精细化管理在福清核电5号机组主控室可用节点的应用

蔡欢星，马 宁，刘文杰，胡驰华

（中国核电工程有限公司 华东分公司，浙江 嘉兴 314000）

“华龙一号”机组首堆暨福清核电5号机组调试过程中，主控室可用的实现具有重大意义。它标志着DCS功能初步实现，也标志着核电厂各工艺系统的调试工作从此拉开帷幕。但首堆皆有的难题——设计变更、设备拖期、经验匮乏，严重威胁到节点按期实现。福清核电 5号机组项目调试部采用精细化管理的方法，打破了首堆必拖期的魔咒，使主控室可用节点比原定节点完成时间提前6天圆满实现。

目前，国际上精细化管理研究从科学化管理逐步转变到到作业流程精细化的管理思路上来，精益生产的理念要求企业在生产的全过程都必须重细节、重过程、重落实、重质量、重效果。

我国对于精细化管理的研究和实际应用已相当深入，通过对国外先进管理模式的吸收和借鉴，形成了符合我国国情的“五精四细”管理模式，即精华、精髓、精品、精通、精密以及细分对象、细分职能和岗位、细分工作、细化管理制度的落实环节，以实现资源效益的最大化[1]。

本文阐述的“华龙一号”首堆机组主控室可用节点实施精细化管理，结合科学化管理和人性化的作业流程精细化管理思路加以实施。在此基础上，作为全球首堆，项目调试部对于节点完成的质量提出了更高的要求，也通过精细化管理的在节点全过程的实施[2]完成了高质量的节点工作，达到了更快速更高。

1 目标和原则

在DCS主控室可用节点准备和实现的过程中，将节点过程中设备供货、厂房施工、设备安装、系统调试等各环节工作的计划、风险、措施、跟踪反馈细化、明确化，形成可执行的节点进度管控方案，严格按照管控方案并结合进度推进过程中新生问题实时完善管控方案，细化参与节点的人员分工，从技术和管理两个方面着手，落实管控措施。

1.1 精准控制节点完成时间

通过将节点执行过程精细化分工和管控，完成节点范围内相应施工、安装和调试任务，按时实现节点。

1.2 严格把控节点实施质量

严控节点过程中施工、安装和调试质量，在时间紧迫困难重重的情况下确保高质量完成节点，避免因施工质量问题导致现场出现频繁返工的情况。

1.3 严禁发生安全事故

在追求进度和质量的同时保障物和人的安全，严禁现场发生任何安全事件或事故。

2 目标和原则

2.1 大力推动节点前期设备到货工作

基于前续机组的DCS系统调试经验，福清核电5号机组项目调试部仪控队成立了DCS专项组，提前参与DCS系统工厂测试工作跟踪测试进展，提前了解DCS系统硬件和软件中存在的问题，及时掌握DCS设备的发货情况，以确保DCS系统到货满足现场调试工程进展，并降低设备故障率。

经过 9个月的工厂测试，2018年1月22日DCS设备出厂验收正式开始，比原计划提前一个月。2018年3月7日DCS设备出厂验收测试顺利完成，历时45天，保障了5号机组非安全级DCS设备提前、保质交付现场。

2.2 编制节点期间工作方案

绘制《福清5号机组主控室部分可用工作逻辑简图》，并根据现场实际施工进度灵活调整具体施工方案；组织编制《关于福清5号机组主控室可用的方案》《福清5号机组主控室可用DCS供电方案》等技术文件，作为现场施工的指导性文件，并逐步落实方案实施，如图1所示。

2.3 编写施工逻辑

通过长期现场跟踪，发现施工单位，每日无工作目标，且无风险分析，工作遇到困难难以进行时才考虑到风险还是存在的，这导致大量延误和返工。针对这一问题，调试领导带领DCS突击队，根据施工逻辑的计划，每日现场进行进度落实会议，问题汇报和近期工作计划会议，把施工逻辑图跟踪落实情况每周发布和更新，让纸上的施工逻辑落实到现场工作中去，大大解决了工作无序的问题，从根本上为施工指引了方向，让施工逻辑被认可，让施工逻辑的编写和整理变的有价值。

2.4 建立专项日协调会制度及DCS专项会制度

主控室可用节点施工过程有多家公司共同参与施工，其中中国核工业二四建设有限公司（以下简称中核二四公司）负责厂房施工和装修，中国核工业二三建设有限公司（以下简称中核二三公司）负责设备安装、电缆敷设端接，调试负责总体协调、进度控制和技术支持，另有设计、采购、工程管理、监理各部门负责现场变更处理、质量监督、安全管理、问题协调。

