拼多多的崛起路径与创新机理

陈菡 张佳林 罗冬秀

【摘要】创新是企业持续发展的根本， 拼多多用五年的时间， 从一个初创企业成长为一家平台交易总额超过万亿元的平台企业， 离不开它的商业创新。 拼多多的崛起路径与创新机理可概括为： 通过重新定义目标用户、重新定义购物模式、重新定义购物场景的破坏性创新活动进入电商平台领域， 进一步通过重塑产品形象和重塑供需逻辑的一系列延续性创新活动， 使自身成功跻身为中国三大电商平台之一。 基于此， 从三个方面总结拼多多的成功经验： 定位目标用户， 寻找蓝海市场; 不断创新探索， 实现延续增长; 挖掘供需信息， 打造乘法效应。

【关键词】拼多多;目标用户;购物模式;破坏性创新;延续性创新

【中图分类号】 F272     【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2021）01-0155-6

一、引言

自1997年克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）提出破坏性创新理论以来[1] ， 引发了人们对“破坏性创新”的关注热潮， 这一理论更是被大量企业家作为突破企业成长瓶颈的思维利器。 克里斯坦森等认为， “破坏性创新”是小规模、处于资源劣势的新进企业从被大企业忽略的一些低端细分市场进入， 并成功挑战在位大企业的过程[2] 。 破坏性创新起步于低端市场或新市场： 由于低端市场存在被在位大企业忽视的客户群体， 因此给予了新进入者破坏的机会; 另外， 破坏者在低端市场上将原来的非客户群体转化为客户， 成功地创新出新市场。 在满足主流客户群体的质量标准之后， 企业需要根据客户的需求不断改善自身产品或服务， 进行持续性创新。 破坏性创新立足于非主流的低端市场， 建立新的客户价值网络， 改变原有竞争规则， 从而能够打破已有企业的垄断态势， 开辟出一片新的蓝海。

拼多多成立于2015年， 作为一家电商平台的后来者， 自诞生之日起就饱受争议。 它选择从低端市场切入， 开辟新的目标用户， 通过破坏性创新和延续性创新， 使自身在电商平台的竞争红海中脱颖而出。 本文通过对拼多多的崛起路径进行探索研究， 分析其创新的内在机理， 以期为其他后发企业的创新实践提供参考与借鉴。

二、企业成长的创新路径

任何一家企业的持续发展都离不开创新， 特别是在知识经济时代背景下， 产品和模式的创新更是企业的生命之源。 自克里斯坦森提出“破坏性创新”开始， 破坏性创新在成为企业创新研究热点的同时， 也引发了大量争议， 甚至在实践当中存在误用。 比如， 人们常认为优步的成长颠覆了出租车行业， 然而克里斯坦森认为优步的创新并不符合“破坏性创新”的定义。 克里斯坦森等将企业的创新成长路径概括为延续性创新和破坏性创新：另辟蹊径， 开创新的市场模式即为破坏性创新; 延续现有的产品和模式， 从市场竞争者手中抢夺市场份额即为延续性创新[2] 。

（一）破坏性创新

破坏性创新往往会给市场带来截然不同的价值主张， 带来一种新的产品或者服务， 包括技术、产品、商业模式等方面的创新[3，4] 。 破坏性创新通常包含以下特点：

1. 破坏性创新主要出现在新兴企业或者小企业中。 它们无法在激烈的竞争中与成熟大企业正面对抗， 所以会选择从成熟企业向高端市场迁移所留下的低端市场或者边缘市场进入。 破坏性创新通过推出低成本的产品或解决方案以满足低端的未被在位大企业服务到的边缘市场的需求， 并最终通过逐步提升自身产品或服务来影响现有市场[5] 。

2. 相比成熟企业提供的主流产品， 破坏性产品一般会更简单、更便宜。 破坏性创新企业往往更追求产品（服务）高效率地达到基础性功能， 而不是过分强调某一特色性能， 所以这些产品如果按照主流客户所关注的性能来看， 可能会比之前的更糟糕。 在产品性能较差的情况下， 主流市场的用户并不会仅仅因为产品价格便宜就去购买， 而是会采取一种观望态度。 但是， 当产品性能达到他们的预期时， 他们也会欣然接受这种低价的产品。 破坏性创新始于低利润的非主流产品， 并在业务增長到占领足够大的市场后， 开始逐步提高产品的性能[6] 。

