略论事业合伙人机制有效实施的关键举措

黎鹏 邓渊

摘 要：本文针对在运用事业合伙人机制作为企业长期激励机制的企业在实际操作过程中容易出现的问题进行梳理和总结，找出关键控制因素点，对成功实施事业合伙人机制的影响进而采取相应的关键举措。通过对关键控制因素进行分析，从而更好地推动在企业内实施事业合伙人机制的实际应用中对关键节点因素的重视、设计和管控，并提出针对性的重要举措与践行思路。

关键词：事业合伙人机制;关键因素;关键举措;人才激励

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）01（a）--04

1 问题研究的基点及其必要性

1.1 研究背景及彰显激励的意义

通过一群有共同价值观的人、一种共担共享的分享机制、一组契约关系建立共同奋斗的事业合伙人机制。事业合伙人机制作为应对目前新商业模式、新经济格局剧烈变化的新公司治理模式和人才激励机制，得到了很多行业公司的应用。事业合伙人机制作为人才长期激励机制时，其中事业合伙人是基于共创、共享、共担的事业合伙人精神，将个体需求与组织战略目标、人才知识资本与资金资本完美地融合在一起，充分激发员工作为一个经济人和社会人的本质属性。同时事业合伙人机制还能在保障公司创始人股权及保持公司股权稳定，传承公司文化方面具有非常灵活的设计和应用。满足了企业人才在与企业共同创造、共同奋斗的过程中对企业剩余价值的分享意愿，对自我发展和自我尊严实现的需求，是將企业战略目标与个人利益和目标实现的最佳途径。将个人事业与企业愿景、个人利益与企业发展捆绑在一起，打造具有利益共同体、文化理念共同体的事业合伙奋斗平台。

人力资本相较于财务资本话语权在不断提升，优秀人才的观念已经从过去的为资本干、为别人干，转变为自己干。企业再想雇佣优秀人才并留住优秀人才会越来越难，唯有与优秀人才“合伙”共创未来，让更多的优秀人才在平台之上不断创新发展才能留住人才。事业合伙人制度的关键在于，以合伙人为主的运营管理体系为核心，将公司事业视为自己的事业不断奋斗。事业合伙人，作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。这个机制体系持续传承企业的使命和价值观，确保企业不断创新，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更加具有竞争力，是企业未来不断走向长远发展的内在动力机制。建立合伙人事业，不仅能够让员工告别打工心态，在组织建设发展中还能带来一连串的后续积极效应：可提升员工执行力，提高组织效率，提升员工忠诚度，降低成本提高企业利润等。

二十世纪八十年代以后，美国资本市场如火如荼地迅猛发展，很多投资者为了获得更多高额投资回报，充分刺激资本市场经理人，便运用股权激励这一概念，认为股权激励能够强化业绩与薪酬之间的高度关联度，于是推动了股权激励的快速发展，使得更多的优秀投资者或管理人员能与企业形成利益共同体，创造更多的高额财富。同时因为美国股市长期上涨，股市的财富效应提高了股权激励对管理人员的吸引力，倍增地扩大了财富。但是在执行股权激励时不能很好地协调解决经理人的委托代理权以及因信息不对称等造成的股东利益损失，于是国外的麦肯锡、高盛、摩根士丹利，以及一些著名的科技公司Google、Facebook、亚马逊等采用合伙人模式，由此开启了事业合伙人这一种全新的机制，即可用于激励亦可用于公司治理。很多企业为了能建立长期人才激励机制，充分激发人才的动力、组织的活力，把职业经理人从雇佣关系转变为事业伙伴关系而实施事业合伙人机制。但是在实施事业合伙人机制过程中没有对关键节点控制因素进行管控，造成了在后续持续推行事业合伙人机制过程中出现很多问题。相反，没有因推行事业合伙人机制对企业发展产生促进作用，对企业人才产生正向激励作用，反而阻碍了企业发展，对企业激励计划的推进产生了负面影响。

