浅析“新零售时代”下阿里巴巴并购效应及财务风险

周满

摘要：受零售消费转型升级、商用技术更新以及边界融通渠道的影响，“新零售”的出现改变了传统的直销行业业务形态。文章通过梳理阿里巴巴并购简要历程，并基于并购绩效理论、并购效应，对并购过程中财务风险提出建设性意见，以促进我国电商行业并购绩效的提升和发展。

关键词：新零售;阿里巴巴;并购效应;财务风险

一、引言

近年来，大型商超业绩不佳、相继下滑，进而导致很多企业“如履薄冰”、深陷“泥潭”。“超市一哥”之称的华润万家、早前进入中国市场的大型商超沃尔玛，也没逃出实体零售的险境，关店潮事件不断发生。而这些大型超市实体门店的关店潮，也只是目前传统零售业巨变下的一个缩影。面对风云难测的消费市场，实体零售业态深处“寒冬”状态，经营业绩持续下跌、竞争疲软、履步为艰，“新零售时代”似乎拯救了实体零售的“滑铁卢”状态，改变了传统的直销行业业务形态。

互联网企业不断扩张发展，寻找商机，而并购便成为其扩大市场、抢占先机的重要壁垒，这也实现了互联网企业谋求自我发展的重要举措。并购可以给企业带来市场份额的增加、多元业务的拓展、竞争力的提升等等一系列并购效应。近来年，以BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）这三家独角兽企业为主互联网行业进行了大量的投资整合活动，互联网企业的竞争态势的号角不断吹响、愈演愈烈。

二、阿里巴巴并购历程

阿里巴巴近十年以来一直通过并购重组的方式来强大自我企业实力和规模影响力，吸收其他融合进阿里生态体系。纵观其所投资领域涉及网络社交、物流电商、影视传媒、通讯软件等等，多数互联网企业都为阿里巴巴所投资融合。阿里巴巴战略投资、融合并购主要不外乎两个核心目标：首先，进一步完善和扎实公司的核心业务优势;其次，突破面向未来的前瞻性布局的技术领域，为了更加契合阿里巴巴长期发展战略，实现企业价值最大化。

通过表1可以看出，阿里巴巴为使其生态体系创造更加有活力、更加健全的媒体社交力，并购媒体的战略合作可以传递更多的互联网正能量;为了在腾讯、百度的LBS入口大战中抢得先机，获得O2O布局中最重要的中间层——地图，全资并购高德地图;为了建立属于自己的音乐圈，并基于平台所产生的数据针对性的规划并最大化发掘艺人的商业价值。

三、电商互联网行业并购效应及财务风险分析

互联网特有的无界性与海量大数据不仅能够减少消费者的决策耗用的时间，降低消费者购物的成本，将线下商务与互联网相结合，融化了传统行业电子商务面临的“冰山难题”。O2O作为一种新模式，已经成为BAT巨头们未来布局的一个重要的发力点。阿里巴巴O2O战略投资并购的目标企业是能与阿里巴巴业务有较强的整合能力，能整体融入阿里集团，并与阿里巴巴打造生态圈和平台有关的公司，强调完善布局和加强相关性。

（一）阿里巴巴并购效应

1. 文化整合效应

企业核心竞争力的加强能够促使企业长远发展，而核心竞争力往往源自于企业文化。在并购中，文化间存在的差异时常会导致并购交易的失败。美国管理大师Luke曾说过，“文化上的姻缘”与共同的核心凝聚力是多元化经营取得成功的基础;并购后如需建立一个新文化的模式，必须结合公司的企业价值观、长远发展战略、详细业务规划等因素，评价并购双方企业自身的文化。阿里巴巴团队注重团队精神，愿意与他人分享经验和知识，并与团队一起发展、成长。并与其它被并购企业相互融合，使得企业得以良性发展，并能产生的潜在协同效应。

2. 业务协同效应

协同效应是指并购产生“1+1>2”的效应，即投资收购后新战略产生的效益要远大于双方并购前效益之和。互联网并购主要基于大数据网络平台和电商企业优势进行更加深远、更广领域并利用更高的效率，达成新战略合作。并购双方原来经营能力、管理能力、文化水平等有所差异，基于互联网平台能够进一步整合职能部门、降低管理成本，并进行资源整合从而提升管理效率。并购效应在给企业带来经营业绩的提升、收益的提高的同时，也不断提升企业的生产经营效率，并进一步达到规模经济效益。并购投资的不同融资方式，也会通过债务融资给互联网企业带来一定的税负效应。

3. 市场规模效应

是否能够在市场中抢得先机，这对于网络经济、数字经济的影响非常大。阿里巴巴并购高鑫零售，通过盒马、淘鲜达、天猫等业务平台，进一步打通和连接高鑫零售的线上线下合作，不仅以数字化技术提高了高鑫零售的消费者洞察能力，更重构了人、场、货的协作。阿里巴巴还通过并购境外东南亚的LAZADA、全资收购巴基斯坦电商平台Daraz，运营着横跨东南亚的电商平台，这是其全球化战略的重要领域。

