EPC工程总承包管理模式下存量物业改建项目的实践与探讨

上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司，上海 200041

近些年，政府出台了相关政策大力推进企业盘活存量的固定资产：根据存量资源的不同性质，纳入现有政策体系，对城市更新、同享建设补贴、运营补贴等方面全面的政策支持；根据土地原有属性的不同，符合城市更新的，可在不改变原物业权利人情况下，通过补差价方式开发建设，同时享有城市更新的政策。

1 EPC工程总承包管理模式

1.1 EPC工程总承包模式管理的定义

EPC工程总承包管理模式是指在总承包单位通过招投标活动获取项目之后，以所签订的合同条款为标准，工程规划设计、材料采购、施工等项目建设环节的管理为管理内容，对项目建设质量、进度、安全等方面负责的项目管理模式。其中，所签订的合同为承包商与建设方围绕项目建设所签订的合同。

1.2 EPC工程总承包模式管理的优势

业主方只进行一次招投标，即将设计、采购、施工一次性发包给EPC工程总承包方，然后EPC工程总承包方将设计、采购、施工团队总体管理和粘合起来，从项目总体上缩短建设工期、控制总体成本，提升项目质量。

1.3 EPC工程总承包模式的发展趋势

2017年，我国国务院发布的《建筑业持续健康发展意见》提出，应健全建设管理模式，并积极推行工程总承包，加快推进配套招投标、竣工验收等方面制度的建设，明确了EPC工程总承包这一工程管理模式发展趋势。同年，住房和城乡建设部也出台了新的总承包管理规范，针对项目策划、管理、运行操作等主要环节进行了更加详细、具体、明确的说明阐释，使EPC工程总承包模式逐渐步入规范化、标准化的发展状态中，全面加强了我国工程建设承包市场的运行秩序。截至2019年底，国家发改委、住建部通过出台相关的管理办法等文件，更加明确对设计单位申请施工资质、施工单位申请设计资质提出了支持，为EPC工程总承包模式的推广和普及奠定了扎实的基础，使该总承包模式开始呈市场化、普及化的发展趋势，有助于EPC工程总承包模式的可持续优化。

2 某存量物业改建项目工程总承包管理

2.1 工程概况

该项目基地占地面积为8000m2，基地内现有地面建筑4幢（含地下室），均为多层公共建筑，于2007年建成竣工。原有用途为会议中心，现改建为培训中心，总建筑面积3954.41m2。建筑概况及主体结构形式如表1所示。