3. 由于破坏性产品于主流市场而言几乎没有什么价值， 所以一开始这种创新并不会受到主流成熟企业的关注。 当破坏性创新企业在低端市场验证其产品和模式可行后， 就会开始向主流市场进军。 当成熟企业注意到它并开始采取相应的应对措施时， 往往为时已晚， 竞争格局早已被改变。

总体而言， 破坏性创新只是企业进入市场的一种形式， 并非一个具体结果， 而是一个过程， 因此我们需要重点关注的是企业实施破坏性创新的整个过程[7] 。

（二）延续性创新

延续性创新是指以现有市场客户重视的方式来改进产品或服务， 是建立在已有价值网络上沿着既定的性能提升轨迹前进的创新方式[8] 。 延续性创新主要有以下两个特点：一是， 延续性创新风险比破坏性创新风险要小得多， 因为它是基于原有产品、依据原有多数用户的需求进行的创新， 客户和客户需求都是已知的。 二是， 延续性创新是每个长时间存续的企业都会经历的， 并且几乎都是由成熟的行业领导者开发和引入的。 因为通过延续性创新可以将产品或服务向“右上角”迁移， 向高端市场进军。 这种“右上角迁移”成为成熟企业的必然趋势， 主要有两点原因：一方面， 随着生活水平的提高， 许多用户的追求不断提升， 不断地向高端市场移动， 企业提供的产品高端化能够迎合主要客户的需求， 从而有效维持其市场份额; 另一方面， 高端市场产品的品牌溢价较高， 具有较高的利润率。 因此， 通过延续性技术创新能提高企业的盈利能力[9] 。

随着时间的推移， 破坏性创新企业在获得边缘用户之后， 会不断沿着新的延续性创新道路从边缘市场走向主流市场， 先侵蚀成熟企业的市场份额， 再与之抢夺利润。 从不被看好的低端市场或者边缘市场进入， 再通过技术创新扩大受众范围， 从而提高自身在行业内的竞争地位， 这是新兴企业在激烈的竞争环境中夹缝生存并发展壮大的较为常见的方式。

三、拼多多崛起之路与创新机理

（一）拼多多简介

从拼好货开始到2015年9月拼多多正式上线， 其创始人黄峥将游戏思维融入拼多多的商业模式创新之中， 并最终将拼多多定位为“一家致力于为最广大用户提供物有所值的商品和有趣互动购物体验的新电商平台”。 拼多多上线不到四个月便拥有了超过两千万的用户， 上线两年多平台交易总额（GMV）就超过了千亿元， 快速增长的趋势令其获得了资本市场的青睐。 2018年7月， 拼多多成功在美国纳斯达克上市。

尽管拼多多自成立以来就不断遭受各种质疑， 但丝毫未影响它崛起的速度。 从诞生伊始， 拼多多就不断寻找与在位成熟电商平台——淘宝和京东的差异化模式， 如重新定义目标用户、重新定义购物模式、重新定义购物场景。 在目标用户上， 拼多多以“农村包围城市”的战略思路， 关注需求未被满足的广大低消费群体; 在获客形式上， 其通过“拼团、砍价”等融入社交元素的购物模式， 使得老用户成为主动拓展新用户的主要力量; 在产品提供上， 其利用AI算法匹配人和货之间的关系， 从传统的“人找货”购物模式转变成“货找人”模式; 在页面设置上， 其极大程度地弱化了搜索商品功能， 更注重展位形式陈列商品， 在有限品类中不断打造爆品; 在供需匹配上， 其通过大数据分析绘制用户需求， 打造透明工厂， 实现数字化的反向定制。 拼多多的崛起路径如图1所示。

（二）拼多多的破坏性创新

1. 重新定义目标用户。 拼多多进入电商平台领域之时， 我国电商平台的市场竞争格局大势已定。 当年淘宝的市场渗透率为87%， 京东的市场渗透率为45.3%， 遥遥领先于其他电商平台。 拼多多通过对目标用户进行细分领域的重新定义， 从而实现与淘宝和京东的错位竞争。

