基建工程项目管理提升经济效益的思考

王思

【摘 要】就基建工程而言，加强项目管理最显著的价值，在于其既有助于降低企业成本，也有利于提高管理效率。传统模式下的项目管理，普遍存在重视程度不足及管理相对片面等问题。新时期加强基建工程项目管理，提升经济效益，需坚持精细化、全程化等战略方向。管理过程中既要转变观念、科学定位、完善顶层设计，又要严格全面预算管理、落实责任制，还要实事求是、因地制宜，保持动态优化。

【关键词】基建工程;项目管理;经济效益

【中图分类号】TU712.1 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）04-0217-03

0 引言

基建工程涉及范围广，工艺复杂、工序繁多且工作人员数量庞大，因此格外需要卓有成效的项目管理，保障工程品质，提升工作效率。优质高效的项目管理是影响基建工程经济效益的核心因素。以良好的项目管理提升基建工程经济效益，是新形势下基建行业实现科学化、现代化发展的重中之重。

1 加强基建工程项目管理 提升经济效益的重要价值

1.1 降低作业成本

向管理要效益，是新时期各行各业实现经济效益提升的关键。对基建工程而言，加强项目管理的重要价值也是降低作业成本。

比如加强材料管理。在签订原材料购买合同时，要严把品质关、价格关，坚决杜绝质次价高、以次充好、滥竽充数等情况;材料进场时，要分门别类、有序摆放;领用材料要落实责任人、填写领料单并签字或盖章;保持足够频率的现场监督检查，确保每个作业环节所领用的材料都能物尽其用、避免浪费。

基建工程是典型的大型建设项目，占用资金巨大、建设周期漫长、消耗资源众多。任何环节出现管理缺位、盲区或空白都会直接或间接影响整体经济效益的提升，可谓“牵一发而动全身”。只有坚持全员、全过程、全方位的项目管理，基建工程才能在扎实可靠的项目管理依托下提升经济效益。

1.2 提升工作效率

开展基建工程离不开庞大的建设者队伍的齐心协力，建设者队伍规模的大小，会不同程度地影响工作效率。这是由于基建工程施工人员中既有高端技术人才，也不乏大量从事基础性劳动的普通建筑工人。人员素质参差不齐，是所有基建工程项目的共有特点，这决定了工程项目建设进度深受工作人员个体劳动效率的影响。即便每个施工环节中仅出现一个“慢半拍”或“磨洋工”的成员，几十个甚至上百个环节的累积后就会严重影响整个工程的建设进度。

可见，实现对所有施工作业节点的有效管理，是确保项目全局保持高效率的重要措施，而较高的工作效率不仅是防止工程延期的决定性因素，也是提升项目效益的重中之重。

2 基建工程项目管理的常见问题

2.1 重视程度不够

虽然项目管理对基建工程经济效益的提升具有决定性意义，但并非所有项目单位均对管理工作的核心价值予以足够重视，尤其是工程任务重、工期进度急的情况下，一些建设单位的高层管理者到基层一线工作人员对管理工作有所放松，比如随意调动现场管理人员到其他作业环节;任意降低、减少现场巡视监督的频率与数量;将正常状态下数个管控环节合并为一个环节等。

这种管理思想层面的不重视，在根源上乃是急功近利的不良思想体现。这些管理者在管理意识上缺乏战略性和全局性，只关注短期经济利益的获得，忽略了长远的系统性成长。过于急迫的指导思想，不仅无法帮助企业赢得整体层面的高收益，而且有可能引发巨大的质量或安全风险。放弃长远的规范化发展成果，对企业会带来极大的负面影响。

2.2 管理局部化、片面化问题较为突出

除了在管理思想上缺乏足够重视，一些项目单位对于基建工程的管理还存在局部化与片面化较为突出的问题。比如，在项目建设进程中的现场管理相对完善，但事前规划设计与竣工后的验收环节却有所松懈。从根本上看，出现这种问题的原因是陈旧管理意识导致的粗放化管理。这些项目单位对工程管理的系统性和规范性认识不到位，因循守旧，沿袭传统且固化的管理套路。随着时代发展，基建工程项目管理早已进入全程化、标准化与精细化的新模式，迫切需要从根本上改变管理局部与片面的陈规陋习。

