全面预算管理在医院内部控制中的作用

徐晓菲 林建飞 沈阳医学院附属中心医院

在近几年发展中，国家经济水平持续提升，我国高度重视国内医疗事业发展，并且增加医疗事业经济投入，优化改善医院内部控制管理。在医疗事业中，全面预算管理具备重要作用，为了有效实施医院内部控制管理工作，必须合理应用全面预算管理机制，以此发挥出预算控制价值。深入分析和掌握全面预算工作的价值，开展多元化预算管理机制工作，并且将其应用到医院内部控制中，从根本上促进医疗事业发展。

一、医院全面预算和内部控制

（一）全面预算

全面预算是企业在经营投资过程中，能够优化安排财务活动预算。医院全面预算，是医院将各单位、部门经济活动，全面归入预算编制管理中，以此确保医院运行有效性，实现战略目标。全面预算管理，可以反映出医院经济活动全过程，展示出财务分配规划情况，包括预算编制、审核与调整等。所以，全面预算管理具备稳定性、全面性优势。通过预算管理，能够合理调配医院资源，降低成本支出，采用制度运行方式替代管理，满足医院战略发展需求。

（二）内部控制

内部控制是以单位目标为基础，制定相关制度措施、执行程序，防范和管控经济活动风险。所以，医院内部控制，是医院将内部环境控制、信息沟通、风险评估等要素，全面纳入到内部控制制度中，同时落实制度所需控制措施与程序，和医院总体目标方向相同，具备关联性、制衡性、全面性特点。通过内部控制，可以降低医院风险，提升医院会计信息准确性，顺利开展各项业务，满足医院发展方针，维护医院资产安全性，同时为审计工作提供便利性。

二、全面预算与内部控制关系

（一）全面预算管理是医院内控基础

第一，全面预算管理，能够确立医院各部门工作任务、目标，展示出医院全面预算管理预测作用。第二，编制全面预算，能够促进医院各部门、各科室沟通，实现医院各部门协调发展。第三，编制全面预算，可以简化医院各部门流程，采用招标、资源调配方式，可以降低医院器械采购成本，分析投入项目产出效益，加强预算准确性。第四，全面预算管理，开展医院计划，能够降低医院运营风险，优化完善内部控制机制。

（二）内部控制加强预算执行能力

医院内部控制中，全面预算管理属于重要组成。注重医院内部控制建设，能够加大预算执行力度，避免预算执行出现虚假报账、预算使用不合理问题。加大内部控制力度，有助于执行全面预算。

医院全面预算、内部控制相互作用，医院全面预算管理，涉及到医院业务活动，编制各单位与部门材料设备采购、人员经费、基本建设等费用，合理调配医院各项资源，找寻出医院内部控制不足与问题，促进医院内部控制发展。注重提升内部控制，完善医院业务活动效率，降低经营管理风险，维护全面预算准确性与合理性。提升内部控制机制，能够找寻出医院管理问题，加强财务人员业务水平，降低医院成本，促进医院快速发展。

（三）实现资源优化配置

分析医院发展战略，掌握现代网络信息优势，全面实施预算管理工作。注重建设综合性管理系统，涉及到业务、财务预算、薪酬内容。优化配置医院各类资源，简化医疗业务流程，高效管理和控制风险问题，落实全面预算管理工作。此外，全面预算管理，可以为医院发展提供量化平台，按照战略发展目标，明确内部控制制度，优化配置医院资源。

（四）实现医院内部控制目标

全面预算管理，致使医院内部控制管理体系、财务制度完善，加强内部管控执行力度。医院内部控制、预算管理范围大，涉及到计划、管控、协调等内容。医院内部控制管理制度实施，注重考核科室预算管理情况。内部控制管理制度，落实到医院经营活动中，能够保障医院内部财务管控、全面预算管理。实施全面预算管理，能够规范医院内部考核机制，支持全面预算管理工作。内部控制机制，注重优化设计、执行制度，将其作为医院管理创新基础。基于预算管理，建立考核评价体系，约束内部控制工作。医院日常管理中，注重内部控制与管理，并且将医院各部门预算评价作为参考，落实到业绩考核中。医院内部控制考评体系完整性，对考核工作效率与质量影响大。

三、医院内部控制存在的问题

（一）内部控制意识薄弱

通过相关调查可知，多数医院存在内部控制意识不足问题，领导人员没有正确认识内部控制工作，导致内部控制工作执行不足，未落实制度措施，出现资产数据失真、账实不符问题。医疗事业深化改革，医院过度关注医疗服务、经济效益，不关注内部控制，会引发较多违规行为，比如现金截流、公款私用，对医院发展的危害影响非常大，还会加剧经济损失。同时，医院仅使用信息软件、会计电算化，并未引入专业财务会计人员，导致决策依据缺失，对医院发展的影响非常大。

