领导者激发核心员工能量的薪酬管理艺术探讨*

□ 赵 斌

VUCA（Volatility；易变性；Uncertainty；不确定性；Complexity；复杂性；Ambiguity；模糊性）时代的到来正在考验着现代组织领导者的智慧和能力。管理学大师彼得·德鲁克指出，21世纪，组织内最有价值的就是知识工作者创造的生产力。毋庸置疑，现代组织的发展和壮大与核心员工的生产与创造不可分割。意大利经济学家巴莱多的二八定律揭示，20%的核心员工创造了组织80%的利润和价值。在瞬息万变的市场激烈竞争环境中，在人才争夺战愈演愈烈的新形势下，领导者如何重视核心员工的价值，最大限度地去激发他们的能量和潜力，必然成为现代人力资源管理中的重要议题。截至2020年10月，以“核心员工激励”为关键词在中国知网（CNKI）查找，发现有相关文献近200 篇。仔细研究后发现，这些文献大都是围绕某一具体单位，具体探讨该单位核心员工的激励问题。在措施方面主要从人力资源管理的传统六大模块进行着力，面面俱到，在领导者如何用人、如何对核心员工进行职业生涯规划等方面论述较多，但专门针对某一方面的细化研究较少。现有的这些研究为领导者激发核心员工干劲提供了很好的经验借鉴，但现实中不少组织囿于资源有限，在人力资源管理实务工作中不太可能做到面面俱到。本文主要聚焦于薪酬，力求小问题深挖掘，从薪酬管理活动中的薪酬设计艺术和薪酬支付艺术角度来探讨领导者如何激发核心员工能量问题，并提出了具体化的实践行动方略。

一、相关概念界定

（一）核心员工

目前，对核心员工的认识并未统一。综合来看，企业界主要从收入、岗位重要性和能力素质等三个角度对核心员工进行了描述性和总结性界定。本文所研究的核心员工主要是指在组织经营发展中能发挥重要作用，位于关键核心岗位上，较难被替代的员工。[1]核心员工是企业核心竞争力的重要标志，是企业的灵魂和旗帜。凭借着价值的高创造性、弱替代性和大影响力等特征，核心员工影响着企业的发展方向与前途，他们的存在对于塑造良好的企业文化和价值观念起到重要的引导作用。[2]

（二）薪酬

广义的薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，主要包括外在薪酬和内在薪酬两大类。外在薪酬具体体现为货币形式薪酬和非货币形式薪酬两大类。货币形式薪酬是一种典型的外部激励形式，由直接薪酬和间接薪酬构成，主要包括基本工资、绩效工资、加班工资、津贴、补助、福利等；而非货币性薪酬主要包括职业安全性、工作舒适性、职业地位等。内在薪酬是一种激发员工自身动力的内部激励形式，主要包括表彰嘉奖、奖章授勋、挑战性工作、参考决策、发展晋升机会等众多丰富的内容（见图1）。[3]从市场角度看，薪酬的本质是一种交易或交换关系，是员工在向单位让渡劳动后获得的合理公平的补偿活动。目前，在现代企业人力资源管理中，领导者对薪酬管理的理念发生了从过去过多地注重货币形式分配到货币形式、非货币形式并举转向关注内在薪酬分配技巧的重大变化。

图1 薪酬的构成

二、核心员工薪酬管理应遵循的原则

在现代组织管理中，薪酬是员工最为关注和敏感的内容。薪酬寄托着员工对未来美好生活的期望，在某种程度上，薪酬是员工在组织内身份和地位的象征。

成才的“一万个小时法则”告诉我们，核心员工的成长离不开更多人力资本的投入，人力资本的高投入会带来高价值。因此，核心员工在付诸劳动后，想获得更多的补偿以体现自身的价值。这是提醒领导者，在管理核心员工薪酬时除了要满足合法性、公平性、经济性、动态性、竞争性等常规原则外，还可以从高层重视、差异对待、员工参与等方面进行思考。