表1 建筑概况及主体结构形式

2.2 工程的重难点

（1）工期要求紧。该工程设计施工总工期仅7个月，且项目施工周期跨越夏冬两季，期间将遇到各特殊气候下的施工以及春节等假期，时间紧。

（2）专业分包及劳务分包施工单位数量多。质量控制和与专业分包单位之间的协调要求高，众多专业将集中在同一时间、同一空间内平行或搭接施工。

（3）场地较为有限。起步区内各个施工单位均要共用场地边施工道路，交通组织要求高，各种大体量构件及各种材料进场时都需要协调好外部交通环境。

2.3 工程项目的过程管理

（1）设计管理。①设计理念及原则。因原有建筑功能单一，外立面及室内装修布局和风格落后，如图1所示。固设计团队需考虑建筑美观性、实用性和经济性，遵循“功能优先，以人为本”的原则，根据培训中心要求，将4栋楼功能布局重新设计，以满足规范和业主要求，并提升建筑外立面的效果。同时，原区域范围内停车位紧张、枯草丛深，设计团队从室外总体提升方面考虑，以“春花秋叶，夏荫冬姿，芳香四溢”的设计理念，将培训中心的景观效果也进行了提升，并在满足规范要求的情况下对停车位重新进行了划分，如图2所示。②设计进度控制。在此次项目建设中，应用EPC总承包管理模式对设计、施工等环节进行了统一的管理，同时秉承整体优先于局部、全过程优先于阶段的原则，开展了项目建设进度的整体规划，实现了高效的工序交叉、衔接管理，以保证各项项目建设环节得以无缝对接，且大幅度精简了传统条件下独立管理模式所造成的工序、交接冗余，提高了进度规划的合理性。③设计质量管理。在质量方面，定位了两个管理工作入手点：一是纵向技术管理，将技术人员专业水平作为管理重点，严格落实持证上岗制度以及资质审核制度；二是横向技术管理，由项目经理牵头建立项目领导小组，将小组管理责任范围覆盖各项专业技术，并加强技术交底、图纸会审等工作环节的管理，增强技术落实的横向管控效果。④设计成本控制。因该项目为总价包干的结算方式，固在中标后项目组就要求设计团队实行限额设计，从源头控制成本费用。在此过程中，需在保证各分部工程的建设效果能够达到培训中心规范要求及业主提出的使用功能要求的前提下，根据中标价格所对应的清单明细，设计细部施工程序，从而实现建设成本的最小化。

图1 改造前现场状况

图2 改造后现场状况

（2）采购管理。①材料及设备采购计划。该工程的建筑材料及设备多且杂，在水泥、砂、石、防水材料、装饰材料、安装材料及设备等进场后，项目技术人员根据总的清单和施工现场分阶段的实际需求，编制了材料需求总体计划、月度需求计划，项目材料员根据计划督促并组织材料分批进场。②健全采购考察制度。施工单位委派专人对意向供货商开展；实地考察活动，并在考察完毕后编制出了相应的报告，罗列出每个供货商的具体信息，如产值、注册资金、口碑等，同时分析、总结了各个供货商的优势和缺点，为采购决策提供了依据。③建立完善的内部评审制度。公司及项目部组成联合评审小组，对采购进行管理与评审。④建立严格的材料设备进场制度。要根据编制的材料需求总体计划、月度需求计划情况，细化到每周、每日。采取分类、分批进场的方式，由项目材料员会同监理人员进行现场检验后，组织搬运入库保管。供货商的营业执照、生产能力等资料由相关部门负责保存。另外，在订购各种材料前，向业主、监理呈示有关样本并附上该材料的材质证明书、出厂合格证及生产厂家资质等相关资料。

