于刚:因为对资本理解的浅薄我交了高昂的学费

2021-02-23 02:37:30 中国商人 2021年2期

控制权非常重要

经营1号店的时候,我们因为对资本理解的浅薄交了学费,在融资过程中,逐渐失去了控制权。融资的时候宁可放慢速度,也不要失去控股权,有时候,欲速则不达。公司以为引入了投资者会有更快的发展,但投资者往往与创始人的发展战略意见不一致,反而导致增长的停滞和战略难以顺利实施。

公司融资时,尽量不要有一票否决权。一旦有一票否决权,未来要进行收购并购或者开展其他重要的决策事项,很容易因为一票否决权无法实现。

创业的历程让我们深刻理解到控制权的重要性,因为它直接决定公司战略的实施和决策的速度,以及公司是否能够长期健康发展。如果过早被资本约束,公司可能失去实现远大愿景的能力。因此,我们在创建1药网时设置了超级投票权,选择在美国上市并设有AB股,保证了创始团队理想的实现。

离开1号店时,就像是自己养育了多年的孩子突然要出走,非常难受和不舍。但同时我也清楚,如果我的智慧和能力不能得到充分发挥,就必须去寻找新的赛道,创造更大的价值。按照当时1号店的资本架构和决策机制,公司业务发展增速已经大幅放缓,更重要的是,如果没有决策权和快速决策的体系,你不可能在激烈的市场竞争中成为赢家。

正确的行业+合适的定位

为什么选择医药行业?因为这是一个永远阳光、永不落日的行业。随着人们收入的增加,首先投资的是健康,因为每个人都希望提高生命质量。第二投入的是教育,因为要学更多的知识,不仅自身要成长,还要关心孩子的成长。第三投入的可能是旅行和娱乐,让生活更快乐。

这其中,身体是最重要的,没有了身体的“1”,后面加多少个“0”都没用。既然每个人都要在“1”上投入,我们的选择就是对的。中国医药健康行业以12.1%的年化增速快速发展,在未来5年时间内医药健康行业的市场规模几乎翻倍。在中国,很难再找到这样高增速的行业,这也说明了医药健康行业的价值和重要性。

互联网医药健康行业很难、水很深。就是因为“难”,才给了我们攻克的机会,在成功攻克后,才会有成就感和护城河。如果只是一个简单的模式,要么别人已经涉足,不会给我们机会;要么很容易被复制,难以产生大的价值。

互联网医药健康能解决一切问题吗?肯定不能。大量疾病,尤其是初犯的疾病,都需要患者去医院做检查。医院能够提供验血、X光、CT等各项检查,中医还要把脉,这是互联网难以解决的。

所以从最开始,我们就要清楚公司的定位。我们聚焦需要续方的慢性病群体,这个市场已经足够大。中国的三大慢性病(高血压、糖尿病、心脑血管病),每个病种都超过了一亿人。

解决行业痛点

造就核心要素

在这个行业我们的核心成功要素是什么?

首先,从事互联网医药健康,要有高效的智能供应链。中国有六千多家药企、超过48万家终端药房、1.4万多家中间流通商,最大的连锁药店占市场份额不到2%,把中国所有大型流通商的市场份额相加都不到30%。而在美国,三家连锁药店巨头就占据85%以上的份额。因此,行业呈现高度碎片化。

药品销售有分销、批发、医生、医院、零售等环节,但作为终端消费者,无法知道每一环节的操作细节,导致低效和不透明。我们所做的,就是提高供应链的效率和透明度。111集团具有业内高效的智能供应链。首先,从药企直采,然后直接提供给患者或者零售终端,省去所有中间环节。“1药网”的价格与平时从药店购买的价格之间,平均有10%-20%的差额。

其次,要充分利用数据和科技。我们会给顾客打一百多个标签,知道顾客的行为和画像,实现精准化营销和个性化服务,极大提升了效率。

平均一个患者去医院要花三小时时间,但问诊时间平均下来只有七分钟,做各项检查的时间大概半小时,其余所有时间全在等待或者花在了路上。又比如,患者在外地,要去大城市三甲医院看病,如果患者有慢性病如心脑血管或者搭了心脏支架,可能需要终生服药。如果每次服药都要再千里迢迢去医院,找医生开处方,每个处方有效期只有30天,非常浪费时间。通过互联网医院在线诊疗获取电子处方,并送药到家,可以省却所有无效时间和费用。