（一）高层重视，凸显薪酬重要性

薪酬是激励员工工作动力强有力的杠杆，是实现组织发展战略的重要支撑，彰显着组织对员工的价值认可度和关爱度。组织高层领导者必须高度重视薪酬管理并直接负责薪酬体系设计工作，并应根据组织发展的内外部环境，成立薪酬管理项目小组，设计薪酬激励方案，建立薪酬调整制度，让薪酬真正成为员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉。[4]

（二）差异对待，消除薪酬敏感性

薪酬是对劳动者劳动价值的认可，是员工在组织中工作能力和工作水平的直接体现。即使同是核心员工，他们之间仍然存在工作能力和素质的差异。基于此，在薪酬管理时，领导者应基于核心员工不同的素质和绩效，进行差异化的薪酬管理措施，努力做到按劳付酬、多劳多得、差异对待，体现薪酬公平性，消除薪酬敏感性。

（三）员工参与，打破薪酬特权性

有研究表明：员工在工作上的参与度与话语权与自身的主人翁意识在某种程度上成正比。长期以来，薪酬的特殊性使得薪酬的制定成为领导的特权，是员工参与最少的人力资源管理项目。在薪酬设计时，员工一般没有参与和表达诉求的权利，只能被动选择与被动适应。核心员工是组织发展壮大的关键力量所在，薪酬沟通是薪酬管理中不可或缺的重要组成部分。由于核心员工的特殊性，领导者在制定核心员工薪酬时，应以教练或工作伙伴的角色定位，采取积极的薪酬沟通策略，吸收和接纳他们的合理化意见与建议，与他们一起商议薪酬结构和薪酬水平。让核心员工参与薪酬制定，一方面体现了组织对核心员工的尊重与重视，有助于培养他们的主人翁意识和主体意识，另一方面有助于增加组织的魅力和吸引力，便于核心员工以参与感、成就感等内在激励来释放自身创造力，带动组织的发展。

三、领导者激发核心员工能量的薪酬管理艺术

美国著名经济学教授弗朗西斯曾说，作为一名领导者，你可以买到一个人的时间，雇一个人到固定的工作岗位，但你买不到热情和创造性及一个人全身心的投入，但作为组织的领导者，你又不得不设法争取这些。薪酬管理是人力资源管理的重中之重，卓越的领导者应该都是激励大师，应该善于从艺术的视角用薪酬为核心员工赋能，去激发核心员工内心深处的能量。

（一）薪酬设计艺术

1.制定工资领先战略，留住核心员工

一个人90%的收入来源于职业收入。工资是员工在社会上能够获得生存的基本保障，是员工工作价值差别的体现之一。按照《中华人民共和国劳动合同法》规定，只要员工按时完成了工作，就应该获得相应的工资，工资是员工在付出相应劳动后最具保障性的收入回报，因此，工资成为员工入职时最为关心的重要问题。在知名专业招聘公司一项对2019年春季“白领跳槽原因”这一问题的调查中，64.22%的人选择了“薪酬水平”，比2018年提高了8.42个百分点；相比之下，选择在工作时“有了更好的机会”这一跳槽因素的只占17.46%。同时，在对“白领跳槽最看重因素”这一问题的调查中，选择“薪酬”的占85.70%。[5]“钱”的因素还是位居众多选项中的第一位。因此在对核心员工进行薪酬设计时，要秉承“工资多付一点点”的观念。如果给予核心员工的工资只和市场行情相当，对比性明显，那么竞争对手只需支付稍微高于市场行情一点的工资，就可能挖走核心员工。核心员工的流失会给企业带来灾难性的后果。因此，用核心员工工资领先战略为企业圈起牢固的篱笆，带来的好处不言自明。如国内著名公司华为，利用“减人、增效、加薪”六字箴言，采取给核心员工增加工资的手段，倒逼核心员工能力增长，达到组织整体绩效提高的目的。