出现管理局部与片面问题同时说明这些项目单位在管理人员设置方面无法跟上时代发展的步伐。长期以来，一些项目单位面对基建工程的巨大成本开支时缺乏规则意识，妄图以投机取巧、偷工减料等不当操作降低成本、提升收益，比如以非专业的内部人员代替专业管理团队。这种不专业的管理致使项目管理者缺乏战略眼光、全局意识和长远规划，在管理实践中采取“头痛医头、脚痛医脚”的态度，治标不治本。

基建工程项目管理是与人密切相关的监督控制活动，管理者的专业性决定项目管理的品质与效率，也是最終影响经济效益水平的核心因素。可见，传统模式下基建工程项目管理出现片面与局部问题是多种因素及多个环节缺陷与漏洞综合影响的后果。

3 基建工程项目管理提升经济效益的战略方向

3.1 精细化

新时期的基建工程项目管理，需要坚持精细化模式，以精益与精准的管理，修正和弥补传统模式粗放化产生的各种漏洞。

要实现精细化管理，首先需要项目单位坚持标准化管理原则，即针对基建工程各作业环节制定一一对应的操作标准，并且各环节的操作标准分别对应直接责任人与间接责任人。首先，这种标准化及责任关系能够保障工程建设品质，使每个作业点与施工内容均能照章办事、有据可依。其次，标准化有助于企业奖惩分明、奖优罚劣、奖勤罚懒，这是实现系统化作业、规范化操作的重要策略。最后，标准化是实现公开、公平、公正考核与激励的先导。只有建立健全标准系统，按照各项标准进行绩效考核，企业才能在全局层面营造高度透明的考评体系，引导和激励每个成员兢兢业业、勤勤恳恳地生产劳动。这也是工程项目基于标准化、精细化管理提质增效的重中之重。

3.2 全程化

以项目管理促进基建工程提升经济效益，不仅需要坚持精细化管理，还需要坚持全程化方向。全程化管理是实现事前、事中与事后的全过程链条式监督管理。全程化是规避局部与片面问题的最佳举措。

坚持全程化管理是在基建工程启动阶段实施标准化与精细化管理的重要保障。只有在项目设计与规划阶段就进行严格有序的控制与监督，基建工程才能始终保持品质不打折、效率不降低 [1]。

全程化还有助于项目单位及时发现和掌握各项作业活动中潜在的缺陷与漏洞，并通过管理工作的警示与修正弥补缺失。与此同时，这种发现并优化的过程是对项目管理工作自身的完善和健全，也是在不断提高工程建设品质和提升项目管理水平 [2]。

4 基建工程项目管理提升经济效益的优化路径

4.1 转变观念、科学定位、完善顶层设计

在世界经济整体长期萎靡的大环境中，市场竞争日益激烈，产业结构面临调整，工程单位需要不断加强项目管理以实现逆境生存、提升经济效益。这不仅需要充分利用先进技术推动管理内容和手段优化，更需要管理者积极转变观念，在根本上超越传统管理意识的陈旧落后，以“向管理要效益”的科学定位引领项目管理实现科学化与现代化。这种思想、理念层面的颠覆性转变需要工程项目单位加快完善顶层设计，以实现从理论到实践的落实 [3]。

比如，在制度设计的层面提升项目管理的标准化、精细化水平，也就是在操作规程、作业实施步骤等规章、规则层面充分细化标准，使每个作业环节、施工点从形式、内容、特点、要求等方面足够明确、清晰，确保规则与章程具有较高的操作性，从根本上避免人为臆测、主观随意的问题。

又如，在制度层面保障管理机构与人员的专业化、独立性，尤其是以现代管理制度修正传统模式下非专业、不规范的错误。例如，在规章制度中明确项目管理机构层级设置与其他管理部门等级相同并独立于其他管理部门，并非其他管理部门的从属机构;管理人员需要具备相应的从业资质，如政府部门或主管单位颁发的职业资格证书等。保证项目管理机构的独立性是彰显项目管理权威性的前提，也是避免项目管理工作受到同级机构或不相干人员蓄意干扰的重要手段。要求管理人员专业化不仅是为了确保项目管理活动的品质与效率，也是为了在最大限度地降低人为主观错误或暗箱操作的可能性。这是从人员设置的源头提升项目管理质量，进而提升经济效益的重要策略。

