后疫情时代低成本航空公司运营模式应用研究

董星星

【摘  要】当今航空公司根据服务类别分为三大类，即全服务航空航司、低成本航空公司、干线航空公司。对于大部分航空公司而言，这一年则是按下了暂停键，在庚子年初始全球迎接了一场史无前例的大流行病，对全球运输业影响深远。各航空公司纷纷以成本控制为导向调整运营模式，低成本市场空间不断被压缩，加速了低成本航空公司探索新的运营模式的进程。论文以AA航空公司为例，探讨在后疫情时代下低成本航空运营模式，希望能为其他航空公司转型提供参考。

【Abstract】Today's airlines are divided into three categories according to their service categories， namely， full service airlines， low cost airlines and trunk airlines. For most airlines， it was a pause button， as the beginning of the Year ushered in an unprecedented global pandemic that had far-reaching implications for the global transportation industry. All airlines have adjusted their operation mode with the orientation of cost control one after another， and the space of low-cost market is continuously compressed， which accelerates the process of exploring new operation mode of low-cost airlines. Taking AA Airlines as an example， this paper discusses the operation mode of low-cost airlines in the post-epidemic era， hoping to provide reference for the transformation of other airlines.

【关键词】低成本;AA航空公司;多元化战略运营模式;嵌入式价值链服务平台

【Keywords】low cost; AA Airlines; diversified strategic operation mode; embedded value chain service platform

【中图分类号】F562.6                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）02-0154-03

1 引言

低成本航空运营模式最早出现在1978年的美国西南航空公司，其实现了世界对旅行的定义——位移，在机型、机队、客舱销售管理等方面实施成本控制，后来被欧洲和东南亚航空公司参考并采用低成本航司运营模式，而在中国民航市场上发展比较成熟以及影响力深远的是春秋航空。任艳的《我国低成本航空公司运营模式应用研究》总结了低成本航空公司在飞机管理、成本管控、飞行员管理、旅客管理、辅营业务收入方面等低成本航司经营模式的特点[1]。刘向军在《传统航空公司如何面对低成本航空公司的竞争》建议传统航空公司采取发挥网络优势提高客座率，提高飞机利用率和增加边际收入等措施[2]。谢泗薪、孙秀敏的《低成本营销：航空公司破局新攻略》建议低成本航空公司在营销产品、营销价格、营销渠道、营销促销上破局[3]。

在传统航空公司纷纷参考低成本航空公司运营模式特点并结合自身网络优势寻求创新来获客和增长，而低成本航空公司则需要面对以低票价运营获客的空间被挤压的艰难局面。本文以AA航空公司为例，结合竞争战略、多元化战略、嵌入式价值服务平台等角度来分析后疫情时代下低成本航空公司现状，探索后疫情时代下低成本航空公司的运营模式。

2 AA航空简介及运营模式运用

2.1 AA航空简介

AA航空总部设立在马来西亚吉隆坡，因马来西亚全境被中国海隔为东马来西亞和西马来西亚，空运便成为13个州府居民出行的最佳选择。AA航空成立于2001年，是马来西亚第二家国际航空公司，也是亚洲地区首家低成本航空，其以“低成本航空运输服务”为核心业务，在马来西亚、印尼、泰国、菲律宾、印度及日本设有运营枢纽，提供超过200个遍布亚洲、澳洲、中东及美国的航线网络。截止到2019年，AA航空已连续11年被Skytrax年度世界航空调查评选为“世界最佳低成本航空公司”，连续7年被世界旅游大奖选为“世界领先低成本航空”。

在AA航空的过往发展历程中，大致可分为发展初期、发展中期、发展成熟期三个阶段，在各阶段分别具备不同的发展特征：

①发展初期：AA航空公司横向对标其他廉价航空公司，在机型、座位布局、售票、增值服务、技术支持等方面进行成本管控与压缩，充分追求“低成本”可变量因素的挖掘，在同业中追求更低成本的领先优势。