2.渐进推行自助式薪酬，满足核心员工的不同需求

自助式薪酬由英国著名人力资源管理专家约翰·特鲁普曼提出，是一种由组织和员工共同决定员工薪酬的全新模式，在瞬息万变的市场竞争中，具有灵活性、多样性、动态性和定制化的特征。自助式薪酬是一种强刺激的薪酬激励机制，其典型特征是员工可以根据自己的价值偏好及个人家庭状况来制定自己的薪酬。[6]

自助式薪酬以人为本理念的创新打破了传统企业薪酬体系较为呆板的弊端，以核心员工为对象，尝试对其进行自助式薪酬体系设计，契合核心员工的素质特征，能够满足不同核心员工个性化的需求，为吸引、留住和激励核心员工提供了新的薪酬解决方案。薪酬满意度的提升可以解决核心员工的后顾之忧，利用核心员工的积极性和创造力源源不断地为组织带来长期效益，从而增强组织可持续发展的能力。

3.合理设计绩效薪酬，激发核心员工的最大潜能

在中国古代，孟子在绩效问题上就提出：“权，然后知轻重，度，然后知长短，物皆然，心为甚”。罗伯特·卡普兰教授认为，如果领导者不知道员工创造的绩效，就不能很好地管理员工。[7]绩效是员工工作行为和工作结果的价值衡量，领导者必须对核心员工的工作绩效进行持续关注，并让绩效与薪酬紧密联系。没有绩效的薪酬，会让核心员工失去奋进的动力。设计绩效薪酬，让核心员工的贡献度与薪酬成正比，有利于进一步激励核心员工的工作态度与工作行为，并使之产生良性循环，从而激发出每一位核心员工的最大潜能，让核心员工为组织创造更多的财富。设计绩效薪酬的关键点在于，第一，诚实守信，满足承诺。从经济学视角看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系。[8]在绩效薪酬激励下，薪酬是核心员工创造绩效的最大动力，当员工达到组织所期望的绩效时，领导者应赋予员工相应的薪酬承诺，以实现组织与员工的公平等价交换。第二，奖惩分明。设定绩效薪酬后，要按照奖惩分明原则，对于超过预先设定绩效标准的核心员工给予奖励，反之，给予惩罚，以促进核心员工工作绩效螺旋式上升。第三，绩效与薪酬相匹配。绩效与薪酬是一对孪生姊妹。从薪酬成本优化控制来考虑，领导者往往想以较少的薪酬投入换来员工的高绩效。但事实是，薪酬尤其是货币工资有其自身的购买力。领导者应当以市场行情为标准，让核心员工获得的薪酬与其创造的绩效相匹配，以提高核心员工的忠诚度和认可度，从而使核心员工与组织建立起和谐的心理契约。图2、图3数据来源：智联招聘2019 春季跳槽报告，http://gz.sina.com.cn/hangye/shangxun/2019-03-20/detailihsxncvh4103451.shtml.

图2 2019年春季白领跳槽原因

图3 2019年春季白领跳槽最看重因素排行

（二）薪酬支付艺术

1.善于制造意外“红包”

美国著名行为科学家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)的激励—保健双因素理论认为，工资作为“预防疾病产生”的保健因素，只与员工工作的满意度相关，与员工工作的积极性关联度却不大。工资是必需的，“不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果”。[9]事实上，从经济学视角看，基本工资作为员工有效劳动的货币回报[10]，一旦固定下来之后，由于一直在员工的心理预期范围内，存在着边际效益递减的倾向。在一项对核心员工“你什么时候工作最有动力？”的问题调研中，得到的答案是“得到意外的‘红包’”。“意外的红包”是指领导者在绩效表现比较突出的员工得到合理的报酬之后，在一种正式的场合下突然给予员工的一种额外奖励，是一种突然的心理刺激，是一种意外的合规惊喜。它既在员工意料之外，又在情理之中，是进一步激发员工工作激情的兴奋剂。IBM 创始人沃森（Thomas J.Watson）在管理中非常推崇这种“意外的红包”给员工带来的刺激作用。

