4年亏损2亿元:全棉时代的突围

2021-02-23 02:37:30 中国商人 2021年2期

李建全

“忍一句,息一怒;饶一着,赢一步”

“若要好,大让小”,母亲从来都是这样教导我的。

我是上世纪50年代的人,在湖北黄冈一个贫困农村长大。小时候,男孩子都爱打架,我也不例外。如果我打赢了,回到家里一定会挨骂;如果打输了,母亲就说,别人打得好。

有一回,同村小孩辱骂我,我实在气不过,揍了对方一顿。邻居上门来告状,我母亲知道那小孩比我小一岁,让我在泥地上给对方下跪道歉,邻居都摆手说算了算了,但母亲不依不饶。

母亲从没有打过我,但她的话我不敢不听。等邻居走了,母亲让我起身,揉着我的膝盖说:“若要好,大让小。”那是我一生唯一的一次下跪。

“忍一句,息一怒;饶一着,赢一步。”母亲从来都是这样教导我的。那个年代最痛苦的是饿肚子。每餐吃饭,母亲总是最后吃,吃得也总是最少的。最让我们兄弟几个不满的是,经常有讨饭的人到家里来,母亲总是把她自己的那碗并没有装满的饭,全部倒给了要饭的人。

我一直记得,无论生活有多么困难,母亲从没有叫苦叫累,对未来总是充满希望。当我在农村每天脸朝黄土背朝天,年复一年地劳动,心里焦急时,母亲总是鼓励我好好学习,并告诉我,只要认真学习,将来一定会有出息。

这些话我几十年都记在心里。后来我当了小学数学老师,又考上了湖北省外贸学校,被分配到进出口公司。就这样我当了一名外销员,也成为中国第一批做外贸出口的人。命运自此改变。

对于一家企业而言,性价比是永恒的追求

做了多年医疗外贸,我们确实受到了很多不公平的待遇,为了生意在不少场合忍气吞声。

有一次我去法国,来回飞行36个小时,到那边天刚亮,再坐半天火车到对方公司。当时我站在门口,大冬天冷风直吹,就那样等了一个多小时,结果进去只谈了一会儿就被下了逐客令。当时我们是美国纳斯达克上市公司了,我还是公司的总裁。

我始终告诉自己,要高要求约束自己,不欺压比自己弱的人。如果一个人没有真正的同理心跟同情心是很恐怖的,你对人无情,人对你薄意。别人欺负我,我一定不能用同样的办法欺负我们的供应商,绝不允许采购人员用同样办法对待客户。

对于一家企业而言,性价比是永恒的追求。我们一定会重视性价比,但并不代表性价比就是低价。只有千里的名声,没有千里的威风。不是你对供应商狠,对合作伙伴抠,不断压榨他们,你就能发达得起来,至少我不这样认为。

要想持续发展,必须靠创新,在企业内部下功夫。只有好的新产品,才能源源不断获得消费者的喜爱。承担企业应有的责任,向真正的难题抽刀,才是我们的方向。

我一心想创立一个属于中国人自己的品牌

说起来容易,做起来难。我创业至今,几次三番都在闯关,关关难过关关过。

从我创业第一天起,我就决定一定不做對消费者没价值的东西。从创办稳健医疗,到成立全棉时代,包括津梁生活,我一心想创立一个属于中国人自己的品牌,做让我们中国人自豪的产品。

我发现全世界用得最多的医用敷料是纱布,在裁剪成小方块的过程中,会出现纱头和绒毛,这个问题也是导致医疗事故的重要原因之一。

为了让产品做到没有纱头和绒毛,我走访了欧美好几个国家。有一次,我带团队到德国一家公司做试验,18个小时,做了30次试验。那家德国公司的创始人说:“我们公司开创50年了,只有你一个人作为CEO能跟我们做30次试验。”

攻克了很长时间,我们拿到了创新专利,又花了四五年时间把它做成产品。结果拿到医院市场,对方告诉我们说,这个不是纱布,是无纺布,要先通过相应的法律法规。

这时我有点傻眼了。怎么办?之前投资的几个亿就打水漂了?

在此情形之下,我们先卖大卷材,分切以后供给一些做湿巾或是卫生巾的工厂。但问题是他们并没有在产品上注明材质是“全棉”,消费者自然无从知道。

这么好的一个专利产品,消费者不知道,也无法认可,怎么扩大它的市场规模呢?一次感冒给我们带来了机遇。当时,我尝试带着新发明的专利产品到美国,在飞机上十几个小时,我一直流鼻涕,用纸巾越擦越打喷嚏,就随手拿起了一包自家生产的全棉水刺无纺布产品,擦着非常柔软。我在飞机上就跟自己说,一定要把它做成无纺纸巾。

2009年,我们推出了全棉水刺无纺布棉柔巾,这就是全棉时代的开端。很多专家、学者都摇头说,你们棉柔巾18块钱,是纸巾的3倍,怎么卖出去?