②发展中期：在2017年，AA航空正式升级为AA航空集团，下设9家分公司，覆盖6个国家。在公司治理结构上进行如下调整。第一，分公司业务协同方面：旗下9家分公司之间按照第5航权进行加密或新增航班，充分开发航班运营效率。第二，营运机型选择方面：以A320和A330机队运营短程和中远程目标市场，通过机型与燃油消耗优化搭配，实施航运成本控制。第三，航线网络拓展方面：将航线网络覆盖至整个东盟国家，深度挖掘航线价值。AA航空集团在此次公司治理结构调整中，主要实现了两个层次的竞争目的：第一，通过进一步压缩整体运营成本，实施低成本领先，持续强化企业竞争优势;第二，主动且积极地提高了市场占有，形成相对行业垄断的竞争环境，设置了行业进入阻碍。

③发展成熟期：AA航空通过对标2019年之前的财务数据、运营机型数据，发现A330长途公司的经营业绩相对较差，而造成其业绩较差因素有两个：第一，2016年至2018年期间，国际油价居高不下，冲抵了成本压缩所形成的利润增长;第二，国际汇率在2019年至2020年呈现剧烈波动，直接影响到廉价航空公司国际航班业务收益率。鉴于此，AA航空集团拟计划以A321NEO替换A330，执飞中远程市场，并拟采用全经济舱模式来提高上座率。此次调整是AA航空公司中远程航线运营上的一次大胆尝试，更侧面体现AA航空在行业竞争环境变化中的低成本战略动态调整意识。

2.2 AA航空运营模式

AA航空根据其内部资源、组织能力和外部环境构成因素进行动态调配，在不同阶段采用了低成本运营模式和多元化戰略运营模式。

2.2.1 发展初期——低成本运营模式

AA航空的核心竞争力是票价低廉，地面转场时间极短，飞机日利用率高，地面运营成本低。其抓住了核心竞争力的四个方面：①不可替代性。针对价格敏感的客户进行目标群体细分，满足特定群体需求，实施可选择项目服务。②少数企业拥有的特色竞争力。AA航空在地面转场时间仅25min（不包括在中国运营的航班），客舱清洁部分由机组在飞行途中处理且在协助旅客下机时同时恢复客舱物品摆放。③关注顾客认为最重要的。在中国国内各大机场运营的AA航空公司出港航班，其航班保障均早于当地机场运营标准时间15min关闭舱门，从而提高了航班准点率并减少了飞机停场费。④难于模仿和学习。其单一的飞机机型日利用率已经达到了13，而其他航空公司也仅达到8。

2.2.2 发展中期——多元化战略运营模式

AA航空在发展中期构建核心竞争力过程中建立起多种竞争优势。这主要源于市场上相同或者更小的竞争对手实施了低成本聚焦，而受经济全球化的影响，全球运输企业产品逐渐趋于同质化。AA航空不得不在经营层次上关注物流经营职能领域形成了资源和能力上的优势，成立物流公司特力博（Teleport）。它的成立代表着AA航空开始寻求企业内部资源和能力的协同和共享，通过跨部门传递享有高效益的范围经济来增强企业的战略竞争优势。当然，在管理模式上，AA航空从5个方面进行了组合管理：①高管团队与行业的匹配度。AA航空通过内部竞聘方式挑选出知识经验和价值观与行业高匹配度的团队。②组织结构。总部职能的设置，总部代表股东对子公司行使所有者的权力。③处理好集权分权的关系。既保证公司核心竞争力持续增长，又保证子公司在经营上有独立性和灵活性。④激励机制。AA航空对子公司采取整体为主的考核和奖励方法。⑤控制机制。在战略、财务、运营三个方面给予合适的控制。随后又打造虚拟货币Bigpay提供数字金融服务，逐渐建立起多种竞争优势。

