企业业财融合过程中存在的问题研究

许佳

业财融合是在全球经济一体化、市场竞争激烈化，信息系统高速发展等因素的共同推动下，将业务和财务融合，在财务管理实践领域中产生的一种新的管理模式。该模式下，财会人员要从传统的财务记账职能往管理服务职能方向转型，在企业的业务协同、内部控制、战略决策等方面提供更为有效的管理、支持和服务，促进业务与财务的一体化。本文对国内企业业财融合的困境进行了深入分析，并提出了有针对性的对策建议。希望可以提升企业的经济效益，实现企业的业务流程、财务会计流程和内控流程的有机统一。

一、引言

近年来，国内经济发展迅速，改革开放需要调动各方面的积极性和创造性。企业的经营环境不断变化，科学技术不断进步，各种商业模式持续创新，在日益完善的市场竞争环境中，企业面临着更大的经营压力。这些都对财务部门提出了更高的要求，财会人员要从传统的财务记账职能往管理服务职能方向转型，在企业的业务协同、内部控制、战略决策等方面提供更为有效的管理、支持和服务，促进业务与财务的一体化，提升企业的效率与效益，实现企业的业务流程、财务会计流程和内控流程的有机统一。在此背景下，业财融合的提出顺应了时代变迁的要求。

二、企业业财融合存在的问题

（一）业财融合过程中缺乏全员意识

过去，财务部门的主要工作是财务数据的收集与核算、简单的分析、以及财务报表、预算报告的编制。财务部门会参与业务流程的审核，但基本都是处于后端，很少主动走在业务的前端。财务人员习惯对企业过去的经济业务进行归纳与总结，缺乏主动性和前瞻性，更缺乏经营决策和业务管理的能力，并且还没有意识到传统会计的过时。因此，在过去传统的财务会计理念下，业务信息很难及时、准确地向管理层反馈，传统的财务部门也不擅长对业务发表专业的财务意见，这就阻碍了企业业财融合的实现。

（二）缺乏高素质懂业财融合的专业人才

财务BP需要将业务和财务有效地融合并落实，这就给财务BP提出了较高的要求，如扎实的财务基础，优秀的分析能力，熟练的信息化系统操作能力，突出的沟通协调能力，完备的内控风险意识以及一定的管理能力。一般来说，财务BP的人选更适合在财务部门或业务部门内进行选拔，但是从上述的条件来看，这个岗位的要求是高度综合性的。一个高素质的财务BP确实非常难能可贵的，企业要做到知人善用、人尽其才。

（三）企业组织架构的设计不适应业财融合的需求

在组织架构上，财务BP这个职位一般归属于财务部门，但是由于大部分人缺乏业财融合的意识，财务BP常常容易回到财务核算的老路上去，做一个数据搬运工，缺乏一定的独立性。这就导致财务BP还是站在财务的视角，忽视了业财融合中更重要的是服务业务，必须站在公司业务的前线。财务BP这个职位的级别在公司里没有达到中层管理人员以上，没有话语权，不受重视，也会导致业财融合的失败。

（四）企业缺乏有效的信息共享平台

有些企业基础薄弱或为了节省成本，没有ERP、OA这样的办公系统。还有些企业在经营发展过程中的不同阶段，先后上马了一些信息系统。但是由于缺乏统一的规划，在后续经营发展过程中，信息系统虽然都具备，但是过于独立，缺乏统一的标准，内部信息没有连通。缺乏信息共享平台会制约企业实现业财融合，最常见的就是造成业务部门的数据信息无法及时、准确地传递到财务部门。企业各部门在业务上没有相互联系，信息上不沟通、不共享，业务的进展信息在传递中脱节，拖延了企业业财融合的进程。

三、企业业财融合存在问题的对策建议

（一）从管理层开始重视业财融合，自上而下推行

在企业高层中，需要有懂财务的领导，自上而下，逐步改善企业“重业务、轻财务”的传统思想。业财融合不仅仅是财务BP一个人的奋斗目标，人力部门可以定期持续地组织全员参加相关的财务培训，特别需要企业高层以及业务人员的积极参与，以此来增强企业内部全员的财务基础知识。在培训中可侧重基础的财务知识，业务中常涉及的税务问题，以及业务经营成果如何进行财务分析，强调在业务谈判中的底线内容。业务人员懂财务知识，商务洽谈时做到心中有本账。

在日常工作中，需加强财务部门和其他部门的互动，增进部门间的交流，让其他部门理解财务，财务部门了解其他部门的业务，推动财务向业务前端管理转移。

财务人员应该不断提高对自身素质的要求，要有不断学习的进取心，要意识到现代企业发展对财务人员有了新的要求，财务人员要有主动转型适应企业发展的意愿，提高参与决策的意识。从企业角度来看，需要对财务人员进行产品和业务的相关培训，帮助财务人员更深入了解产品特点、业务流程、市场行情等情况。财务人员对业务有了全新的认识，对业务情况更加敏感，在分析经营指标时更加准确和客观，敏感度也会提高。除此之外，财务人员还可以主动查阅企业的采购合同、销售合同，分析企业各类合同背后的经济活动本质，了解企业的供需市场情况。

