推行精益六西格玛管理的认识与实践

张祥兆，史桂生，李小洁

中国石化中原油田分公司 安全环保部（技术监督部）（河南 濮阳 457001）

精益六西格玛管理是精益生产与六西格玛管理的结合，是广受全球青睐的先进管理方法，其本质是提高生产效率、产品（工程、服务）质量，消除浪费。其核心思想与油气企业“转方式、调结构、提质增效升级”的工作主线完全契合。中原油田结合企业自身特点，明确推进重点和思路，在油田企业探索应用精益六西格玛管理。

1 实施精益六西格玛管理的重要性

实施精益六西格玛是企业的战略选择，国内外众多行业、组织实施后取得了显著效益，提升了核心竞争力。

1.1 提升市场意识，增进顾客满意

油气企业向顾客提供产品和服务是通过一系列的过程实现的[1]，过程存在的波动、非增值作业导致质量下降、成本增加和运营周期延长等，影响顾客的满意度。通过精益六西格玛管理，对核心过程和关键支持过程进行设计或改进，可以促使过程绩效取得突破性的提升，为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势[2]。

1.2 减少缺陷错误，降低风险成本

实施精益六西格玛，可以减小业务流程的变异，提高过程的能力和稳定性，提高过程或产品、服务的稳定性，进而降低缺陷和错误风险。通过缩短生产节拍和生产准备时间，准确快速理解和响应顾客需求[3]，通过有效的方法查找不良质量成本，从而降低风险，有效利用资源，降低成本。

1.3 培养创新人才，塑造工匠精神

六西格玛强调基于事实和数据的管理，提供了实现持续改进的技术路线和支撑工具[4]，通过数据分析寻找问题并分析原因，能促使项目成员改变过去拍脑袋等旧有习惯，培养运用工具进行统计分析的意识、能力，获得有真正变化的结果和带有创新的问题解决方案，以适应持续改进的需要。

1.4 推动观念转变，助力文化变革

油气企业大多属职能式管理，由于业务目标的差异导致了沟通壁垒和力量、精力的发散。精益六西格玛项目以项目组的形式运作，面向整个过程，团队成员能够较好地意识到业务流程各部分的相互依赖性，将自身职责与组织的战略目标和关键绩效指标相融合，构建一种团队合作的管理结构和环境。随着六西格玛的推进，将逐步形成一种支持和理解企业，同心协力克服障碍，人人积极关注、参与改进和创新的文化氛围[5]。

2 推进精益六西格玛管理需要克服的难点

精益六西格玛管理面向流程进行改进，是集意识、文化、方法于一体的系统变革，要实现精益六西格玛在油田企业的落地生根，关键在于能否成功克服旧有的意识、文化、方法方面的阻力。

2.1 意识认识方面

经综合测算，油气企业“地质、工艺、注水、采油（气）、集输（处理）、修井”等六大核心业务流程平均为2.5 西格玛水平。从统计学角度来讲，2.5 西格玛水平意味着每百万次机会，可能存在15.87 万次缺陷、波动[6]。每项缺陷、波动都可能带来风险，风险可能是质量的、环保的、安全的、经济损失的等等。按照海因里希300∶29∶1 法则，可能造成1.5 万起轻伤或故障，18 起重伤、死亡或重大事故。只是大部分“后果”不是以人的伤亡表现出来，而是以“返工、返修、停工”等现象表现为过程成本、经济的损失和效率的降低。实际工作中，各企业仅仅统计了过程结果的“合格率、满意率”等，这些数值动辄90%以上甚至100%，看似很高，但是过程中大量的返工、返修、停工等都没有统计在内。如果将这些纳入统计，以西格玛水平来替代“率”的概念，以考虑过程各类损失的“直通率”来替代过程结果统计的“合格率”，那么需要重新思考工作实效。合格并不代表优异，追求高质量，需要换脑子、换思维，用西格玛水平来重新审视实际工作。六西格玛管理目标是减少过程关键因素的波动，解决“好与坏”的问题；精益管理目标是减少浪费和提高流程速度，解决“快与慢”的问题，二者叠加耦合就是“提质增效”。油气企业需要转变观念、提高站位，站在整体的角度谋划质量工作，开展精益六西格玛改进，推进油田质量管理由产品、工程、服务质量向过程质量、高质量发展转变。

