外部大环境引起的风险，如政治、经济、汇率、社会、自然环境及条件等。

（3）项目本身风险：项目本身特点所造成的风险，如项目复杂程度高、融资成本高、工期长等造成的工程质量不达标、工期延误和成本超支等。

4.2 按联合体阶段分类

（1）启动阶段风险：从各方母公司之间开始接触到联合体的建立，包括谈判和签署联合体协议。

（2）联营阶段风险：从联合体开始正式联营、项目实施到项目完成。

（3）解散阶段风险：联营工作和项目完成后的联合体结束工作，包括分享收益和分担债务。

4.3 按影响造价程度分类

（1）资源涨价风险：包括材料价格上涨、设备价格上涨和劳动力成本增加等；

（2）管理风险：包括成本预算不精确、费用控制机制不适当、工作范围增加、工期延误、分供商选择失误、设计变更、业主资金支付问题及与其他承包商的协调等。

（3）母公司风险：包括各方母公司的过度干涉、母公司的财务问题，以及对项目损益的不同估计和工作分配的分歧等。

5 联合体的风险识别

国内外研究表明，风险最大的联合体是松散型联合体，而它最大的风险来源是联合体内部风险。主要原因是由于这种联合体是以联合体协议和各方利益为纽带和基础组建的，本身组织松散，各方的合同履约意识、诚信合作意识和义务责任意识淡薄，认识差异和利益驱动不同，互不信任、互不配合；加上联合体项目部组织设置的不合理、不完善，缺乏必要的沟通渠道和协调机制，各方各自为政，容易造成沟通不畅、协调不力等问题，因而潜伏着各种风险。

5.1 合作伙伴风险

选择合作伙伴是建立联合体的首要工作，也是能否成功中标和完成项目的关键。研究和经验表明，选择了不合适的合作伙伴是联合体内部最大的风险，相当于内部隐藏着一颗随时引爆的炸弹，可能最终导致联合体解散或项目中止，必须引起高度关注和警惕。

不合适的合作伙伴主要表现在：

（1）合作伙伴的资质不够，信誉不好，经验欠缺，财务状况差，业务状况不佳，行业优势不突出；

（2）合作伙伴的技术能力一般，资源不充足或无互补资源；

（3）合作伙伴的社会影响较小，与当地政府的关系一般；

（4）合作伙伴的经营理念不契合，不能理解和包容不同文化的差异；

（5）合作伙伴组建联合体的动因不纯，仅仅为了其单方面的利益。

5.2 组织设置风险

内部组织机构的设置不合理、不完善，内部机制未建立或不完善，相关职位的责权利不明确等，是联合体组织设置中的常见问题，也是引起联合体内部沟通、协调不力，造成联合体不能形成高效运行统一体的根源。

联合体组织设置问题主要表现在：

（1）没有组建统一的联合体项目部；

（2）项目部组织设置不合理、不完善；

（3）项目经理有职无权，不是真正的联合体第一责任人和第一领导，协调不力、沟通困难、处理争议缓慢；

（4）各方、各部门之间没有建立沟通和协调组织，缺乏必要的交流渠道。

5.3 沟通协调风险

缺乏必要的沟通和协调组织与机制，联合体内部的沟通协调就会存在风险，管理不好或处理不当的情况必将与日俱增，最终酿成无法收场或不可收拾的后果。

联合体内部沟通协调问题主要表现在：

（1）内部没有建立沟通、协调机制，联合体整体运作效率低下；

（2）项目部各方管理文化不能融合，没有形成统一体；

（3）各方各自为政，不遵守团结、合作、诚信、共赢的准则，沟通不畅、协调不力；

（4）各方合同履约意识、诚信合作意识和义务责任意识淡薄，认识差异和利益驱动不同，互不信任、互不配合；

（5）工程范围增加、工程延期、成本增加、设计变更、母公司的干涉等事件发生时，容易出现联合体各方间的纠纷。

5.4 工作范围界面风险

联合体各方的工作范围和工作界面划分不清，就会导致各方产生异议和纠纷，甚至诉诸法律。

工作范围和界面问题主要表现在：

（1）联合体组建期间，没有仔细考虑各方业务优势和工作界面衔接，仅仅为了项目中标或平衡各方关系而臆断分割工作包、划分工作范围；

（2）过分信任合作伙伴或单方面想象着中标后再详细协商和划分工作范围，而中标后合作伙伴拒绝重新划分；

（3）联合体投标期间，由于急于竞标成功和对外国企业潜意识的听从和服从意识，中国企业会不自觉地或不考虑后果地听从外国合作伙伴的指挥，签署了有利于对方的工作范围和界面，自身承受巨大风险，而项目利益却都被外国合作伙伴占尽。