为了推进各家单位协同合作，降低各单位沟通成本，提升协调效率，项目调试部主导牵头设计、采购、安装、土建等单位召开DCS专项日协调会，协调解决现场多项制约，推动施工进展：

会上暴露现场跟踪及时发现的问题、缺陷和制约，讨论问题处理方法，并及时开启行动项，分配具体处理部门解决，并及时反馈进展。

讨论施工逻辑，根据现场施工实际进展灵活调整施工工序，保证现场进度不受制约影响，有序开展。

提前解决土建、安装单位或厂家工作计划的先决条件，保障各单位工作顺利开展。

DCS专项组每日召开专项会：

就现场出现的问题和制约细化，深入分析问题出现的根本原因，并以此入手避免此类问题重复出现影响施工。

从技术入手，详细分析后续工作关键点，提前介入，做好技术筹备工作。

2.5 推动现场施工，保证施工质量

调试人员每日三次全程同步跟踪现场施工进展，及时发现现场制约因素，并迅速协调各方解决，保证现场施工安全进行。

现场施工环节是节点从蓝图变成现实的关键环节。这一环节在考验施工方案和施工逻辑的同时，新问题也层出不穷，加之中核二三公司等安装单位面对新设备的安装经验不足，随时需要调试提供技术支持。项目调试部根据现场施工状况，每日三次派遣人员跟踪现场施工进展，为安装人员提供必要的技术支持，并详细掌握现场设备实时状态，掌握施工进展，严密把控施工质量，发现现场制约因素和新生问题梳理之后及时汇报，为日协调会提供相关依据。

2.6 参与DCS组网及软、硬件升级工作

设备安装完成并上电之后，整个工作重心转为DCS非安全级系统一、二层平台的初步调试工作，主要包括：DCS一、二层网络搭建，OM690系统升级，DCS一层机柜硬件升级等相关工作。此部分工作涉及系统的可用性和功能的整体实现，是整个节点过程中技术性要求最高的部分。在此部分实施之前，调试组织厂家多次开会讨论实施方案和实施逻辑，详细了解实施重点，明确各项工作所存在的风险，并制定相应的风险预案。在方案进一步完善之后，调试人员与DCS厂家一同进行软件安装、数据下装及分析、整体网络搭建等工作，期间帮助协调所需物项和人力，确保工作按照计划顺利开展，大大加速此项工作的进展，确保初步调试工作的技术细节实施到位，使得主控室设备提前具备了信号监视及操作功能。

2.7 提前明确现场数据管理方式

DCS平台正式启动之后，便需要对平台软件和数据进行统一管理和版本控制。根据前序机组经验反馈，此部分工作涉及系统运行状态安全，需严密监控。项目调试部与DCS厂家讨论明确系统软件和数据的管理方式以及人员授权方式，并对安装单位相关人员进行培训，保证DCS平台数据管理以及设备操作状态安全可控。

DCS软硬件缺陷，缺陷问题是由于厂家疏忽所造成的与设计文件或设计意图不符的问题，由厂家直接出具修改方案，现场工艺系统负责人根据厂家方案提出变更申请，最后由厂家结合现场相应流程进行修改。

DCS软件或固件升级，软件或固件升级工作是厂家人员对于 DS平台功能的整体优化，此部分工作由厂家出具升级方案，并由厂家主导实施升级工作，升级完成之后由DCS系统负责人做好版本记录及管理。

DCS设计变更，涉及设计变更的问题，需由现场调试、安装人员向设计打澄清之后，设计人员向厂家提资，由厂家出具修改方案，现场工艺系统负责人根据设计答复和厂家方案提出变更申请，最后由厂家结合现场相应流程进行修改。

DCS临时变更，临时变更指的是由于现场试验或其余工作需求，需对DCS硬件或软件数据作出临时修改的变更，在现场试验或其余工作结束之后此部分变更会被撤销，恢复为原始硬件或软件数据状态。临时变更由工艺系统负责人准备变更内容，由仪控配合人员准备变更方案，并由工艺系统负责人向隔离办提出TMOD申请，隔离办批准变更之后，由厂家结合现场相应流程进行修改。撤销时，由工艺系统负责人提出撤销申请，隔离办批准撤销后，由厂家实施相应撤销。

为保证DCS平台软硬件状态可控，确保平台安全稳定可用，DCS数据管理方式经由厂家、业主、项目调试部多家单位多次讨论，结合前序机组重要经验反馈，剔除可能存在风险的流程方法，使数据修改和管理确保正确无误的同时全程可控，极大体现了项目调试部精细化管理的精髓。