淘宝和京东的成长是从我国互联网初期阶段开始的， 其目标用户群是那些最早使用互联网的城市用户。 在产品属性上， 经过多年的优化提升， 无论是京东主打的电子产品、淘宝天猫化后进军的海外购市场， 还是唯品会追求的品牌市场， 都在不断向为用户提供具有丰富特色功能的优质产品迈进， 但却忽略了价格敏感型的低消费水平人群的消费需求， 他们更关注的是产品的价格和使用的方便。

我国互联网发展迅速， 2001年仅3370万网民， 到2020年已经达到9.04亿人。 此外， 我国幅员辽阔， 城乡之间不论是经济发展还是互联网发展， 都存在着较大的差距。 城镇居民人均可支配收入接近农村居民的3倍， 农村网民占全部网民的比例仅为28.2%。 虽然农村网络普级率较低， 但近年来正在快速增长， 这也意味着未来农村地区的互联网具有更大的增长空间。 因此， 拼多多采用“农村包围城市”的用户发展策略， 选择海量的未被满足的三四线城市和农村地区的低端消费群体作为目标用户的切入点， 从而避免了与淘宝、京东在同一市场领域的直接竞争。

不同类别的用户在购物目标、价格的敏感度、品牌意识和物流时效要求等方面均有差别。 我国的“赶集文化”、“熟人经济”塑造了拼多多关注的一类用户群体， 即：没有明确购物目标， 但在熟人推荐或是“集市”互动中产生购物冲动， 对价格极为敏感而缺乏品牌意识的用户。 表中列示了京东、淘宝和拼多多用户的自主意识、价格敏感度、品牌意识和物流时效要求， 可见， 三大电商平台在目标用户群上各有侧重。 拼多多放弃了在主流市场竞争， 而是创新性地选择了服务长尾商家和长尾消费者。

2. 重新定义购物模式。 拼多多将“社交”与“购物”相融合， 结合大数据和算法， 将“人找货”的常规网上购物模式转换为“货找人”模式， 从而创新了购物模式， 重新塑造了用户的购物体验。

消费者在购买决策中， 往往需要经历五个过程：需求产生， 信息搜集， 分析比较， 支付购买， 购后评价[10] 。 在拼多多“拼团、砍价”模式下， 用户只需要点击好友分享的链接即可参与拼单并以优惠价格购买到商品。 有别于传统团购的单方优惠券模式， 拼多多将社交属性嵌入“拼团”中， 将线下的“熟人经济”搬到了线上。 一方面， 在熟人信任基础上的社交网络扩张能够快速吸引用户注意力并促成交易， 达到精准营销的效果; 另一方面， 通過熟人推荐以及用户在购物过程中的互动， 可以增加产品在目标用户群体中的曝光度。 在商品信息刺激下， 能够促使用户产生购买意愿， 而在“熟人推荐”和“跟风购买”的心理作用下， 用户往往会跳过信息搜集和分析比较程序， 直接进行购买支付， 从而大大简化了购买决策过程。 拼多多通过“拼团、砍价”等融入社交元素的购物模式， 不仅使得用户的购物过程娱乐化， 也使得老用户成为主动拓展新用户的主要力量。

互联网平台打破了线下物理空间的限制， 平台可以供应海量商品以满足长尾市场的需求。 淘宝、京东以平台为中心不断强化商品的搜索功能， 平台根据用户搜索的关键词匹配合适的产品和商家并推荐给用户。 也就是说， 用户只有通过电商平台这个中介才能与店家“会面”， 这样的形式使得用户非常被动， 因为用户能接触到什么样的商品完全取决于电商平台的流量分配。 而拼多多凭借微信等社交平台将用户与用户联系在一起， 打破了电商平台中心化的局面， 从而形成了一个以用户为中心的价值网络， 从关注“物以类聚”转变为关注“人以群分”， 基于相关人群的偏好进行“一人千面”的用户画像， 实现“货找人”的购物模式。

3. 重新定义购物场景。 对于互联网企业来说， 活跃的用户是公司创造价值的源泉。 由于拼多多的市场定位是下沉市场， 对商家实行零入驻政策， 即不收取店铺保证金。 这些因素决定了拼多多无论是在吸引用户、留住用户还是在商品促销方面， 都需要另辟蹊径。 为此， 拼多多结合年轻用户的偏好， 将游戏场景与购物场景相结合。 为快速吸引新用户， 拼多多巧妙利用社交裂变的爆发性， 设计出一系列助力游戏， 比如“天天领现金”、“砍价免费拿”等， 在带来用户规模指数级增长的同时， 其获客成本仅为主流电商的十分之一左右。 另外， 拼多多以“多多果园”等游戏为载体， 以平台内的社圈和微信等其他社交平台为媒介， 得以实现平台用户粘性和平台收入的提高。 拼多多的“社交+游戏”营销模式能够成功使得用户、商家和平台三方都获益的秘诀有以下几点：