1.2 问题研究的目的与必要

事业合伙人机制的设计和运用是一个较为专业的复杂体系，需要涉及很多的知识领域，运用诸多的工具，考虑到企业面临的各种内部管理、行业发展和人才激励问题。针对企业发展过程中出现的问题能有效地制定出具有针对性和适应性的事业合伙人机制。建立事业合伙人机制是为企业建立一个系统性、长期性的激励机制方案，而不是针对一群人或一部分特定人群设计方案。在实施事业合伙人机制前，需要对企业行业发展阶段和水平进行分析、评估，对企业管理体系特别是人力资源管理体系进行盘点，按照赫茨伯格的双因素激励理论，事业合伙人机制是属于激励因素而不是保健因素。进行激励因素设计时需要先搭好基石——保健因素满足人才需求。在实施事业合伙人机制中涉及选择激励的方式、激励的模型、事业合伙人的选择标准体系等，故通过对实施事业合伙人的相关步骤进行分析，找出关键控制因素，并对关键控制因素进行分析。从而在制定事业合伙人机制方案时，着重考虑关键控制因素的设计和运用，为事业合伙人制度的设计、优化、完善提供借鉴。

2 事业合伙人机制运行的关键因素与关键举措

对事业合伙人机制方案体系进行梳理后，总结出以下几点影响执行事业合伙人机制成功与否的关键因素。制定事业合伙人机制方案需要对关键控制因素进行精心设计，在运行过程中进行重点管控，才能保证事业合伙人机制在企业内正常有序、规范有力地运行，减少潜在风险问题，达到事业合伙人机制的效果和目标，为推动公司持续健康发展，促进人才持续奋斗产生强大推力。

2.1 筑好上层建筑，搭建事业合伙人机制顶层设计

事业合伙人制度顶层设计包括企业面向未来的核心价值观体系及有关事业理论，是体现企业家内在的使命追求与长期主义价值主张的正确表达系统，是企业家精神与高层领导意志、智慧、共识及领导力的集中体现，是企业战略中的战略，是事业合伙人为之追随的精神所在。核心内容有企业使命、愿景与核心价值观的凝练与升华;企业的事业领域界定与未来商业模式创新;企业文化的传承与组织活力的持续创新等。

在顶层设计中除了需要考虑到核心价值、文化传承、商业模式等外，与之匹配的是企业需要一个稳定的、抵抗风险能力，同时又可以具有很强融合性的顶层股权结构。即顶层股权设计能够在未来进入资本市场或者在进行并购等方面保持很好的控股权，同时还能保证外部股权操作，既稳定又融合。只有稳定的顶层股权结构设计，才能在推行事业合伙人制度时保持股东的精神，传承文化，做大事业。在顶层股权设计时可以考虑A/B股权，协议控股权/投票权，建立持股平台或股权池等方式，确保控股股东的控制地位，同时还有一定的股权池可以作为事业合伙人制度或者其他股权操作。在每个项目实施事业合伙人制度的项目公司中确保公司集团股权的控股地位，可以加强对事业合伙人的管控及其他股东理念及行为的统一，能提升项目决策效率，促进项目建设与运营。

2.2 慎缜分析评估，选择适宜的实施时间点

选择采用事业合伙人机制作为内部核心人才的激励机制，其时间节点是否适合？将事业合伙人机制作为内部激励机制的时候，首先是有无明确的未来发展愿景、使命和规划，目标实现路径，而不是一片空口白话、空中画饼、痴人说梦。让参与事业合伙人机制的人才相信未来目标的可实现度对发展前景有足够的信心，只是目前有一定的难度。其次是按照企业生命周期理论结合产品成长周期理论对企业所处的发展阶段、行业水平进行内部评估、分析。清晰地认识到企业发展阶段、行业位置有助于找准方向和定位，才能按照差距评估采用合适的方法和工具。最后是对企业文化、内部各项管理制度和程序等进行盘点，找出在制度规范性管理方面的不健全的地方。只有在具备较好的企业文化氛围，较为完善的内部管理体系才能为实施事业合伙人机制奠定扎实的管理基础。此外，针对企业发展战略、所处发展阶段及内部管理水平等进行综合的权重评估后，确定是否在当前阶段适合使用事业合伙人机制。