再次,从事互联网医药健康,要有专业度,并且能够抓住时机。互联网医药健康市场巨大,目前处于初期阶段,竞争也没有进入白热化,是非常好的发展时机。另一方面,医药健康具有高度专业化的特点,并非每个企业都能涉足并能立刻打败竞争对手。与国际药企合作也需有完整的流程以及合规性要求,同时还要与内部各个部门达成一致。落实具体合作细节时,国际药企还会前来做详细的尽职调查,一遍遍看数据、系统、流程等。

我们和150家国内外知名药企达成战略合作,包括拜耳、辉瑞、礼来等,这其中的每一家企业,我们都花了好几年时间沟通。不论阿里、腾讯或者亚马逊,谁要涉足互联网医药领域,都要花费同样的时间,并不是花钱或者企业规模大就能省略这一过程。

凡事都要做到极致

我是一个追求完美的人,我认为一切事情都要做到极致,才能展现真正的能力。我有非常强烈的竞争意识,做一切事情都希望能赢。

我对下属也是同样的要求:凡事要做到极致。如果你是来混一份工作而不是干一份事业,就不要来。企业不是养老院,更不是慈善机构。在1药网,如果有人开会讲一些很虚的词,比如说到下个月的目标,有人说“我尽量、我努力”等大家聽了也都会嘲笑。

我们要的是实实在在的汇报,要有数据支撑,不能说这个季度有显著增长,而要说较之于上个月,本月营业额从A增长到B,与往期相比,增幅孰高孰低,是否达到预期,原因包括几点,对于没完成的任务你的行动有那些。

我经常要求大家,开会时不要放一页PPT或者空谈,要先说亮点和不足,以及打算做什么。我们已经足够放权给各层级的管理者,所以我们要听的是最后达成的结果和行动计划。

多数的一线工作我都做过,包括仓库收货、入库、上架、拣货、分拣、包装、送货,我也做过客服以及公司的地推。带领大家一起创业,我希望尽可能了解各个环节,做到心中有数,了解一线也能帮助我做出明智的决策。

在战场上,即使士兵再有激情,也不能让他们平白送死。当小伙伴们知道自己能打胜仗,并且凡事都有做到极致的职业操守和创业激情,就能形成非常好的氛围。

在半小时内完成会议

高效非常重要。我曾经在亚马逊工作,在那里学到了小团队快速决策的柔性管理方式。亚马逊将小团队叫做“Two Pizza Team”,指两个披萨就可以喂饱一个团队。

通常而言,每个团队不超过12个人。每个“披萨团队”长期为一件事负责,要把这一件事做到最好。比如有团队负责管库存优化,就一直做库存优化;有团队管网络优化,就一直做网络优化;有团队负责顾客承诺,就一直坚持如何把承诺越做越精准,服务越做越好。每个团队自身就具有决策权,不是重大战略决策不需要请示上级。

在亚马逊,开会前,会议召集者要写一份不超过六页纸的会议需要讨论的话题,包括会议讨论的内容以及主要问题和建议。在会议最初的5-10分钟,通常都是读这一份文件。读完之后,大家用20分钟时间讨论并拿出解决方案,保证会议在30分钟内完成。

我也曾在戴尔工作。亚马逊开会不用PPT,而戴尔沟通要用PPT,但是戴尔规定,PPT必须在三张幻灯片内,将所有的主要内容讲完,其余内容补充在后面作为附录。如果有人提问就翻过去,不问就跳过。戴尔的效率也非常高,总部最高管理层有任何决定,都会在24小时内传达给全球所有员工。

戴尔、亚马逊的管理和执行力都是一流的,111集团现在还在初期,虽然成立了10年,但我们全身心投入的时间只有5年,我们还需要做得更好,包括是否所有目标都使命必达,是否说一不二。

在业界,111集团的执行能力还是不错的。我们召集会议的要求是:开会时,任何铺垫都不要,直接说今天会议的主题,包括哪些问题、建议,以及需要讨论的元素。对于合适的方案,我们向前推动,若不合适,就给出建议。我们也经常站着开会,速戰速决。