2.2 企业文化方面

精益六西格玛是解决问题的技术方法，也是一种持续改进和创新的文化，根本追求是“完美”[7]。在推进精益六西格玛管理中，需要推进单位改变各个层面的工作方式。这些都要求企业必须改变长期以来形成的工作方式，“以数据说话，用工具分析”，而不是“凭感觉、凭经验、拍脑袋”；注重控制过程的“波动”“缺陷”，而不是将工作重心放在“事后检验、检查”；倡导“按流程、无边界、跨部门”合作，而不是“按职能，各做各的”，逐步改变传统的条块化、事后管理模式。

2.3 方法工具方面

学习精益六西格玛管理，需要系统掌握DMAIC工作思路，掌握FMEA、假设检验、实验设计等数十种方法、工具。油气企业勘探开发、科研工作也正在转变，科技项目必须要有“原创”理念，要基于数据和实验分析。无论何种研发，都需要无数次的试验和高额的研发成本，各油气田提出的“一口井的增产措施”涉及多个因素。六西格玛工具箱中的试验设计，能减少试验次数，降低研发成本[8]。六西格玛集统计分析技术、项目管理技术、现代管理方法等综合而成，是解决问题的方法体系。油气企业追求油田高质量的发展，必须控制好各主要过程中“人、机、物、法、环、测”等自变量及其交互作用，运用统计的方法、工具对流程进行分析、改进和控制。运用统计学原理，基于大量数据的采集，统计建模、编程、运算、优化，把不同量纲的数据进行无量纲化后建立模型，分析内在联系因素，进行优化。

3 推行精益六西格玛的主要做法

中原油田编制《精益六西格玛管理三年规划》，按照“导入、加速发展、成长成熟”3 步走，于2020 年实现精益六西格玛管理在油田油气生产、工程建设等重点领域自主运行和自我管理。

3.1 加强组织保障和机制建设

油田制定《精益六西格玛项目运行规范》，成立推进工作领导小组，完善精益六西格玛项目评价细则，将改进项目开展情况及效果纳入单位质量考核，实现精益六西玛项目的规范化、制度化运行。根据项目运行情况开展项目评审，择优表彰，推荐优秀项目参加全国优秀质量技术奖评选。对油田优秀项目跟踪评价，对控制计划的适宜性、执行情况及财务收益进行一年期的跟踪评价，成功经验及时固化至单位质量管理体系。开展精益六西格玛学习沙龙，建立精益六西格玛微信群，召开油田精益六西格玛管理推进会，建立精益六西格玛知识共享与交流的平台，促进了精益六西格玛管理的沟通、交流。

3.2 构建过程质量评价模型

精益六西格玛面向流程进行改进，准确识别采油厂核心业务流程，并建立科学的过程质量评价模式至关重要。中原油田在上级的支持与指导下，在对相关兄弟油田进行实地调研的基础上，采用IDEF0 功能构建思路，围绕采油过程展开核心业务逻辑梳理、提炼，范围覆盖地质研究、工艺设计、作业、采油、注水、集输共计6个业务模块及评价指标，构建了采油厂核心业务过程“西格玛水平”评价模型，为油田“提质增效升级”“精益六西格玛项目选题”指明了方向，为不同过程、不同企业间水平对比，提供了方法支持。