第一， 拼多多充分抓住了用户的心理。 “免费”对于很多消费者尤其是下沉市场的消费者来说， 具有不可抵抗的诱惑。 原本10元的商品免费提供给客户比直接提供给客户20元代金券带来的效益高得多。 拼多多用类似“免费领回家”等内容的信息充分博得用户眼球， 激起用户参与的欲望。

第二， 引入游戏环节与营销相结合是最为关键的一步。 首先， 拼多多上的游戏设置了明确的任务规定， 用户只需按照规则完成任务就能获得被许诺的商品， 增强用户对免费拿商品可实现性的认可。 其次， 拼多多充分利用“货找人”的购物模式， 将商品推广设置到用户的游戏任务环节。 用户在做任务时需要花费一定时间浏览商品， 此举就将商家的商品以一个可接受度较高的方式推给用户。 用户不排斥、商家商品得以推广、拼多多平台获得广告收益， 对三方来说都是一件好事。 最后， 在参与的过程中用户很容易被代入游戏情境， 会享受过关升级的快感， 同时产生“求胜心切”的心理。 就像玩其他游戏的人们会为了通关而花钱买装备一样， 沉迷于拼多多平台游戏的用户会非常乐意掏钱拼单以获得相应的助力神器。 当顺利通关， 拿到预先设定的小商品奖励时， 用户的成就感会吸引他们选择继续玩游戏领商品。

第三， 引入社交元素是整个营销方案能够保持高效运行的重要原因。 中国古语“独行快， 众行远”在拼多多游戏营销模式中的诠释就是：一个人可能会一时投入很高的活跃度去参与拼多多的“多多果园”等游戏活动， 但是只有一群人一起参与， 个体才能长时期高活跃度地参与该活动。 充满社交元素的游戏设定不仅增强了游戏的娱乐性， 也较好地保证了用户的活跃度， 降低了维护客户的成本。

（三）拼多多的延续性创新

从低端市场起家不等于永远专注于低端市场， 随着企业的成长， 企业会逐步向“右上角”主流市场和高端市场迁移。 在这一迁移过程中， 同样需要企业进行一系列的创新变革。 拼多多上市之后， 在继续强化“便宜、实惠”的用户认知的同时， 还需要改变其“低端、山寨”的负面形象。 因此， 拼多多在维持原来拼团交易模式的基础上， 通过品牌提升、透明工厂和数字化反向定制等行动进行延续性创新。

1. 重塑产品形象， 满足分层用户需求。 拼多多通过设立品牌馆， 将不同等级的商品分区售卖， 以满足不同层次用户的需求。 品牌馆的设立将平台内不同档次的产品区别售卖， 实则是在向客户传递不同的商品质量期许。 另外， 拼多多通过“百亿补贴”项目， 与大量知名品牌商家进行合作， 商品正品由中国人保财险保障， 打破了用户只敢在拼多多上购买低值物品的局面。 补贴后的优惠价格加上正品保障， 不仅可以吸引更多高端市场的用户群体， 也在一定程度上改善了拼多多的“山寨”形象。 针对用户消费后的反馈， 拼多多设立“拼小圈”， 利用用户社交关系进行拼单商品的评论信息交流， 既有助于实现对商家的优胜劣汰， 也有利于提高用户对拼多多产品的信任度。

2. 重塑供需逻辑， 实现平台价值共创。 传统的互联网平台仅改变了供给端的销售渠道， 而并未改变供应商从制造到库存再到客户的商业逻辑。 然而， 我国大量小微企业在成长过程中受限于资源弱势和产销信息不对称， 无法及时获知市场对产品的需求和反馈信息， 从而导致产销不匹配， 影响了供给端的供应效率。 如何通过网络连接精准匹配供需双方的信息， 在满足用户需求的同时推动供给端效率不断改善， 这是平台型企业实现价值共创需要解决的问题。

