商业银行业务结构转型背景下零售业务发展研究

马飞

摘 要：进入互联网信息时代，我国商业银行不管是业务结构还是营销模式都随之发生了很大的变化。期间，银行业取得了丰硕的金融创新成果，同时也存在着很多不足之处。G银行便是新形势下改革创新、与时俱进的代表之一。本文以G银行为例，具体就其零售业务发展现状进行研究。首先围绕G银行的现状，研究G银行新型零售业务发展战略，其次在现状研究的基础上，对G银行在产品创新、营销渠道以及客户关系等方面深入研究，最后依据全文，从战略转型角度、差异化角度、科技化角度、增长型角度提出商业银行零售业务发展的建议。

关键词：商业银行;业务转型;零售业务;科技;创新

1. 引言

随着股份制银行的兴起，计划经济政策的调整，国家干预逐渐减少，我国金融市场也从原来的单一资金调配职能逐渐演变成商业银行资金运营、资产负债管理以及金融产品研销的平台。网络金融的飞速发展，让商业银行的经营模式也发生了巨大改变。营销渠道不再单一，网点模式已经不能适应多渠道的发展态势。因此，如何发展特色线上业务渠道，同时也能够把控好金融风险，成为各大银行面临的主要问题。G银行作为改革的先锋者，在业务创新发展过程中即有优势也有不足，希望通过对这些方面的研究，能够对我国商业银行的下一步发展有一定的借鉴作用。

LPR定价方式的执行，银行贷款利差收入不断降低;各类中小银行的设立越来越多，金融产品同质化问题严重，同业竞争空前剧烈，这些经营环境的变化，使得商业银行迫切需要调整业务结構，寻求差异化竞争与新的利润增长点。随着社会经济结构变化，个人财富的不断积累增长，作为商业银行主要业务支柱之一的零售业务，在商业银行中的价值创造能力得到了迅速的提升。因零售业务风险相对分散、成长性高、营销成本较低等诸多优势，各家银行都已经将零售业务作为战略转型的关键点。零售业务的重要性已经在国内银行业中达成共识，大力发展零售业务对银行而言势在必行。如何进行新形势下零售银行业务拓展，开创高质量发展新局面，对各家银行而言还是一个在不断探索与研究的课题与目标。

2. G银行零售业务分析

2.1 G银行简介

G银行于1988年成立，历经数次重大股权变革，目前是一家国有控股的全国性股份制商业银行。

G银行2020年总资产突破3万亿元，总资产、营业收入、净利润近四年平均复合增长率居股份制同业前列。

G银行战略目标之一是在“十四五”期间进一步发力突出零售转型，集中力量推动个金和信用卡大零售板块发展，成为未来盈利增长和业务转型的领头羊。

2.2零售业务现状

2.2.1新型零售业务模式

零售业务一直以来是G银行的核心业务之一，也是G银行发展过程中的重点业务板块。其零售型业务在国内金融市场中处于前端地位，不仅形成了自己的品牌优势，也形成了体系化运营优势。

作为一直以来的优势业务，G银行现在的零售业务营收已占全行营业收入的半壁江山。传统优势业务信用卡业务已持续经营20多年，累计发卡超过9000余万张，2021年有望超亿张，信用卡贷款余额超过4000亿元，处在股份制银行第一梯队;管理客户金融资产近7000亿元。G银行强调“突出零售”的业务定位，为客户量身定制财富管理、支付结算、消费服务、信贷融资等全线金融服务方案，持续提升零售型业务的差异化竞争力，打造“服务领先”的“一流零售银行”。

G银行正积极构建“总行大脑枢纽+线上线下协同联动”的新型服务模式。增强总行的“智慧大脑”建设工程，建立以“数据中台、算法驱动、智能决策、精准触达”为核心要素的数字化、立体化、智能化服务体系。深化线上线下联动，搭建了以手机银行、云店为新阵地的线上营销服务平台，与线下900多个实体网点间密切互相联动。以近来搭建的云店为例，G银行目前已100%全部开通46家分行厅堂经理、理财经理个人云店，有效延伸了优质、专业的金融服务范围，云开店总量已近9000家，全行单月营业额达到200亿左右，成效显著。

G银行不断加大零售业务的各个体系中的投入力度，积极研发创新产品，不断探索创新零售业务的新模式、新理念，在财富管理、存贷款业务、信用卡等核心业务领域取得了明显的进步与发展。

2.2.2服务品种丰富多样

①私人银行

G银行的私人银行致力于向客户提供全面化、个性化的资产管理服务，从理财资产筹划、医疗保险、旅游出行、社会交际等各个角度出发，满足客户的不同需求。如全球连线服务，客户随时可以呼叫其私人客户经理;专属的社交平台，G银行会经常举办一些优质的客户体验活动，致力于为客户打造个性化的社交平台，使客户既可以参与高端的聚会，也可以接触精英汇聚的财富交流会，帮助客户实现财富和精神的双倍提升。