（3）施工管理。①施工进度管理。在管理中，施工方需提前编制好相应的施工进度计划，为施工进度的精准把控奠定基础。在此次施工中，由于工程所涉及的分包商较多，工序交叉情况也比较多，因此需要总承包商积极与分包商进行沟通，理顺各项工序的实施顺序，形成一套科学、合理的施工进度计划，以达到高效的施工进度管理效果。在此过程中，应确定关键时间节点工期，进度计划的编制采用甘特图，直观易懂，适合于项目的整体进度控制，如表2所示。制订好计划后，要使其得到落实，执行进度计划是项目工期按时完成的关键。该项目关键线路上的关键工作包括外脚手架搭设、外立面施工、室内墙体砌筑、强弱电管线安装、给排水管道安装、石膏板、矿棉板吊顶、楼地面自流平及瓷砖、地板的铺贴、室外总体及景观绿化的施工。管理者需要根据关键线路的规划方案，结合现行的标准、规范文件，对人、材、机等生产要素，进行科学、合理的规划、配置，以严谨地落实各项施工技术环节，精准控制施工进度。在执行计划过程中，要不对进行进行检查。该项工作是指，将工程施工开展进度情况及时进行记录到书面，并进行整理，然后将整理好的进度报告与之前制定的进度计划向对比，再标记出两者之间存在的差异之处，最后以差异处为切入点展开调查，明确偏差的成因。其次，进度计划的纠偏。在与分包单位签订合同时，应明确关于工期指标、奖惩制度的合同条款，且必须具体注明，各个施工阶段工作的完成时间、材料进场情况及人员配备情况。基于之前制订的总进度计划，管理者还需结合实际情况，规划出每周、每月的进度目标、进度计划，以合理安排每日的工作量，并定期开展分包单位碰头会，牵头结构加固、室内装修、室外绿化等分部工程分包商的相互协作，以免因沟通不及时出现工程施工整体协调性不足的问题。②质量控制管理。样板先行，样板是对质量标准的实际体现，样板先行主要是为了向各方展示本次施工的质量要求，统一其对质量标准的理解。因此，在样板制作中，必须采用多方共同验收的形式，保证样板的质量标准呈现效果，以充分发挥其指导作用。该工程设计理念和施工的质量标准都是通过做的样板得以体现，并将文字上的质量标准实物化，使各方人员都可以看见，也方便施工人员参照施工。在施工过程中，PDCA循环法是对工程施工质量的管理最有效的方法。该方法就是在项目的施工过程中，对各环节质量不断地进行督促、查验、改进，以确保项目的检验批、分部分项工程、隐蔽工程等都符合规范的规定并满足功能需求。质量的控制的重点和事故的应对措施。质量过程管理的重点在于对专项技术方案交底的落实程度，应制定严格交底工作制度，并且重视技术、设计交底工作环节，保障交底工作的质量。此外，针对容易出现质量缺陷以及常见质量通病，应开展重点质量检查、施工巡查活动，以降低质量缺陷出现的概率，提升施工水平。③成本控制管理。首先，优化设计。通过对设计图纸进行进一步的优化设计，充分考虑材料的规格型号，降低材料的损耗率；此外，还可采用批量化生产构建，现场拼接的方式，来节约材料的生产成本，达到成本控制的效果。其次，建立健全的材料领料制度。建立一套材料收发料制度，并针对各项材料领用、登记、上报环节提出明确的规定，以落实限额领料这一材料管理方针。若出现了超合同量领料的情况，应要求负责人立即上报，待公司审批后，才能领取材料。最后，控制特殊材料成本。该施工项目为精装修项目，涉及很多特殊的高价材料，如天然纹路的石材以及带有企业文化的艺术地毯。当材料供货厂家是国外时，材料不仅供货时间长，而且价格高，显然并不满足该项目的材料使用要求。为此，在采购时，可以根据效果图和原厂商提供的样品，找到熟悉的国内厂商加工，以降低材料价格。从业主的角度来看，产品质量水平质量相同的情况下，业主从限价的角度考虑也会选择后者。④安全控制管理。第一，建立安全管理体系。安全管理作为EPC总包管理体系中的重要组成部分，承包方应建立一套健全的安全责任制度，提高管理人员、施工人员的安全意识，保证工程项目建设的顺利完成。在此过程中，需先成立一个安全管理小组，并由项目经理牵头，秉承“安全第一，预防为主，综合治理”的原则，开展相应的安全管理工作，教育和培训总承包管理团队以及分包单位的相关管理人员和工人严格执行安全生产的相关操作制度，提高自我保护以及保护他人的意识，将伤亡事故的发生率减小到最低。第二，进行施工现场安全管理。因该工程涉及外立面的改造，所以除了常规的施工部位、作业点、主要通道口必须挂有安全警示标志，外脚手架和起重吊装设备也需要悬挂安全警告牌并做好安全防护措施。另外，在施工过程中还要安排专职安全员对各类临边、洞口的防护措施每天检查并做好记录，对从事特种作业及危险作业的人员进行全程监管。第三，编制安全生产应急预案措施。编制施工现场消防预案以及伤亡事故预案是为了增强全体职工的安全意识，且在工地出现火情或者人员伤亡时，全体职工能有条不紊地依据预先制定的方案进行落实，保卫国家财产和职工的人身安全。

表2 总进度计划

3 结束语

综上所述，增强EPC工程总承包管理模式的落实效果能够优化工程建设的效率，有利于存量物业改建项目建设管理水平的发展。随着政府“拆改留”政策推出，既有存量建筑的改造需求将会越来越多。通过文章所述项目的经验可以看出，EPC工程总承包管理模式符合改建项目的需求，既有利于业主基建部门对项目的整体把控，也便于总承包单位发挥自身优势推进项目实施，其成功应用可为其他类似工程提供借鉴。