拼多多从低端市场进入， 一边连着低端消费群体， 一边连着低端产品的供应商。 在信息聚拢优势下， 拼多多从平台企业简单的“拼工厂”过渡到基于大数据进行数字化反向定制， 通过需求端数据指导供给端生产， 实现以需定产。 一方面， 团购模式“集小单成大单”， 通过订单分发系统将用户定单分派给不同的供应商， 并根据用户反馈不断筛选优质供应商， 实现从用户下单到用户反馈的信息闭环。 另一方面， 拼多多通过打造“新品牌计划”， 与签约商家进行深度合作。 拼多多为供应商提供研发建议、大数据分析， 并向其倾斜流量资源， 实现大规模以需定产的C2M模式， 降低供需双方的信息不对称， 提高供应商对市场的感知力。 供应商向消费者开放“透明工厂”， 消费者通过“可视化平台”可以看到产品生产制造的全过程， 生产信息全链路可追溯， 这样既能实现用户对平台的“信任升级”， 又可推动供应商实现“品质升级”。

（四）争议中崛起的拼多多

从创立之初人们对拼多多拼团模式的质疑， 到上市之后的“假货”风波， 拼多多饱受各种争议。 然而， 争议之声并未阻止其前进的步伐。 从2017年的17亿元到2019年的301亿元， 拼多多的营业收入在两年间增长超过16倍。 拼多多的收入主要来源于在线市场服务（广告费）和交易佣金收入， 其毛利率一直维持在50%以上， 但因其居高不下的营销费用， 导致其至今仍处于亏损阶段， 详见图2。

对于互联网平台企业， 财务报表上的业绩表现并不能完全反映其真实价值， 用户的活跃程度、不同类别用户的互动、用户互动所产生的交易以及公司从互动和交易中获得的收益是影响互联网平台企业价值的关键因素。 因此， 需要关注平臺上的年活跃用户数、每用户平均收入（ARPU）、平台交易总额等关键指标。 拼多多通过采用拼团分享等社交裂变模式， 其年活跃用户数一直处于快速增长趋势， 如图3所示。 2018年二季度， 拼多多的年活跃用户数首次超过京东， 且之后一直处于领先状态。 截至2020年3月， 拼多多的年活跃用户数已经达到6.28亿人， 京东只有3.87亿人， 淘宝为7.26亿人。

随着用户对拼多多平台的认知度提高， 加上“百亿补贴”带动下的品牌消费升级， 单个用户消费金额也在持续增加。 由图4可知， 从需求端来看， 2017年年底平均每个用户给拼多多带来的收入（ARPU）仅为577元， 而2020年3月这一指标已升至1842元。 从供给端来看， 平台上的活跃商家数也在持续增长， 2019年活跃商家数已达到510万家。 活跃用户数的增加及客单价的提高， 也使得拼多多的平台交易总额呈指数级增长， 至2019年年底， 拼多多的平台交易总额已突破万亿元。

四、总结与启示

拼多多从低端市场入手， 充分发挥网络时代人际交往的特点， 以“拼团、砍价、游戏”等嵌入社交属性的购物模式不断提高用户的活跃程度， 数字化反向定制下的“透明工厂”模式既加强了供需双方的互动， 又提高了互动所产生的交易金额， 还推动了拼多多从低端市场领域向主流市场和高端市场前进。 拼多多在成长过程中的破坏性创新实践和延续性创新实践值得我们去深入探索与思考。

（一）定位目标用户， 寻找蓝海市场

如果一个新进入的企业一开始就想迎面与成熟企业争夺现有市场， 其需要提供更好的产品或服务， 而当新进企业的产品上市时， 现有企业必定会采取相应的措施来“迎战”。 由于现有企业在现有市场中拥有较高的市场占有率， 加之其积累的技术优势可以降低同类型产品的研发成本， 使得新进企业难以在激烈的竞争中找到自身的立足之地。 因此， 对于新兴企业来说， 寻找自己的蓝海比在原有市场上和成熟企业“血拼”更为明智。

寻找蓝海就是进行价值创新。 价值创新是指企业给用户提供一种新的价值主张， 由此开辟一个新的市场空间[11] 。 企业在进行价值创新时要充分考虑创新所带来的效用、价格和成本， 力争实现对客户和企业的价值最大化。 对客户的价值主要体现在客户能以较低的价格购买到更高效用的产品; 对企业的价值则取决于价格和成本的结构所能给企业创造的利润总和。 拼多多的价值创新在于它不仅为企业自身谋利， 同时还实现了平台上利益相关方的价值共创。