②电子银行

G银行的电子银行业务体现在电话银行、网银、手机银行和自助银行四个方面，其中电话银行完全不受时空的限制，通过电话银行自行办理各项业务;客户也可以通过快易理财的人工服务方式办理转账、投资、理财等各项交易业务。

2.3营销渠道分析

2.3.1营销渠道多样化

商业银行最早、最普遍的营销渠道是各地区的营业网点。如今在互联网技术普及应用下，仅仅依靠传统的物理网点已经满足不了客户对零售产品的多样化需求。所以各大银行相继向客户推出了电子银行。各家银行零售业务水平与技术实力差异较大，但均在对新形势下销售渠道的发展进行积极探索和创新。从传统线下转至线上，甚至现在试行的无人银行模式，直接改变了各商业银行原来的营运模式。G银行推出的手机银行、网上银行等多种业务渠道，使G银行个人理财、个人贷款、信用卡业务等接近90%的零售业务活动都可通过网上完成，实现了不用持卡也可以办理业务的目标。

2.3.2营销渠道科技化

网络的普及改变了人们的消费行为，虽然线下的银行网点依然具备先天的优势，但是客户想要以电子化方式办理金融业务、进行投资活动的需求日益增加，线上金融服务趋势不可阻挡，G银行在这种背景下，为节省成本和提升客户体验，正在逐步实现从个人到企业线上交易的全覆盖。在个人方面，G银行推出微信服务模式，客户可以关注信用卡微信公众号进行绑定;在企业金融服务方面，开发出了在线授信业务功能，从授信申请、到贷款放款线上一站式自助完成。

2.4客户关系管理分析

2.4.1优质的个性化服务

G银行之所以能够得有比较高的社会认可度，很大程度上取决于其高质量的个性化服务。G银行的个性化服务建立在对客户需求充分调查了解的基础上，根据客户消费水平和需求特点的差异，将目标客户群进行科学划分，将年轻白领、高收入人群、大学生群体、女性群体等进行不同类别的归集，针对每一个群体采取不同的营销管理策略，推出个性化的产品与服务。例如，推出的专为女性设计的“真情卡”信用卡，获得万事达卡国际组织颁发的“亚太区最佳女性卡项目奖”;针对高收入人群，特别推出了畅游海南、红酒品鉴等高端活动，得到高端客户一致好评，提升了客户忠诚度;针对大学生群体，与知名企业、社交平台等机构组织合作推出联名信用卡，提供了更加年轻化的金融服务。在消费形态端，顺应时尚潮流，从卡片形态进行创新，开发出了透明卡、异形卡等，满足了年青一代消费群体的需求。

2.4.2及时的客户沟通

客户对G银行之所以能够拥有较高的服务满意度，很大程度上得益于良好的客户沟通。G银行不仅创建了客户服务中心，服务热线更是全天候开通，并且为加强热线的作用提升服务水平。G银行特别制定了多个维度、每个维度数个考核指标，定期开展性能检测，努力为客户及时、针对性地解决问题。

3. 商业银行服务营销提升建议

3.1 零售业务转型战略

商业银行零售业务转型应重点选择在业务结构、客户经营模式、展业模式三大方面寻求突破，以缩短服务半径、提升服务质量、改善客户体验为具体目标。

业务结构转型：在保持业务平稳发展基础上，加大业务结构优化调整力度，提升产品创新、丰富产品组合，提升客户资产配置服务专业化能力。在为客户创造价值的同时，坚持政策导向，不踩监管红线，为商业银行长期、稳健、可持续发展创造条件。

客户经营转型：结合客户生命周期，运用大数据驱动模型，综合运用产品创新、权益保护、品牌传播、增值服务、裂变营销等方式，推进客户分层分级分类管理，建立客户增长价值链评估模型，提升客户粘性，实现客户稳定增长。

展业模式转型：紧跟金融科技发展新趋势，构建以“线上为主、线上线下有机融合”的线上化、平台化、智能化展业模式，将手机银行、特色应用等APP打造成流量入口，构建触达客户、服务客户、赋能客户的新型经营生态圈，不断拓宽银行服务边界。

推动商业银行零售业务向整体综合战略优势跨越，以价值创造为核心，聚焦客群建设、产品建设、服務升级，提升“体系化、综合化、平台化、智能化”经营能力，为客户提供一揽子式综合金融服务解决方案，实现客户金融资产增值和银行业务质效提升的有机统一。