（二）监管制度缺失

从全局角度出发，医院管理效果、国家要求间差距大，多体现在以下几点：首先，经营管理与监督不到位，并未全面落实规章制度，影响管理效果。其次，基于内部控制管理角度分析，管理混乱问题常见，资金处于不良循环状态，对资金使用效率影响大，无法加强财务管理质量。最后，在岗位设置中，内部控制存在重复、交叉问题，过度关注会计记录与核算，宏观管理效果不佳，所以产生不良问题后，就会出现扯皮、推诿等问题，对内部控制管理效率的影响非 常大。

（三）人员素质水平低

针对医院内部控制机制来说，不仅要做好日常经营、业务活动监督，确保规范性与合法性，还需要改善管理活动。内部程序复杂，涉及到较多任务量，因此对人员的知识体系、业务水平的要求高，积累丰富经验。由于受到多种因素干扰影响，医院内控人员知识结构单一，综合素质低下，导致整体工作效率不高，应用落后的管理模式与方法，创新意识薄弱。在医院内部控制过程中，财务报表问题仅限于单位或部门，并未考虑到医疗机构、市场发展问题。针对医院领导者，即使认识到财务报表的局限性影响，也无法提出有效措施予以处理，也不能为决策提供依据。

四、全面预算管理在医院内部控制中的应用

（一）建立和完善预算管理体制

第一，建立编制预算团队，院长为负责人，财务部人员为组员。为了防止财务预算编制不准确，必须组织员工参与到预算编制中。编制预算小组张中，注重分析医院各系统，比如物资管理系统、成本核算系统，得出医院运行数据。联合医院实际工作，业务活动安排，科学编制医院预算，确保预算满足医院发展要求。第二，制定预算编制政策，采用整合系统方式，能够获取基础数据。财务部门提供预算编制方法，汇总和分析部门预算。在编制预算时，应用科学技术方法，并且使用各类指标、风险评估数据。利用计划方案，将业务活动纳入到预算编制中。注重各部门协商与沟通，落实预算编制标准，按照医院业务活动，提交预算数据，并且由财务部门、领导层审核批准。严格分离预算编制、执行、考核内容。

（二）建立和完善内部控制体系

医院实行精细化管理，必须将全面预算管理作为基础手段，优化配置医院内部资源，降低经营管理成本。当医院全面预算、内部控制制度不完善时，就不能规范员工行为。医院应当建立内部控制机制，全面提升各部门工作效率。全面预算管理、内部控制制度，具备相互关系。保证内部控制制度科学性，才可以加强预算执行效果。实行科学的全面预算管理机制，优化完善内部控制制度，从根本上促进医院发展。

医院注重内部控制管理，避免医疗费用持续增长，规范与约束效果显著。相比于传统预算管理模式，全面预算管理具备系统性、战略性特点，尽管是由财务科主导，然而却要求医院各科室参与配合。预算管理责任，可以落实到内部科室中，实行全过程管理与控制模式，科学监督和管理医院收入与支出，优化完善医院内部控制管理效果。医院引入全面预算管理后，建立预算管理委员会、预算编制小组，由财务部门承担，并且由预算管委会监管，高效性提升预算机制运行效益。为了加强预算管理效果，采用归口管理方式落实预算，设置预算员中，负责各自科室财务活动。医院各职能部门，均要参与到预算编制与执行环节。针对全面预算管理组织体系、设置来说，明确预算管理职责权限，才可以保证权责清晰度，落实各项管理措施。医院编制全面预算管理体系、执行体系时，应当参考国家律法、财务制度法规等，形成预算管理制度体系。执行全面预算管理，优化业务流程，加强管理与控制效果。比如，物资设备管理、财务开支审批、费用报销制度等。从上述分析可知，形成预算管理架构，不仅要完善内部控制体系，同时联合医院发展实际，分离预算编制、执行、考核，确保医院内部控制体系实施顺利性。

（三）提升全员素质

员工应当认识到内部控制重要性，采用培训方式，加强医院领导对内部控制的认知。定期组织员工开展内部控制、全面预算管理重要性宣传，接受专业化培训。医院通过定期教育与培训方式，能够加强财务人员专业监管能力。

（四）建立预算执行与考核机制

医院业务活动监督过程，涉及到事前、事中、事后。为了严格执行医院预算工作，应当建立全面预算执行、考核机制。建立预算机制后，则不能随意调整。除过特殊情况外，预算只是在年中调整。医院考核机制、绩效奖惩制度，应当纳入到预算管理中，同时将年度预算，分配至月度、季度预算中。财务部门按照预算计划的资金使用情况，科学考核各部门，同时向上级部门反映预算不佳部门。实时监控每个预算项目执行情况，科学监督和管理预算资金使用情况。当发现问题时，必须及时分析原因，并采取科学措施予以处理。