财务部门内部要统一思想，认识到财务部门既有管理监督职能，也要有服务意识。企业的发展，需要各部门拧成一股力量，财务部门不仅仅是按章办事，也要站在业务的前沿，有主人翁意识，提出有利于推动业务可持续发展的意见。在制度范围内支持业务的发展，如果发现经营中有越线或内控风险的情况，应及时提醒和控制。

（二）强化人才梯队建设

业务融合想要成功，人才的选拔和培养是其是否能够顺利运作的关键。合适的业财融合人才是一个复合型人才，需要具备以下特质：有扎实的专业素养，这包括财务和业务两个层面;有大局观和前瞻眼光，以战略为导向看清企业未来的发展方向;有良好的沟通能力，可以准确传递信息，并能汇总信息得到分析的素材;有较强的数据敏感度和信息处理能力，能够帮助企业及时分析数据来获取准确的决策依据。

这样高要求的人才选拔可以从以下几方面入手：第一，可以先从企业内部出发，在业务部门和财务部门开展竞聘，或者将专业技能突出、工作状态优秀的员工列出一個清单，再进行筛选。然后对筛选出的人员进行重点培训和培养。再将这些人员进行岗位轮换，使其了解各部门的工作流程和业务，逐步建立大局观意识。第二，企业还可以通过对外招聘的方式来选取人才。通过不断招聘优秀的人才来提升企业员工整体素质。第三，企业选取培养了适合的人才后，还应关注这些人才的稳定性，除了薪资福利方面的奖励，还应给予适当的荣誉奖励，提升员工的幸福感、归属感。通过以上方式，可以更好地帮助企业实现业财融合。

（三）调整公司组织架构

管理层和人力部门应定期根据经营战略目标调整企业的组织架构，优化各部门的资源配置。要进行业财融合，在公司的组织架构中就应该设置相应的财务BP部门或在财务部设置跟财务核算平行的财务BP经理岗位。单独设置财务BP部门时，可根据企业规模设置部门人员，财务BP部门与其他部门属于同一级别的独立部门。如在财务部门下设置财务BP团队，财务BP经理岗位的级别应与财务经理一样，都向分管财务的副总或总监汇报工作。让财务BP从核算中跳脱出来，不能被用成核算财务。

对于集团公司，可考虑成立财务中心。财务中心专门从事核算业务，进行日常账务处理。各下属子公司中的财务部门就是个财务BP团队，专门从事全面预算管理、内部控制、支持业务发展等工作。

（四）建立适合企业业財融合的信息化平台

企业应顺应大数据时代的要求，意识到现代企业的业财融合已不仅是业务和财务的融合，更要求财务、业务、信息技术“三位一体”的融合。对于信息化基础薄弱的企业来说，首先要考虑的是解决信息化平台的问题。建立专门的业财融合平台有很多种方式，企业需要选择符合自身实际情况的信息化系统。对于零基础的企业来说，需要筛选一下优先级，制定计划，逐步完善信息化系统。对于已经有了部门信息化系统的企业，应该请专业的公司帮忙规划整合各部门的系统，按照公司制度、流程统一信息化平台，保留合适的，升级落后的，去除不适合的系统。

完成这些信息化升级改造的任务，都应该以公司制度、业务流程为基础。第一，健全企业经营管理信息建设体系，确保业务流程上各节点的相互关联，业务节点均需留痕，业务可跟踪至财务，财务可追溯到业务。第二，将企业制度和业务流程融入信息化系统中，提升制度和流程在经营中的控制力和执行力。第三，分解业务的各项预算指标、财务指标，并进行细化量化，信息化系统中做到提前预警。第四，建立业务与财务指标的变动连贯性，利用信息化的系统自动计算分析，前端输入业务数据，后端即可输出相关数据，省时、准确又高效。第五，在信息化系统的建设中需注意各流程权限的设置，确保业务信息的保密。高效全面的企业数据信息系统的建设不是一朝一夕就可以完成的，也不能生搬硬套其他企业的系统。他需要在工作中不断发现、不断调整，经过持续的优化完善、多次升级后，才能形成适合企业发展的数据信息系统。

四、结语

随着企业现代化进程步伐的不断加快，业财融合的重要性越来越被企业家们所重视，它是确保企业健康发展，实现经营战略目标的一个关键措施。不过，业财融合由于自身的复杂性和系统性，使企业在实施业财融合的过程中存在着不少矛盾和问题，高层和财务部门也有着很多困惑。这些困难要求企业及时应对和反思，并花费精力进行分析和解决，从管理层开始推动业务与财务工作的深度融合，调动全员业财融合的积极性，财务人员更应有进步的思想来做出自身的改变，推动企业的健康可持续发展。

（作者单位：上海物联网有限公司）