3.2差异化战略

差异化战略重点在创新零售业务产品与服务，避免同质化。

G银行的零售业务特别是信用卡项目，虽然一直都是行业领先，但是不可否认的一点是各大商业银行也加快了追赶步伐，相继推出了各种类似的零售产品，造成了金融市场产品同质化现象比较严重。

鉴于此，对于各商业银行来说，要实现持续性高质量发展，就必须实行差异化经营战略。特别是要充分利用大数据技术，分析、发掘客户需求，建立演变模型，引导客户需求，变被动为主动。商业银行在已有优势的基础上继续创新零售产品，使产品既有别于同行业又能够使消费者感受到自己的特色。

大中型商业银行要保持对金融产品创新投入，研发风险小、易操作、新颖的金融产品来确保行业领先地位，力争在数量和质量方面都能有所突破，进一步提升核心竞争力。而处于行业劣势的中小银行因自身实力较弱、服务覆盖范围有限，发展方向应是“小、快、灵”，以小范围、小创新、高频率、方式灵活为主，针对地方消费群体特点进行特色化创新。

3.3科技化战略

坚持科技创新，建设轻型银行。

随着网络信息技术的推广应用，金融环境变化巨大，客户需求更加多元化。在这种条件下，谁引领科技谁就可以更加准确的满足客户的多元化需求，谁也就会在接下来的市场竞争中获得优势，才能更快地完成打造轻型银行的经营目标。

在银行运营后端，在内部管理和流程创新上要利用技术手段，实现内部营运和管理的科技化、数字化。要打通银行各类业务和产品的联系通道，打通银行服务与客户内部运营管理的连接通道，提供模块化服务模式。银行通过内部管理和流程的数字化，才能从根本上对流程和架构进行有效改造，解除信息区隔、营销与管理区隔、业务区隔，为金融科技的金融化创造完善的空间。否则，如果仅仅是产品端创新，金融科技不可能走远，也更谈不上什么颠覆性创新。

在银行前台，为客户提供更加专业化和个性化的金融产品或服务的基础上，加快大数据智能系统建设。加快AR、VR、区块链、云计算等前沿技术客户端的应用研发，使智能化的服务体系得以建立和应用，推动金融服务从“互联化”向“智慧化”变迁，借助科技重塑核心竞争力，深度布局金融科技，加快数据化转型步伐。

技术为金融创新提供的可能性，空间非常大，需要我们突破固有的思维框架，进行大胆的尝试。同时也要按照金融本身特有的规律，来审视各种可能性。需要注意的是，利用创新的金融科技进行金融创新，而不是进行科技创新。

3.4增长型战略

扩大网络广告宣传，加深客户认知。

不能忽视广告宣传，特别是网络广告宣传。在信息爆炸的今天，企业品牌形象的建设还是离不开广告宣传，而网络广告不受地域、时间等因素的限制，适合大范围传播。另一方面是网络广告性价比较高，网络广告的形式也非常多样化，受众不仅仅能够浏览广告，还可以点击，实现双向互动。

因此商业银行应充分认识到加大网络广告宣传的重要性，尤其是一些社交平台、游戏平台、门户网站的多维广告投入，加深客户接触频率，建立品牌形象，有助于商业银行整体市场的建设。

大力发展特色产品，加强品牌深化。

在如此复杂的市场环境中，拥有品牌优势便拥有了发展的保障。对于商业银行现有成熟特色产品来说，完全可以据此建立起属于自己的品牌特色，同时也可以借助特色产品展示出自己的特色服务及创新优势，来加深其在消费者心目中的良好形象，用最合适的产品、最好的服务给予客户满意的感知体验。具体可以运用产品体验、网点体验、在线体验方式等，实现线上线下结合主观强化，让客户感知到科技创新和人性化服务的优越性，升级客户的服务体验。这既能够让消费者对于特色产品更加了解，也能够充分展示服务特点，强化品牌认知，提升客户忠诚度和美誉度。

4. 结论

在商业银行业务结构中，突出零售是要以更大力度做强做优各板块，既通过强大的公司银行和金融市场业务为零售银行业务提供支撑，也通过延伸服务使公司银行和金融市场业务在零售端体现和提升效益，促进三大业务板块的协同联动，成为提升盈利水平的“三驾马车”。

我国的金融市场正处于全球经济不景气的大环境中，在这种背景条件下，各大商业银行只能通过产品创新和业务转型来确保自身能够生存和发展，促进各大银行的改革创新步伐。因此本文对G银行这一行业创新者的发展现状展开研究，希望可以更进一步地探究国内银行业的零售业务发展方向与模式，为商业银行在复杂多变的金融市场环境中提供一个发展思路。

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