3 后疫情时代下的航空公司现状和AA航空的应对

3.1 后疫情时代下的航空公司现状

2020年初，新冠疫情席卷全球，美国某些航司因政府实施财政补贴救助，裁员计划暂缓，而欧拉美地区的多家航司因资金问题最后不得不重组和破产。相较于国外，在后疫情时代的中国多家航空公司频频推出“随心飞”产品自救来获取现金流，稳定目标群体的出行方式和消费习惯，并提前抢占市场。

除了上述提及的国内外传统航空公司实施手段来保持企业利润增长外，还有在母公司下长出来的子公司和通过收购手段成立的航空公司。例如，聚焦于低成本运营模式应运而生的地域性航空公司某航空公司则是通过引进ARJ21和C919商用飞机运营为主，结合现有公务机业务，打造“干支”结合运输产品，成为了运输企业的后起之秀。而AT航空公司则是在当地政府协调下引进的首家本土航空公司，以长沙为基地打造4小时航空经济圈通达全国主要城市的航线网络，形成了互联网+赋能、旅游与航空深度结合、融入当地航空产业发展的精品航空公司。

3.2 AA航空的应对

企业价值链（见图1）是用于确认企业创造价值过程中的活动包括基本活动和支持活动。以下从两种活动方式上分析AA航空在后疫情时代的应对。

3.2.1 构建嵌入式价值链服务平台

嵌入式价值链服务平台，以航班、航线运营为基础，充分利用动态资源配置来适应不断变化的环境，建立有韧性的平衡供应链，突破公司边界并深入供应链网络的各个层级，建立端到端的全渠道能力，这属于价值链中的基本活动，例如，在AA航空airasia.com平台上旅客可以购买国内机票、门票玩乐、美食外卖、超值套票、当地生鲜、保险等。在公司集团层面，通过调整采购和产品设计策略来管理风险的不确定性，尽可能降低不确定风险带来的损失。AA航空基于价格竞争要素形成的关键运营能力，可有效辅助公司对庞大的老客户群体需求进行细分，以精准的群体细分需求来开发新产品或实行产品和服务组合创新，进而保持产品线所带来的高粘性。通过嵌入式价值服务平台获客，形成私域流量，削减因第三方平台流量共享而支付的费用，同时也减少因疫情导致的高端客户或国际客户消费习惯改变的流失。当然，通过嵌入式价值服务平台的高标准构建，将有利于企业经营者及时掌握平台数据库中消费者的偏好变化，并调动资源来满足他们的需求变化，从而进一步平衡自身盈利能力，同时也利于与供应链合作伙伴建立可持续合作关系。

3.2.2 引进大数据人才和对内部员工开展组织培训

基于AA航空实施的多元化战略竞争模式通过价值链中的支持活动模块人力资源管理部门招聘引进大数据人才，实现组织内管理者的知识结构、价值取向、思维模式和企业战略匹配，能有效地分析企业内部环境和外部环境，充分认识到机会、威胁与优势、劣势。

AA航空建立员工培训体系，通过两种方式提升内部员工的竞争力。一是企业内部各个工种的资深员工分享;二是购买涉及管理、心理建设等方面的线上课程来拓宽员工的视野。通过业务培训来强化员工的专业技能，通过提升认知来匹配岗位需求，进而为旅客提供更优质的服务，增强了企业核心竞争力。

4 结语

低成本航司运营模式应基于数字化时代，创造旅客需求，回归旅客的价值，致力于创造不可替代性的平台来构建协同共生型的组织，最终向多元化战略运营模式转型。同时疫情使旅行者开始关注社交距离，为了保障人们安全有序地出行，飞机上座率也有了限制，因此，航空公司需要将其考虑到运营成本内，后疫情时代需要航空公司在现金流等方面进行风险控制并加大预算做到有备无患。

【参考文献】

【1】任艳.我国低成本航空公司运营模式应用研究[J].中国商论，2020（11）：51-52.

【2】刘向军.传统航空公司如何面对低成本航空公司的竞争[J].管理观察，2014（31）：97-98+102.

【3】谢泗薪，孙秀敏.低成本营销：航空公司破局新攻略[J].空运商务，2019（04）：38-40.