再如，要在管理规章中突出事前、事中、事后的全过程管理。管理制度要全面覆盖项目启动、规划设计、进场施工、现场管理、竣工验收等全部流程。只有在规章规则中充分体现项目管理的系统性、完整性、规范性，基建工程项目管理才能避免盲区和空白点。

4.2 严格全面预算管理、落实责任制

在现代企业探索管理科学化进程中，全面预算管理是提高企业管理水平和提升经济效益的最强抓手。全面预算管理是企业以全面预算方案的制订和实施实现管理全程可控，使各项成本支出与费用消耗始终受控于既定预算标准范围内。这既是以收定支、加强成本控制的重要手段，也是防范经济风险，避免人为管理不当，产生不必要浪费的积极策略 [4]。

全面预算管理，首先需要制度层面的条例保障，将全面预算管理列入项目管理制度系统内，使全面预算管理以明文形式确立核心地位。其次，全面预算管理的全面性需要充分细化得以落实，让每个工作环节、项目节点都有各自对应的预算指标。这些预算指标一般由相对固定的中心数与上下浮动的百分比共同组成指标体系，这种具有合理变化空间的阈值设计更加符合基建工程项目实施作业特点，有助于全面预算管理得以操作、实施。

推行全面预算管理的核心在于落实责任制，这是充分发挥全面预算激励与引导作用的关键。在全面预算管理中落实责任制主要指为预算指标找到对应的责任人，并将预算指标与责任人切身利益挂钩。具体实践中，以预算指标完成情况为考核依据，将责任人的绩效结合预算完成情况进行评价。遵循超出预算要处罚、节约预算有奖励的原则，鼓励各岗位、各节点作业人员不断降耗增效。

4.3 实事求是、因地制宜，保持动态优化

基建工程漫长的施工周期决定了建设进程中随时存在变数、这也对项目管理提出更高要求。传统模式下相对静态的管理模式墨守成规，与愈发多变的现实间的差距日益明显。这就需要现代管理活动在坚持实事求是原则下因地制宜，保持动态优化意识，不断提高项目管理的实效性 [5]。

比如，不少工程建设材料常常存在阶段性调整的现象，可能与项目启动时的规划设计出现差距。在有专业人员和综合论证结果的前提下，项目管理方应及时结合实际情况调整预算指标，以最大限度地降低生产成本为目标，科学指导施工单位、作业人员等选择质优价廉的原材料或耗材，从而以更加灵活的策略降低成本费用。

5 结语

后危机时代的宏观背景下，“向管理要效益”已经成为各行各业在逆境中探索生存发展之道的核心和关键。基建工程的复杂性，需要项目管理工作保持精益求精、尽善尽美。然而这并不意味着基建工程项目管理僅仅依赖大量技术手段或管理技巧的，更需要管理人员重视更新科学化、现代化管理理念。对人的管理必须成为新时期基建工程项目管理的焦点。只有将对人的管理与对先进管理技术的应用形成有机统一，基建工程项目管理才能实现与时俱进、开拓创新。这不仅是新形势下基建工程以优质项目管理提升经济效益的重要策略，也是施工企业基于管理意识转型促进管理手段升级、实现可持续发展的必由之路。

参 考 文 献

[1]林岚.“建筑信息化”背景下工程施工专业如何办出特色[J].黑河教育，2016（8）：64-65.

[2]陈小波，张建新.建筑信息化环境下财经类高校工程管理专业课程改革研究[J].高等建筑教育，2015（4）：17-

21.

[3]武媛媛.探究精细化背景下的建筑工程物资管理[J].科技展望，2016（6）：18.

[4]王凯.在信息化背景下建筑管理过程中的信息技术管理[J].科技致富向导，2012（23）：374，404.

[5]黎冠威.试析信息化在建筑工程管理中的应用[J].江西建材，2016（17）：273，276.