生产企业绩效管理研究与应用

李智超(中海石油(中国)有限公司天津分公司，天津 300459)

0 引言

企业通常会明确发展思路和战略，有远期发展目标及发展规划，制定组织绩效考核方案。但经营指标往往不够清晰和具体，指标分解过程中也容易出现脱节，不能从上到下贯穿各个层级，特别是部门绩效指标与公司绩效指标联系不够紧密，导致绩效管理制度难以支持公司高速、高质量的发展，延误公司发展规划，最终无法完成公司发展目标[1]。

1 企业发展中绩效管理的作用

1.1 绩效管理保证组织战略目标的实现

组织战略目标是一个宏观的指标，需要在此基础上根据公司自身能力及外部市场环境的实际情况明确战略目标。战略目标的实现需要“化整为零”：公司根据各下属部门实际能力，将战略目标划分为各个部门的业绩目标；部门根据各自岗位职责，制定详细的岗位业绩考核指标。绩效管理制度能够充分发挥员工主观能动性，促进公司各下属单位间的合作，共同保证公司战略目标的实现。

1.2 绩效管理促进管理流程优化

绩效管理分为两个层面：其一是对员工奖惩的管理；其二是对办事流程的管理。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用，需要明确管理过程中各部分之间的内在关系。流程是否清晰对绩效管理制度运行效率及企业战略目标的实现具有极其重要的意义。绩效管理制度运行人员应兼顾企业战略目标及员工工作效率，优化管理和业务流程，保证企业高质量发展。

1.3 绩效管理对组织和个人绩效的提升

绩效管理制度的运行，能够将企业战略目标详尽地传达给下属各部门，并根据岗位业绩考核指标反映给每一位员工，实现战略目标的逐层分解。企业管理人员通过绩效管理制度中的反馈途径，了解员工在完成绩效过程中的成绩和问题。通过多种方式激励高绩效者进一步提升，督促低绩效者找出差距并努力改善。在整个绩效管理过程中，企业管理人员应给予员工思想及资源上的支持，员工反馈主观能动性的提高和更好的工作成绩，上下级沟通协作实现企业战略目标，所以绩效管理能够提高组织和个人的绩效。

2 企业绩效管理存在的问题

2.1 绩效考核与战略目标脱节

企业管理人员认可绩效管理制度在企业发展中的作用，但绩效考核指标的制定往往与企业战略目标脱节。部门及岗位的绩效考核指标大都是部门职责、岗位职责或常规工作，并没有承载企业的战略目标，而且大部分都是不好衡量的定性指标，定量指标很少也很容易完成，以至于形成个人绩效完成情况很好、部门绩效完成情况较好、企业经营业绩却与战略目标相差甚远的尴尬局面。长此以往，企业管理者及员工都会质疑绩效管理制度的作用，久而久之绩效管理则流于形式[2]。

2.2 绩效指标面面俱到，重点不突出

绩效指标的全面性表现了企业追求全面发展的意愿，部分企业下属部门甚至会承担数十项考核指标。过于繁琐的考核指标将会导致员工工作过程中没有重点，无法集中精力共同完成企业战略目标。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元，将该理论应用于绩效管理制度中，绩效考核指标非常多和没有考核指标的效果是一样的。员工在完成绩效考核指标的过程中，由于指标过多无法完成每一项任务时，此时不能兼顾，往往会采取 “牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。

2.3 把“绩效管理”当成“绩效考核”

绩效管理制度建立的核心是绩效考核，通过考核判断绩效任务的完成情况。但绩效管理不完全等同于绩效考核，简单机械地进行考核偏离了绩效管理制度建立的初衷。绩效管理制度中还包含了企业战略目标的制定、企业上下级之间的激励与反馈、绩效管理的培训等环节。单纯的绩效考核没有考虑到绩效管理中需要和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理水平也在低层次徘徊。

3 生产企业绩效管理策略与应用

3.1 部门绩效指标的制定

企业会针对自身的发展战略制定几项绩效指标，如生产企业主要围绕产量、安全、成本和组织建设等主要方面制定绩效指标，完成这些指标的关键是科学合理的制定部门绩效指标，部门绩效指标的制定需要做好以下方面：

一方面，根据部门职责将公司总的绩效指标进行分解，各部门有效并全面承接公司绩效指标，不能遗漏或挂空挡。同时确保每项指标在部门绩效指标中均有体现，根据职能占有不同的权重，即每项指标由一个部门主要负责，其他相关部门负次要责任。这样才能使各部门协调配合共同促进公司绩效指标的完成。公司绩效指标分解情况如图1所示[3]。

图1 公司绩效指标分解情况

另一方面，结合工作职责为各部门制定更为细化和具体且可衡量的业务指标，每项指标均明确牵头负责人，以使每项指标落实到位。

最后，制定企业战略目标时要考虑到企业各级部门的实际情况，保证下属部门管理人员能够参与企业战略目标的制定，积极提出建议，使企业目标制定更加合理。确保公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促进组织目标的实现。

对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，合理地制定与分解目标能够促进绩效管理取得更大的成效，促进和协调各个部门管理人员及基层员工为企业预定目标共同努力，形成合力，最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。

3.2 部门绩效考核

组织绩效考核分为部门自评、绩效考核评审组复核、公司管理层终评三个步骤。自评需要各部门特别是牵头负责人填写工作完成情况；公司层面成立绩效考核评审组，结合工作完成情况，按照计分方案和目标值核定分数；最终由公司管理层进行最终评议并确定排名和考核等次。在实际生产运营中，经常会遇到一些不可控因素或不可抗力，导致某项指标无法达成目标值，这需要各部门提供情况说明，由评审组进行综合测评。总之，绩效考核就是督促各部门在可控范围内完成考核指标，剔除不可控因素带来的影响，保证绩效考核的公正性。

3.3 部门绩效结果运用

绩效考核的合理利用能够充分发挥绩效管理制度在企业中的作用并优化管理流程，作为一种重要的手段，必须重视考核结果的运用。及时将绩效考核结果应用于管理工作的各个环节，完善考核激励机制，能够调动广大员工的工作积极性，发挥部门合力，促进生产运营的良性循环[4]。部门绩效考核结果可以应用于以下方面：一是与部门奖金分配挂钩，部门绩效考核分数高相应奖金系数高；二是与部门内优秀员工的数量挂钩，绩效考核分数高的部门优秀员工比例可以适当高于公司优秀员工的平均比例；三是与部门管理人员的绩效关联，部门绩效考核结果与部门管理人员相关，在部门管理人员的绩效考核中占有一定的比例。

4 结语

综上所述，绩效管理对生产企业具有很重要的意义，科学合理地运用绩效管理能促进企业战略目标的实现，优化企业管理制度和流程，加强队伍建设，调动企业员工争先创优、干事创业的积极性和主动性，凝聚向心力，增强队伍活力，营造干事创业的良好氛围。