（五）建设绩效奖惩机制

优化完善绩效奖惩机制，可以落实全面预算管理。将预算指标考核结果、部门绩效核算勾连在一起，能够加强预算管理工作权威性。所以，层层分解预算考核，联合绩效考评、薪酬发放方式，加大预算指标、部门收入联系度，由各部门志新预算。所以，对于预算管理部门，制定标准化考核制度，明确考核指标，定期考核和评价各部门预算执行情况。只有加强部门与人员重视度，才可以确保预算编制准确性，发挥出预算管理在医院内部控制中的作用。

（六）创建预算管理环境，评估内部风险

注重提升医院预算管理水平，基于以下几点操作：第一，优化完善预算管理工作，提升预算人员素质能力。在日常业务活动中，全面展示出预算管理作用，编制管理制度与细则，注重项目管理活动发展。第二，预算工作实施过程中，注重宣传预算管理工作，确保职工认识到预算管理重要性，促进领导与职工、科室间交流沟通，为预算管理工作提供优质环境与条件，有效实施管理制度。

在医院日常诊疗活动中，风险事故率高。合理应用分级诊疗制度，相应加强医疗行业竞争实力，医院必须落实现代化发展战略。基于医院发展战略，制定科学的风险评估体系、防范机制，因此要加强风险防范意识，采用培训与会议方式，确保员工及时掌握和识别风险因素。在诊疗活动全过程中，落实风险防范理念。同时，参考成功的经营管理经验，应用科学的风险预控工具，降低风险事件发生率。

五、全面预算管理在医院内部控制中的应用案例

（一）基本概况

A医院集合医疗、教学、科研为一体，属于三甲专科医院。拥有先进设备，部分诊疗技术达到国际水平。医院内部控制现状如下：第一，尽管医院建立预算管理体制，然而却没有发挥出预算管控作用，也未联合预算偏离开展考核，致使预算闭环管理不佳。医院经济活动管控不到位，科室自行承担医保结款与清算，财务部门主要做账和核销发票，并未准确把控和监管资金安全。各科室成本意识淡薄，缺乏成本核算方法，无法准确把控成本，也不能提供决策依据。第二，医院处于重要发展时期，因此工作重心在于提升诊疗水平，扩展医疗市场，因此对内部控制的关注度较低，没有形成内控理论框架。医院管理层多为临床医生，因此比较重视诊疗工作，不太关注内部控制工作，没有深入了解内部控制体系。第三，医院领导层重视风险防范问题，但是不了解内控管理价值，医院预算不关注考核，导致预算管理考核方法不佳。医院内部物资调度不合理，出现大量闲置资产，且资产转移与报废问题严重。医院实行核算绩效分配方法，但是并未落实成本核算方式，没有正确理解成本控制问题。第四，医院各部门开展自查、年度自评工作，确保业务流程规范性。联合医院内部审计部门，建立内部审计制度。由于财务人员的控制意识薄弱，因此没有正确评估业务内部控制质量，只关注经济效益，不关注成本效益。

（二）医院内部控制策略与措施

第一，建立内控审计制度：A医院规模与业务量持续增加，相应提升风险管理理念，需要将风险管控意识应用到审计工作中，实现财务收支、管理审计的转型发展。开展业务活动时，应当了解内在安全隐患，制定标准化应对措施，加强防控风险。注重发挥出内部设计效果，分离财务部门与审计部门。由于医院人力资源紧张，因此各部门要做好协助与配合，全面落实审计工作。医院审计经验不足，可以引入会计事务所，采用学习借鉴方式，实现医院内部审计独立性。

第二，建立内控考核评价体系：落实内部控制机制，必须通过管理实现，以此确保考核效果。建立科学的评价工具，围绕医院内部控制目标，社会在建立内控监督与评价小组。小组负责制定内部控制评价与监督，开展督查与评价工作，以此降低工作风险，深入评价内部控制执行与设计有效性，实时监控和追踪整改工作，及时反馈督查评价。同时，在绩效考核中，应当融入评价结果，联系员工调岗、职位晋升、薪酬等，以此提升员工工作热情，加强内部控制执行 力度。

第三，注重信息系统建设：在内部控制建设中，合理应用信息化手段，实现业财融合，同时将内部控制要求添加至信息系统内，降低人为误操作影响。针对业务环节风险控制点，注重自动化、信息化执行，以此满足制度信息化目标。联合医院发展现状，衔接医院现有系统，引进人力资源系统、电子签名系统、物资管理系统等，优化整合医院管理与内部控制工作，完善信息系统。

六、结束语

综上所述，医院开展内部控制工作时，应当落实全面预算管理工作，规范和约束医院经济行为，科学管理医院经济活动，同步控制临床业务开展、物资采购、项目建设等。所以，正确认知全面预算管理的积极影响，并且推广到医院内部控制工作中，注重预算编制体系优化，完善绩效考核体系，保证预算实施方案的可行性，从根本上促进医院健康发展。