5.5 连带责任风险

联合体与业主签订的主合同中，一般都会明确约定，任何一方均需履行全部合同义务，任何一方均不得以其联合体协议的约定来对抗业主。

联合体连带责任一般表现在:

（1）虽然在协议中明确约定了联合体各方的责权利和风险分配，但一旦联合体工作出现问题，业主都要联合体其他方承担连带责任；

（2）如联合体一方因各人力、资源、技术、管理、资金等原因不能或不完全履约主合同，联合体的其他方要完成主合同履约；

（3）除非不可抗力，若中标后联合体放弃与业主签订合同，除投标保证金（保函）不予退还外，联合体各方对业主的损失承担连带赔偿责任。

5.6 母公司风险

母公司风险主要在于母公司对联合体的过多干预、对联合体经营策略的变化，以及母公司出现财务问题。

母公司风险主要表现在：

（1）各方母公司过多控制联合体，导致联合体效率低，审批手续多，成本增加；

（2）各方人员潜意识地听从母公司的指令，内部沟通容易出现问题，使联合体项目部成为摆设；

（3）各方母公司对联合体经营策略的变化将直接影响联合体的工作，甚至导致联合体协议中止或联合体解散。

（4）各方母公司如果出现财务困难或破产，自然也会影响到联合体的稳定。

5.7 联合体外部风险

这类风险是由项目外部环境造成的，如政治环境、经济环境、汇率变化、社会条件和自然条件等。

外部风险主要表现在：

（1）不可抗力和社会动荡；

（2）国家法规政策的不连续；

（3）国家经济出现大的波动；

（4）汇率变化和通货膨胀；

（5）资金汇出限制；

（6）进口限制；

（7）社会、文化和宗教差异；

（8）语言障碍。

5.8 项目特定风险

项目本身特点所造成的风险，它是由项目本身特点和业主等引起的。

项目特定风险主要表现在：

（1）设备、材料、人工价格上涨；

（2）工程范围扩大；

（3）工程量增加；

（4）工期延误；

（5）业主支付不及时或不能支付；

（6）业主失信；

（7）项目各方之间关系不佳；

（8）分包商/ 供应商的能力不佳；

（9）业主过高的要求或过多的变更；

（10）部分合同条款的争议。

6 联合体的风险对策

对于任何联合体，从合作伙伴的选择、联合体协议签署、项目投标、项目议标、签约到项目执行全过程，都应当重视和认真研究相关风险，并采取有效措施控制风险、减少损失。对于松散型联合体，更应该引起高度关注和警惕。

6.1 全面分析综合评估，慎重选择合作伙伴

（1）必须在对市场、工程项目特点和自身情况(人力、设备、技术、资金等)进行详细分析后，慎重考虑是否组建联合体，并明确选择什么样的合作伙伴；

（2）多层次、全方位选择合作伙伴，对其资质资历、财务状况、技术能力、业务状况、行业优势、资源状况和以往类似项目经验等各方面的进行全面、综合、系统的分析和评估；

（3）选择与自己有互补资源，能增加联合体的优势和竞争力的合作伙伴，不一定要选择实力最强的；

（4）选择信用好、声誉好的合作伙伴，最好选择以往有过合作基础的合作伙伴；

（5）选择有良好社会影响和与政府有良好关系的合作伙伴；

（6）选择经营理念相契合，能够理解并且包容不同文化差异的合作伙伴。

6.2 完善组织机构，优化体制机制

（1）投标前，组建临时的联合体项目部，由牵头方代表任项目经理，项目部人员由联合体各方代表组成，协调项目投标过程中出现的问题。

（2）中标后，组建统一的联合体项目部，由牵头方代表任项目经理，并在联合体协议的基础上细化和明确各方的责权利。

（3）建立完备的联合体项目部管理系统，制订联合体项目部的各种规章制度和工作程序。

（4）明确联合体项目部是联合体惟一的对外窗口，对外由联合体项目部统一收发文件，并代表联合体各方统一与业主/ 总包、监理单位及有关机构联系工作、接受指令，同时又负责项目指挥与执行，并协调处理各方关系。

（5）按照联合体协议和联合体项目部计划，由联合体各方独立组建基于作业层面的项目组织机构，开展具体的项目工作。

（6）建立完善的联合体内部协调机制，在联合体各方的各部门之间建立专门的沟通组织。通过密切协调与合作来减少项目中的不确定性，以求最大限度地发挥各方能力，最大程度地调动各方履约的积极性。

（7）联合体项目部定期将联合体项目部的整体运行情况通报联合体各方，同时定期召开会议，听取联合体各方的工作汇报，及时掌握项目进展情况，解决存在问题，并将会议情况通报联合体各方母公司。