寻找蓝海市场需要放眼未来。 这就要求企业认真审视当前的环境， 预测宏观趋势和市场趋势， 并通过趋势预判调整业务以抢占蓝海市场。 拼多多充分利用社群经济的发展趋势， 借助微信社交平台， 通过链接分享的形式实现了快速抢占市场。

（二）不断创新探索， 实现延续增长

创新是一个持续的过程。 实际上， 企业的破坏性创新与延续性创新需要交替进行， 以实现基业长青的目标。 破坏性创新只是企业新进入市场的一种策略， 此后企业还要通过持续性创新以增强自身实力。 消费者的需求在不断向“右上角”迁移， 企业只有提供更好的产品和服务才能留住原有用户和吸引新客户。 试想如果拼多多在确定下沉市场为目标市场后， 不进行开设品牌馆、打造“百亿补贴”项目等一系列持续性创新， 仅凭“社交+游戏+购物”的模式能够保持6.28亿人的年活跃用户么？

（三）挖掘供需信息， 打造乘法效应

老子宇宙论说“一生二， 二生三， 三生万物”; 在色彩学中， 三原色可以搭配出各种各样的颜色。在商业界亦是如此， 不同领域板块恰到好处地融合在一起， 便会产生神奇的“化学反应”， 得到超常的效益， 并且在数字化时代， 这种“乘法效应”越发凸显。 拼多多的活跃买家数快速增长的背后正是“社交+游戏+购物”三者融合模式所产生的乘法效应的结果。 社交元素的引入不仅使电商平台对用户的购物需求偏好有进一步了解， 以便其根据用户需求推送个性化的产品， 还有利于用户数量上的裂变扩增; 游戏的引入则充分利用了用户的心理来增强用户粘性。 两者与购物融合在一起产生了巨大的协同效应， 使得拼多多在获得众多新用户的同时也获得了用户的认可和忠诚度， 降低了获客成本。

在数字时代， 人们在网络上留下了大量的数字痕迹， 企业可以通过海量数据的收集和处理， 快速定位并有效聚集长尾用户， 实现精准化运营。 从用户需求出发的大规模个性化定制能够更好地满足用户需求， 并引发用户的“情感共鸣”。 而融合社交元素的商业生态更是将“个性化”与“人情味”相结合， 从而有助于激发供需双方的“化学反应”， 提高平台的附加价值， 实现多方共赢。

【 主 要 参 考 文 献 】

[1] Christensen C. M.. The innovator's dilemma：When new techno-logies cause great firms to fail[M].Boston：Harvard Business Press，  1997：1 ～ 256.

[2] Christensen C. M.，  Raynor M.，  Mcdonald R.. What is disruptive innovation[ J].Harvard Business Review，2015（12）：44 ～ 53.

[3] Christensen C. M.. The ongoing process of building a theory of disruption[ J].Journal of Product Innovation Management，2006（1）：39 ～ 55.

[4] Hang C. C.， Garnsey E.， Ruan Y.. Opportunities for disruption[ J].Technovation，2015（39）：83 ～ 93.

[5] Markides C.. Disruptive innovation：In need of better theory[ J]. Journal of Product Innovation Management，2006（1）：19 ～ 25.

[6] Charitiou C. D.，  Markides C. C.. Responses to disruptive strategic innovation[ J].MIT Sloan Management Review，2002（2）：55 ～ 64.

[7] Ansari S. S.， Garud R.， Kumaraswamy A.. The disruptor's dilemma：TiVo and the US television ecosystem[ J].Strategic Management Journal，2016（9）：1829 ～ 1853.

[8] 克萊顿·克里斯坦森著.胡建桥译.创新者的窘境[M].北京：中信出版社，2014：1 ～ 296.

[9] 克莱顿·克里斯坦森著.崔传刚译.颠覆性创新[M].北京：中信出版社，2019：1 ～ 290.

[10] 马婧.电子商务模式下消费者购买决策影响因素分析[ J].市场周刊（理论研究），2018（3）：71 ～ 73.

[11] W.钱·金，勒妮·莫博涅著.吉宓译.蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场[M].北京：商务印书馆，2016：1 ～ 264.