3 管理要点

3.1 优化施工逻辑，节点任务阶段化突击

在主控室可用节点实施之前编制节点整体施工逻辑，并逐步分析设备供货、厂房施工、设备安装、系统调试等各环节工作，将节点适当分解成分阶段小节点，进一步细化分阶段节点的计划、风险、措施、跟踪反馈，在每个分阶段节点实施时重新细化调整分工，优化施工逻辑，形成专项突击计划，并严格按照计划实施，直至分阶段节点目标完成。

3.2 以结果为导向，以目标为基准倒推计划

以最终节点完成时间为基准，罗列节点工作量，并以时间为序从后往前梳理施工顺序，倒推铆定重大任务完工时间，以此确定每个时间点前必须完成的工作量，从而为把控节点进度提供准确的依据。

3.3 优化现场管理，精准控制节点完成时间

倒推计划完成后，将各成员的管理责任具体化，明确化，并逐一落实管理责任，要求成员工作要日清日结。通过运用适合于现场的日协调会、专项会制度，建立任务—反馈纠偏机制，精准控制现场每个工作的实施情况，如有制约灵活调整施工逻辑，确保现场施工进度符合要求，并及时解决制约防止其对现场施工节点造成重大拖期影响。

3.4 精益施工，严格把控节点实施质量

明确节点质量要求，从技术和管理双方面着手把控现场施工质量。与厂家人员明确各节点工作施工技术要求，并对施工人员进行技术培训，提升施工人员整体技术水平；驻扎施工现场，随时监督和指导施工方法，确保施工方式的正确性，符合质量要求；边施工边验证，采取普查方式对完工项目再次核实，避免因施工质量问题导致现场出现频繁返工的情况且对后续工作造成重大影响。

4 实施效果

精细化的管理方式对主控室可用节点实施产生了不可磨灭的作用，且对于结果而言是卓有成效的。

4.1 节点完成时间提前

节点实施过程中包括设备验收完成、设备上电等阶段性节点以及最后的主控室可用节点实现的时间均比原定节点有所提前，并最终提前 6天于2018年8月4日顺利完成节点，具体如表1所示。

表1 主控室可用节点完成时间周期对比Table 1 Comparison of the completion time periods of available nodes for the main control room

4.2 节点完成范围扩大

对比于福清核电1～4号机组，福清5号机组的施工范围包括厂房施工、设备安装、设备投用等数量都有较大提升，这代表整个节点完成范围有所扩大，具体如表2所示。

表2 福清核电1～5号机组主控室可用节点完成范围比较Table 2 Comparison of the range of available nodes for the main control room of Fuqing 1-5

4.3 节点完成质量提高

主控室可用节点可大可小，通常认为只要有一个点位可以在主控室画面上监控到就可认为节点完成。然而作为“华龙一号”首堆，项目调试部对于节点完成的质量提出了更高的要求，也通过精细化管理的实施完成了高质量的节点工作。表3中可以看出，DCS各系统设备基本实现全部引入，安装完成率高达 98%，且有近1/4的设备完成首次上电，其中IIC系统完成了100%的上电启动率，达到了快速且高效完成工作任务的目的。

表3 DCS各系统设备引入安装上电情况Table 3 The introduction, installation and power-up condition of each DCS system equipment

4.4 安全零事故

现场安全生产的坚守同样展现出了调试精密的筹划和严密的监控。得益于每一个工作都有一份完备的实施方案和风险预案，每一个工作实施过程都有人监督，使现场施工的安全性得到了强有力的保障。在整个节点实现过程中，与主控室可用节点相关的现场活动和厂房、设备、人员均未发生任何安全事件或事故，这也是间接促进现场施工进度稳步向前的必备条件。

5 结论

华龙首堆福清核电5号机组主控室可用节点的顺利实现，是项目调试部以精细化推动的项目管理，实现进度精准把控的优秀成果。面对三新设备的严峻挑战，精细化的管理模式并没有使工作变得繁琐，而是让工作更加高质量高效率地向前推进。在今后的项目管理和施工工作中，项目调试部还需要进一步深化和完善。

（1） 科学管理，结合实际

根据华龙调试现场实际工作情况，综合选择更加合适的管理方式，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，促进管理方式从精细化管理到个性化管理的方向积极转变。

（2） 持之以恒，精益求精

精细化管理的成效绝非一时能得到体现，必定是长期坚持才可能实现的，因此需保证管理各单元精确、高效、协同和持续运行，形成优良的执行文化。