（二）阿里巴巴并购财务风险分析

1. 财务估值风险

互联网企业并购跨越不同的多元化领域，甚至境外并购全球化战略，如何进行财务估值比较困难;再加上对企业认识尚不够健全，估值体系也不完善，估值风险一直成为并购“绊脚石”;研发技术人员、专利商标、科研R&D等无形资产在资产中占比较大，这些重要财务信息难以数字化。估值過高可能导致互联网体系板块协同效果差，市场竞争加剧等风险。

2018年4月阿里巴巴以95亿美元全资收购饿了么，这也为其向本地生活服务业务拓展的新零售战略获得重大突破;此次全资收购也是国内互联网企业史上并购规模最大一次投资，业内人士分析称，饿了么估值大概为60亿美元左右，而阿里巴巴出手过于“大方”。

2. 融资风险

纵观近十年来阿里巴巴的并购投资案例，多是选择现金支付的方式进行收购，不同支付方式的选择也会造成相应的支付风险，这对企业的发展也有较大的影响。能否按时足额地筹集到资金是并购的融资风险的来源，为确保并购的顺利进行，正确利用短期融资渠道将决定着并购活动能否取得关键的成功。阿里巴巴投资了大量的资金并购恒生电子，为了缓和高度紧张的资金链，支付33亿元并购款，自筹资金17亿元，融资资金比率比较高，融资支付风险比较大，而且融资资金还是有偿资金，这也导致阿里巴巴偿债风险比较高;在2013～2014年，阿里巴巴公司的短期偿债能力、流动比率、现金比率、资产负债率都比较高，公司陷入发展瓶颈，可以看出较高的融资和支付风险也对阿里巴巴并购影响颇深。

3. 流动性风险

流动性风险是指双方完成并购交易引发短期融资缺、债务负担重，从而引起支付困难可能性比较大，从而引发流动性风险。流动资产、速动资产的质量越高，变换现金能力就越强，企业筹集收购资金就越迅速、顺利。阿里巴巴近年来一直进行多元化发展，纵使有足够的现金流，但现金支付过多，也必然会引发流动性风险、造成财务危机。

四、并购防范性建议

因为互联网行业具有高技术支持要求、强竞争压力、业务涉及面广等特点，并购便成为发展扩张的重要王牌。阿里巴巴的发展紧扣“让客户相会、工作和生活在阿里巴巴”愿景，不断进行多元化并购，这也是原因之一。并购只是企业为了寻求发展采取的一种方式，并购过程、并购效益、企业文化融合以及企业管理等均需要加强。

（一）改善信息不对称，如何进行正确估值

由于阿里巴巴多是跨领域并购，不同的领域范围必然会存在信息不对称的问题，这对于互联网企业如何选择目标企业，并正确评估目标企业的价值风险十分重要。基于并购双方企业的宏观发展战略，就有必要对被并购方产业环境、经营能力和财务状况进行全面分析。在并购前企业可以聘请投资银行、资产评估机构加强对并购目标公司的详尽的审查和评价，并采用适当的价值评估标准（账面价值法、市盈率法、同行业市值比较法等），合理确定被并购方的企业价值，以降低其价值估计风险。

（二）强化财务整合，力求协同效应

并购后互联网企业需要了解财务管理存在的问题，做好财务风险管理控制工作，包括人员、企业文化以及财务事项的整合，正确认识并完善企业财务风险管控工作。阿里巴巴基于长远战略整合，分析资产人员组织、财务整合、业务技术整合等问题，对于背后存在的财务风险正确进行评估以求达到协同效益。

（三）合理安排支付，降低融资风险

阿里巴巴近几年来进行多元化投资，多是采用现金支付，即使其有足够的现金流但是也難免会影响资金流动性。并购企业可以根据自身选择合理的并购支付方式，比如债务、现金股权等各种方式的组合，来满足双方企业的需求。并购企业要了解目标企业的税收筹措、每股收益、股价的不确定性、流动性资源、股权结构的变动等情况，从而获取被并购企业的控制权的目的。企业在流动性与收益性之间找到平衡点就需要构建流动资产组合，在满足并购企业流动性资金需要的同时，也将流动性风险最低化。

（四）加强杠杆收购效应

加强杠杆收购中被并购方未来现金流量的稳定性，最大化降低财务风险并以其增加财务杠杆收益;在杠杆效应下的资本结构，高风险能够带来高收益，只有这样才可以真正给企业带来高额利润。所以选择好理想的目标公司、审慎评估目标企业价值、优化资本结构，企业价值最大化才能保证杠杆收购的成功，以及时防范并应对不能够及时偿债而带来的风险。

面对消费市场的风云变幻，在基于交互体验、区块链大数据、技术创新，新零售在未来的直销发展渠道中发挥着举足轻重的作用，甚至会成为影响直销品牌商的核心凝聚力。阿里巴巴战略凭借其投资并购较强的整合能力，并与阿里巴巴打造生态圈和平台有关的公司，强调完善布局和加强相关性。互联网企业的并购对于企业的扩张发展战略无疑是重要的一步棋子，但互联网体系尚不够健全，并购风险也是无处不在，互联网企业必须要做好应对财务风险的防范措施。根据不同行业的特征，兼顾并购双方的资质、正确合理的估值、优化融资支付方式、资本结构合理化，并进一步降低并购融资风险，保障资金周转安全。

参考文献：

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[6]龙思凤.阿里巴巴战略并购的动因与协同效应研究[D].广州：广州大学，2017.

（作者单位：山东外事职业大学）