2.3 建立标准体系，筛选合格的事业合伙人

在选择核心人才成为事业合伙人时，需要建立一套人才鉴别甄选的标准体系，才能保证核心人才的筛选具有科学性、内部的公平和公正性。建立事业合伙人团队是为了激励内部核心人才，转变其角色将为他人打工转为为自己的事业而奋斗，将打工状态转为为自我持续奋斗的激情，满足企业发展和员工利益诉求，建立共同的事业平台，以共担、共创、共享为宗旨。在选择一个人是否能够成为事业合伙人时，需要关注几点：

（1）理解并赞同企业目前的商业模式， 认可目前的商业模式在未来会取得成功。

（2）愿意将这种商业模式作为自己的事业持续奋斗，并有足够的艰苦奋斗精神与毅力。

（3）重点关注候选人的个人价值观、团队融合能力、关键岗位作用及岗位胜任能力、创新能力，及对未来发展趋势的判断与预测判断能力。

（4）候选人具有共担责任、共同创造、共同分享的精神，具有愿意带领团队共同创造并分享，包括但不限于知识、信息分享，利益分享的大局观。

选择什么样的人才，比给予人才多少份额更重要，更能推动企业长期稳定发展。不能选择正确的人，则将会对未来实施的事业合伙人机制产生不利因素，甚至对目前推进的公司战略产生阻碍作用，会出现激励了一部分人但同时也伤害了另一部分优秀的人才，造成内部管理内讧。美国管理学家吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中讲到：“公司的薪酬体系和激励体系与公司的发展没有必然的联系。但与公司业绩最具相关性的是合适的人。”作为一个公司在发展过程能否选择到正确、合适的人将会是未来成为卓越公司的重要条件。而对于世界上优秀的卓越公司而言，人才的选择是最重要的一件事情，选择往往重于激励方式，更多的是考虑支付对象而不是支付数量、金额和形式。

2.4 开放动态管理，形成事业合伙人能进能出的循环

建立开放动态的事业合伙人管理体系，形成良性事业合伙人的进入与退出管理制度安排，在执行事业合伙人制度过程中对所有事业合伙人进行动态考评。而不是按照既定的标准和比例对所有事业合伙人按照“同比同股同利”一层不变的利益分享，没有根据事业合伙人评价机制进行贡献评估。在将合伙人制度体系搭建完成后，合伙人团队不是一成不变的，必须是一个开放、流动的状态，才保持事业合伙人持续奋斗的精神。事业合伙人的进入与退出在执行事业合伙人方案时是非常重要的一个关键节点，如果一个事业合伙人机制不能很好地设计处理关于事业合伙人进入与退出的关系，则不能将事业合伙人精神进行传承。没有较为完善的进入与退出机制，则不能解决事业合伙人过程中存在的“坐享其成”“搭便车”“食利族”等问题。当员工成为事业合伙人，以为是事业合伙人就成了躺在钱上自动生钱的状态，一劳永逸，不再持续奋斗，带领团队为公司成长贡献自我价值，将长期激励当成了永久性激励。也失去了事业合伙人是需要成为事业合伙人后能在某一领域独立带领团队，培养人才进行不断地开疆破土，开城拔寨，持续地创新与奋斗。

企业在不断发展过程中，面对复杂的经营管理环境，在每一个发展阶段中寻找或者选用适合于当前阶段的人才作为事业合伙人。故需要持续引进新的合伙人来解决业务多元化和对人才的多样化需求，以匹配和促进公司的持续健康发展。根据企业发展周期，在不同阶段设定需要匹配的事业合伙人，需要的标准与要素，以及新进入事业合伙人的股权来源于以及数量等。成为事业合伙人后不能持续奋斗，为企业贡献持续的价值该如何退出。退出的管理制度中有无明确的考核标准，退出后的股权收回与利益分享等。比如，在退出时直接由控股股东回购所持股权，回购的金额标准参照当时净资产。而在设计时一般优先设计为公司创始人或联合创始人，以保障公司对其控制权的掌控，稳定公司股权结构，保持业务稳定持续发展。在事业合伙人制度中要建立起能进的来，亦能出的去的进出管理制度，这样才能持续保持事业合伙人机制的基业常青。