6.3 重视联合体协议，细化条款内容

（1）联合体协议是联合体各方合作的基础，也是保证联合体正常运转的首要和必要条件，是联合体各方必须遵守的行为准则，必须引起各方的高度重视；

（2）联合体协议应由联合体各方共同起草、多次讨论，各方共同确认并公证；

（3）联合体协议必须明确约定项目的管理模式、资金、设备、材料、管理费用的分摊比例与投入方式、联合体各方承担的责任和义务、联合体各方派驻项目的代表及分工，以及内部纠纷的处理程序等内容；

（4）联合体协议必须明确规定各方的权力和义务与合作责任的分担、工程款项的支付、不可抗力的具体含义等可能造成的风险，使联合体协议真正具有约束力和可操作性；

（5）联合体协议中需要特别关注的内容有：工作界面划分是否合理、工程款的划拨是否明确、各成员责任划分是否清晰、联合体内部协调机制是否有效、是否约定了联合体的解体时间和方式，以及是否落实诚实守信风险分担的条款、定期的沟通方式和渠道、联合体内部争议解决方法、联合体的应急预案和保证办法等。

6.4 理顺内部关系，分清各方责任

（1）联合体各方既有合作，又有分工，各方的责权利必须在联合体协议中明确规定，并分清各方的责任范围，分清履约合同中可能出现的各种责任风险；

（2）项目外部条件（如水、电、路、通讯）、工程款项的支付时间、货币和方法、延期付款的期限和利息、不可抗力条款中不可抗力的具体含义等都可能造成风险，应有明确的责任划分；

（3）高度重视联合体各方的连带责任，即联合体各方共同向业主承担连带责任，当联合体中一方因各种原因不能或不能完全履约合同时，联合体其他方应履行与业主的全部合同义务，联合体的任何一方均不得以其联合体协议的约定来对抗业主；

（4）联合体各方既要依据联合体协议完成自己的工作职责，又要互相监督，保持有效的沟通和协调，维持好各方之间的良好关系，保证整体工程项目达到预定目标。

6.5 正确处理保函，合理转移风险

（1）业主与联合体的主合同中，一般都要求联合体提供投标保函、预付款保函、履约保函、质量保证金保函和工程保险。各方如何按比例提供上述保函和保险，在联合体协议中应该明确。

（2）银行保函可由联合体各方按各自的报价或比例分别向银行担保，由银行以联合体的名义向业主出具保函，这可能需要事先征得业主同意。

（3）联合体各方应约定其他方对自己提供的技术（设备）承担知识产权的责任，即保证其提供的技术（设备）是通过合法渠道取得的，在工程所在国的使用是合法的，并承担一切风险。

（4）在联合体的分包和采购合同中，要求分包商或供应商接受联合体与业主主合同中的各项合同条件，要求他们同样提供履约保函、预付款保函、维修保函、工程保险，以及扣留一定的质量保留金（或保函），使联合体的分包商和供应商分担部分相应的风险。

（5）联合体各方应分别提交一定数额的“联合体合作保证金（或保函）”，并在联合体协议中明确，如果联合体任何一方出现违约，则没收其“联合体额合作保证金”并赔偿其他方的损失。这样可以通过增加违约成本来约束控制联合体各方的行为，降低联合体各方的诚信风险。

（6）如果联合体任何一方不讲诚信，除了友好沟通协商外，其他方要勇敢、充分地运用法律武器，付诸诉讼，维护自己的合法权益。

6.6 贯彻属地化政策，营造友好的当地关系

（1）联合体在维持和协调各方间良好关系的同时，更要特别重视与当地政府、社会组织的关系。

（2）联合体及联合体各方应积极参与当地社会文化活动，积极帮助和支持当地民生和公益活动，维护好与当地政府、社区和百姓的融洽关系。

（3）联合体应贯彻和执行“属地化”发展策略。能雇佣当地人的职位和工作，尽量雇用当地人，这样不仅可以解决由于语言、风俗、观念等不同引起的分歧，有效地处理好工程中出现的问题，而且还可以得到当地社会的信任和支持。

（4）联合体要与供应商、分包商等项目利益相关方保持好良好的沟通和友好的关系。

7 结束语

研究表明，国外项目联合体，特别是在发展中国家的投标亏损情况是相当严重的，很多联合体没有达到预期的盈利目的，失败比例超过50%。这除了因为工程承包行业自身的复杂性以外，联合体自身的风险更应引起重视。联合体从组建到解散的整个过程，风险管理贯穿始终，我们应总结经验教训，真正重视联合体风险，并切实管理好联合体风险，加强联合体内部管理，实施积极的应对措施，最大限度地减少联合体风险所带来的损失，以便更好地发挥联合体的整体优势，实现联合共赢的目标。