2.巧妙运用“雷尼尔效应”

“雷尼尔效应”是美国华盛顿大学教授们的创造。教授们选择放弃更高收入的机会只为了在华盛顿大学享受美丽的“湖光山色”，心理学家戏称这种现象为“雷尼尔效应”。“雷尼尔效应”说明优秀核心员工留在组织效力并不仅仅因为纯粹的物质原因，金钱也并不是激发员工工作动力的唯一手段，单纯的薪酬的量的变化不一定能激发员工的工作动力。[11]“雷尼尔效应”给领导者管理带来的启示是：首先，领导者一定要重视薪酬管理中的非货币因素，在货币工资一定程度上满足了核心员工的需求之后，要综合考虑薪酬管理结构的变化给核心员工带来的积极影响；其次，领导者要设身处地关心核心员工的成长与发展，关注核心员工在人生不同阶段的多层次心理需求，包括对个人自我需求最优化的考虑，即考虑如何提高个人的舒适度、个人自我实现，为核心员工提供丰富多彩的非货币薪酬，如宽敞明亮的办公室、专用停车位、EAP、EMBA、签字权等；最后，领导者要善于挖掘薪酬量的变化中的替代品，为核心员工提供施展才华和抱负的空间，修建组织的“雷尼尔山峰”，努力做到用80%的货币工资和20%的“湖光山色”来为员工赋酬，从而减少组织薪酬支付成本，留住组织的核心员工，激发核心员工的能量和潜力。

3.创新福利前置激励

福利是得益于组织成员身份而获得的一种奖励，是员工货币工资之外的重要补充，主要由国家法定福利和组织自主福利两部分组成。福利具有较强的激励作用。目前，不少组织为了激励员工，除了为员工提供国家规定的法定福利之外，大都选择工作餐、交通补助、外出培训机会等方面作为组织的自主福利。但要享受这些福利，普遍都有一个前提：“先干活”。作为一种小额优惠，有钱要用在刀刃上。我们认为在现代人力资源管理中，领导者可以通过福利前置措施激励核心员工。福利前置是指组织领导者事先按照一定标准挑选员工，被挑中者只需口头承诺干出一定业绩之后，就可以得到组织提供的某种特殊福利，如小轿车、房屋产权等。福利前置是一种“先奖励、后干活”的信任激励机制，是一种对传统福利设置观念的颠覆和创新。作为一个开发核心员工能力的有力杠杆，福利前置的信任机制建立一方面有利于充分激发核心员工工作活力，最大程度地调动核心员工的工作积极性和探索钻研精神，开发其最大潜能，体现了组织对其目前工作状况的信任度；另一方面，有利于建立核心员工与组织之间的心理契约，培养核心员工命运共同体观念，增强其使命感与归属感，体现了组织对其未来工作绩效的期待度。如重庆云日产业集团在经营中更新观念，利用福利前置奖励措施，为表现优秀的核心员工提前发放轿车奖励[12]，极大地鼓舞了员工的士气，为组织发展提供了源源不断的高素质人才。

四、结语

薪酬管理不仅是一项极具创造性的科学活动，体现了组织价值观和追求，还是一项技巧性的艺术设计，展示了领导的管理技术。作为一门博大精深的学问，对核心员工的薪酬管理活动应该建立动态管理的观念，从真诚出发，做到关注人性、呵护心灵。在实践中，既要用薪酬管理保障员工的基本生活质量，又要用薪酬管理优化人力资源配置，从而激发核心员工内心深处的潜能[13]。同时，薪酬管理作为人力资源管理中的难点，又是组织需要长期面对的问题，值得从事人力资源管理工作者和理论探讨者继续进一步深入研究。