2.5 持续做大事业，制定事业合伙人动态考核机制

事业合伙人的动态考核与分配，是为了能持续做大蛋糕而不是简单地分蛋糕。事业合伙人制度本来是一种现代企业管理中商事管理结构的创新机制，在制定事业合伙人制度之初时就明确了相关利益分红、权责等事宜。但是将事业合伙人制度作为企业的一种内部激励制度，在选择具体模式时应首考虑将合伙人制度与业绩持续增长等相结合，而不只是进行利益分红，不关注企业业绩增长，才能更好地解决传统公司治理结构下所有者与经营者“貌合神离”的問题，真正将“资本雇佣劳动”转变为“劳动雇佣资本”，劳动享受资本收益。 所以不能只是对当前企业发展的存量利益进行分享而是要关注如何分享未来更大的蛋糕，这样才能激发员工持续奋斗的激情。

在事业合伙人管理制度中需要对事业合伙人分管领域的业绩、人才培养、技术创新等进行业绩要求，并定期组织事业合伙人管理委员会进行内部评估，促使大家在分管领域能做出更大的业绩，培养出更多的优秀人才，促进公司业绩增长。采用多批次、不间断的利益分红和激励模式，即在分红时要采用多批次、连续不断地进行分红，而在进行不断吸纳新人进入事业合伙人时亦可采用不断覆盖地进行吸纳。这样避免了一次性、大额度的分红后急于变现走人，同时新进入的人才或努力奋斗的人不知道什么时候才能成为事业合伙人的状况。

2.6 建立信任体系，完善书面化契约文本手續

因事业合伙人制度是近现代管理制度的一个创新机制，目前只针对有限合伙人法有统一的法律规定外，其他的则无成套的法律规范及标准。在执行事业合伙人机制这样一个内部契约关系时，需要从文本、文字上完善相关协议规范，以增进员工与企业的彼此互信，便于未来进行相关利益分红的兑现，行使投票表决权等。在现实实践过程中，经常发现有些企业因事前未完善相关协议文本而后造成诸多争议。通过书面协议确认员工从打工者转变为事业合伙经营者，降低员工对于股东未来是否能实现相关承诺的不确定性。对于后续事业合伙人的进入、退出的相关约定也能提前约定清楚，避免因相关事项不明确，产生不当纠纷。当相关协议完成后成为事业合伙人角色转变后，也就从打工者转为经营者，从雇佣的劳动关系转为合作经营关系，亦不再适用劳动法。同时也是对创始人或者股东的约束，在契约规定的时间段能按照契约履行相关利益分享，让员工能真正享受到共创后的利益分享。

2.7 制定议事规则，事业合伙人充分参与经营管理

制定事业合伙人内部议事规则，才能发挥所有事业合伙人参与企业的经营管理作用。如何才能很好地实施事业合伙人机制，鉴于目前的商事管理制度，可以在公司内部成立“事业合伙人议事委员会”“事业合伙人监督委员会”。“事业合伙人议事委员会”相当于有限公司的董事会，制定议事会规则和相关权限，代表股东或创始人履行经营义务，包括提名、确定新的事业合伙人、制定公司未来发展策略、重要管理决定等事项。“事业合伙人监督委员会”相当于有限公司监事会，对事业合伙人议事委员会及相关高级管理人员进行监督、管理，确保履职到位。通过设立明确的管理机构和议事规则，才能让事业合伙人充分参与公司经营决策管理，结合事业合伙人在各自分管领域的实际工作中发现的问题，提出更为科学、合理的决策参考意见。

事业合伙人机制获得了各行业广泛应用，在制定事业合伙人方案时需要从以前的粗放型向系统化、精细化、长周期、多层次的转变，从注重考察个人短期利益，到关注长期持续的贡献价值。实施事业合伙人机制时要用专业化、系统化思维，对关键性节点因素进行控制，才能保证事业合伙人机制得到有序、有效、稳定运行。

3 结语

实施事业合伙人机制时，在方案设计阶段开始就要从上层建筑、下层基石、中层顶梁柱进行考虑，同时在实施过程中对每个因素进行总结分析。对每个层级需要涉及的关键因素进行重点设计和推演，确保能在实施过程中不会出现负激励现象，从而能真正发挥事业合伙人机制的核心作用，推动企业不断持续发展。真正做到通过事业合伙人机制，不仅建立股权激励、利益分享、共同奋斗，还能重塑内部组织结构，建立新的生态管理环境，创造出更为卓越的绩效。

参考文献

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