3.3 加强改进项目管理

油田将精益六西格玛项目运行纳入油田质量信息系统，实现精益六西格玛DMAIC5 个阶段（定义、测量、分析、改进、测量）的网上管理。建立“局、厂”两级课题注册备案制度，加强课题审查，为每个适合的项目颁发《特许任务书》，高起点开展改进工作。根据各试点课题和项目总体计划，按照精益六西格玛的项目流程，制定了明确的项目运行计划，在每一阶段的起点，组织项目组成员召开阶段评审会，从精益六西格玛组织运行、工具使用和专业技术方面进行严格把关，提出改进意见。通过评审及时查找阶段不足，纠正项目运行偏差，确保运行过程质量，保证项目成员通过做项目真正理解精益六西格玛工具的运用。

3.4 强化有效性培训

立足于“培养人而不是简单培训人”的思想，将个人成长意愿与“企业绩效改进”“组织学习”有效融合，优选师资和参培人员，组织精益六西格玛培训班14 期，为油田23 个单位培训728 人次，培养合格绿带60 名，黑带16 名。同时，积极发挥黑带、绿带人员的作用，开发了精益六西格玛绿带课程，实现了精益六西格玛在油田的自我运行和人才的自我培养。

3.5 加强配套制度建设

为适应油田由生产型向“生产+服务+科研”型企业转变的需要，保障精益六西格玛管理在服务型企业的顺利开展，根据服务质量本身难以定义、衡量和控制的客观情况，构建服务质量模型，将服务质量初步量化。结合改进项目风险分析的需要，开展“故障模式和影响分析（FMEA）”方法研究，明确风险度（风险优先等级）取值标准，规范性的开展过程质量风险识别、分析、控制。编制关键环节质量工具方法操作规范，打造中原质量工具箱，嵌入单位质量管理体系，完善考核和评价制度，保证科学管理方法和工具在油田应用的长效机制。

2018—2019 年，油田共有21 个单位、部门申报课题98 项，涉及地质、工艺、采油、注水等9 项主要业务流程及安全、环保、节能、效率、效益等多种改进类型，实现改进成果108项，综合采取各类改进措施160项，降本增效6 556万元。其中，“降低黄河水源投药单耗”“提高净化厂二循循环水浓缩倍数”等8项成果获得中国质量协会优秀六西格玛奖。

4 结论与建议

精益六西格玛在油气田勘探开发、采油工程、生产辅助等各生产系统均具有良好的应用前景。

1）提升精益六西格玛领导力。实施精益六西格玛管理，可以促进企业组织文化的变革和战略目标的达成。战略规划和企业文化的构建、变革，需要企业领导的亲自组织。因而，需要对领导层进行精益六西格玛理念方法的培训，进而更好地营造氛围、制定规划、倡导项目，亲自参与。

2）加强人才培养。对油气企业来说，精益六西格玛是全新事物，建立在无边界合作基础上，联络这种无边界合作的纽带就是“绿（黑）带”。重视油田企业精益六西格玛管理课件、数据包的开发，贴进油田实际，开展精益六西格玛培训。最终，以人才的成长、组织知识的积累，促进精益六西格玛管理的持续推进。

3）完善推进机制。在重点开展精益六西格玛人才选拔培养的同时，加强质量文化建设，牢固树立“零缺陷”管理理念，以支撑精益六西格玛改进的深入、有效开展。重视优秀项目的评选、表彰，定期召开“精益六西格玛推进会”，开展优秀成果的发布，搭建交流平台。强化项目奖励，按照项目的实际财务收益，按比例加大优秀项目的奖励。畅通质量人才成长通道，建立精益六西格玛人才脱颖而出的机制，吸引更多人才加入改进队伍，培养油田自已的黑带大师。

4）探索精益六西格玛管理与其他方法的有效整合。实践过程中，应积极探索精益六西格玛管理与质量管理体系、QC 活动等先进方法的有效融合。将统计技术与质量管理体系的有效性评价相结合，关键是人才质量的培养。需要各企业下大力度培养一批懂体系、懂统计技术的双料人才，从而支撑二者的有效融合与应用。