我不是没想过放弃。当时,棉柔巾放在门店里卖,确实无人问津。产品不做宣传卖不出去,做广告宣传又没有钱。我就想了一个办法,给路过门店的每个人一张纯棉柔巾擦一擦,这样逐步打开了纯棉柔巾市场,开创了一个新的品类。

没有条条框框,一切都回归到:面临什么问题,怎么才能解决。也就是这样,慢慢地,棉柔巾开始得到一些消费者的认可,特别是母婴群体发展尤为迅速。

所以,我们要花相当多的精力去了解市场趋势,搞清楚消费者的需求,这就是我的工作。

4年亏损2亿元,何去何从

创新产品前期肯定是亏损的,这也倒逼我们经营自己的品牌,开自己的门店,同时自己去做推广。

第一年我一口气开了20多家全棉时代门店,最后亏损了3000多万元;第二年我们又接着开了17家店,亏损接近4000多万元;第三年,我们又开了30家店。

2010-2013年,这四年间我们开了八九十家店,同时也关闭二十多家店,累计亏损近2亿元。

每次董事会开会,都有很多直接或者间接的批评。第一年亏损,大家完全可以理解;第二年继续亏损,也还可以接受;第三年,董事会提出了很多质疑:要不要继续开?能不能想想其他办法、走其他渠道?

2013年之后我们也开始做渠道,只是亏损得更多了。我们毫无其他办法,必须不断地尝试和突围,因为如果不做,团队会认为我很固执,不愿意听别人的意见和建议。

有一点我始终相信,只要经营规模上去,达到一定的量级,一定会有规模效应。到了第四年、第五年,规模效应就上来了,此时团队也开始认识到,亏损是有可能止住的。

2014年开始,我们扭亏为盈。

只有站在消费者的角度思考问题

才不会出现大的偏差

相比较而言,我们更愿意相信那些有更多人遵守的原则和成功人士推崇的“成功准则”。那些约定成俗的事,就一定是正确的吗?别人走过的路,就一定是大道吗?不一定。

早在2012年我们就想做电商,但我和团队都没有经验。当时董事会认为,电商不能在深圳做,因为深圳没有做电商的土壤,如果要做,就在北京做。因为彼时,京东和凡客都在北京且做得非常不错。

尽管我不太愿意在外地再开一家公司,但考虑到专业度和大家的意见,我们还是聘请了一位专业人士来管理全棉时代电子商务公司。

一年以后,亏损2300多万元。我毅然关掉了北京的公司,重新回到深圳。这时团队又有人说,如果要在深圳开电子商务公司,就要去南山区,因为南山有气氛,腾讯和很多高科技公司都在深圳南山区。

这次我不再听他们的,电商必须在我的眼皮子底下,就在我们的稳健工业园。我拆了工厂一层楼改做电商,就这么慢慢干了起来。

这时又出现了分歧:线上线下,要不要同价?我们请了一位电商专家,专家说,线上的产品必须是另一套,不能跟线下的产品相同,价格不能一样,包装也要区别出来。什么意思呢?专家是说,线上就是要便宜,所以质量差一点也没关系,成本不要那么高,没必要像线下产品质量那么好。

这个思路我非常不认同。我下达了铁令,线上线下,同质同价。我们的团队最初也不太理解,认为我这个老板有点老土,因为别人都这么做,为什么我们不能?

你只有站在消费者的角度思考问题,才不会出现大的偏差。一切商业的本质,不管是线上还是线下销售,一定要站在消费者的立场思考问题,而不是赚信息不对称的钱。

当我们决定线上线下同一个产品同一个价格、同一种品牌同一种服务的时候,肯定会带来销售上的困境,怎么解决呢?“双十一”我们实行半价销售。

很多人认为我们的亏损会更大,这又是理念上的差异。“双十一”是亏损了,但与此同时,第一,我们馈赠了消费者;第二,我们扩大了消费者的认知,他愿意花低价买产品,体验后如果认为产品有价值,以后即使不打折,他也会继续购买。

2010年,我们第一次参加“双十一”,在天猫上只销售了3万元;2013年“双十一”,我们一天的营业额是1854万元;2015年“双十一”,营业额达到1.24亿元;2019年“双十一”,营业额突破4.58亿元……

能够取得这样的成绩,说到底其实就一句话:一定要让消费者感受到你的真诚和实在。

人靠心好,樹靠根牢。一个企业或者一个品牌,即使你亏本,也不能在消费者面前丧失信用。

在稳健集团和全棉时代,包括新品牌津梁生活,我们始终坚持三个原则:质量优先于利润,品牌优先于速度,社会价值优先于企业价值。如果说我们目前取得了一点点成就的话,最应该归功于以上三点原则的坚持。