管理人员的财税意识重要性

李娜

摘 要：进入新世纪后，我国企事业单位都取得了一定的发展，但传统的核算型财务工作现已难以跟上企事业单位的发展步伐，只有业财融合才能更好的促进单位的可持续发展。同时业务部门也应要有财税意识，财务部门有业务意识，相互融合平衡才能实现可持续发展。基于此，本文就如何强化管理人员财税意识进行分析与探讨。

关键词：管理人员;财税意识

一、财税意识的含义

财税意识是什么？财税意识，既有财又有税。其中的财（狭义）指财务，税（狭义）指税收。

财务的基本职能是预测、决策、计划和控制，侧重于对资金的组织、运用和管理。 简单说就是充分利用财务资源（不限于钱，也包括信用和其他资产），使获得最大收益（也不限于钱，也包括资产，商誉，信用，品牌和关系），同时监控运营状态，防止财务资源被滥用和浪费，一句话，是大管家。财务是注重未来的，是基于一定的财务假设，在对历史会计记录和现实信息进行分析后，对运营的财务数据进行预测和判断，并决策，决定干什么或不干什么。

税收是国家（政府）公共财政最主要的收入形式和来源。税收的本质是国家为满足社会公共需要，凭借公共权力，按照法律所规定的标准和程序，参与国民收入分配，强制取得财政收入所形成的一种特殊分配关系。具有强制、无偿和固定性。

二、财税意识的作用

将财税意识渗透到经营活动的方方面面，不仅可以建立单位的通用“财务语言”，降低沟通成本，还能让大家快速知道企业钱如何来，钱如何赚，钱如何花，从而让战略得到更高效更可靠的落地。

管理人员在单位运营中的重要地位。管理人员一般指中层，决策层的一切定论都是建立在中层建设性方案的基础上，故中层是单位生存的脊梁。

中层不仅决定决策制定的科学性与合理性，而且决定了决策的执行性，在执行之中会有哪些偏差，所制订的目标有哪些是不切实际的。从他们身上，执行者不仅能看到单位的未来，更能看到自己的未来。故中层也算是基层执行者未来的希望。

经营的终极目标是在增加利润及降低风险的基础上获得可持续发展，而其主要由投资回报率、资产周转率、销售利润率、现金运营指数等财务指标来体现。

真正做到人人都有财务思维，将成为单位发展的一股重要力量，改变我们的日常行为习惯，变被动为主动，才能促进单位和个人的双赢，从而保证单位获得可持续的发展能力。

三、财税意识的关注点

（一）管理人员要有投资回报思维

单位花的每一分钱都要视作投资，投资便要有效益或效率上的提高。资源与组织能力决定了经营结果，我们共同的理念是：该花的钱我们一分也不少花，但我们要养成做好预算，事中控制，事后评估的工作习惯，考虑资源的合理配置，让花的每一分钱都得到应有的回报。

（二）管理人员要有数字目标思维

财务思维从数字目标开始，管理者将战略目标量化分解到每个部门，部门再细化到员工的核心数字目标。可以通过各种平台掌握目标管理法，熟练运用“六步法”的落地方法论：（1）定数字目标;（2）思考预演实现目标;（3）记录实际执行情况;（4）评价分析实际执行情况与目标的差异;（5）寻找差异产生的原因并找出相应改进措施;（6）对实际执行情况进行考核。

我们共同的理念是：数字目标是工作安排的起点，是我们的承诺;用数据说话，对数据负责，数字目标让我们凝聚在一起，让我们的沟通简单有效。

（三）管理人员要有业务决定纳税思维

不是财务做账产生的，是业务产生的，管理层的决策与行为与税多少密切相关，采购、销售、生产、人力资源、研发等部门的业务模式选择就是纳税筹划。

管理层不仅要精确选择及掌握业务模式，还要熟悉相应的税务知识;不仅要将有无发票、发票的种类及发票不合规对纳税的影响，以及各部门的业务环节对纳税的影响等信息传递给员工，还要将其与讲诚信、守契约的准则结合，形成我们共同的纳税理念是：诚实纳税。税是成本，每个员工都有义务降低企业的税务负担。

（四）管理人员要有现金为王思维

经营三道防火墙：第一道墙，收入;第二道墙，利润;第三道墙，现金流。管理层要明白：创业期收入重要，取得一定市场资源后利润重要，但是任何阶段现金流都重要;为了收入牺牲现金流不一定是正确的选择，必要时可以牺牲利润换取现金流。同时，管理层也要让员工了解企业的现金流的循环过程，以及各个业务环节影响现金流的因素，例如风险保证金的储备、缩短账期、降低无效库存和不必要费用、富余场地及机器设备出租增加现金收入等。

我们共同的理念是：现金是企业的血液，我们要打造健康高效的血液系统。我们都知道如何找钱是“输血”，如何钱生钱是“造血”，如何管钱防止“淤血”，如何花钱防止“失血”，如何分钱合理“献血”。

（五）管理人员要有财务核算思维

把账算准确、算安全，将经营成果真实的反映出来，是各个部门的共同目标，需要各部门相互配合。财务部门必须有服务意识，业务部门必须有核算意识。管理层必须具备财务核算思维及成本核算能力，对业务流程进行规范、建立准确适用的核算准则和核算模型，并对执行过程进行监督与指导。各部门员工都必须遵循规则，积极参与核算，及时提供完整、真实的单据及记录。更重要的是，财务核算的结果要得到正确的运用，比如说用于客户结构、产品结构、人才结构调整，用于绩效考核及利润分享等。

我们共同的理念是：财务核算是公平、公正的基础，是正确决策的前提，我们绝不敷衍绝不作假;我们的绩效财务会算，我们管理人员自己更会算。

（六）管理人员要有成本领先思维

成本领先是经营单位整体竞争戰略，其不一定让单位做大，但是一定不会让单位死在最前面。在全单位范围内树立成本理念：无价值的资源消耗及资源的低效率便是我们成本控制的对象。

管理层引导与鼓励所有员工参与并理解全面成本控制的各个环节及方法，例如在制定标准时，管理层提供利润目标，销售人员、研发人员等集体讨论，商定标准人工成本、材料成本、动能成本等;在确定保障机制时，人力资源人员、内审稽核人员、财务人员等集体讨论，商定责任机制、奖惩机制、内控机制等。

我们共同的理念是：改善没有止境，成本控制绝不放松;我为单位节省了成本，单位给予了我奖励。

（七）管理人员要有风险可控思维

经营的风险不仅是财务的风险，还有销售、研发等方面的风险。管理层不仅要居安思危，还要主动规避不可控风险。财务上保证健康现金流，不过度负债投资盲目扩张;在税务上，不卖买发票，不做两套帐，不偷税漏税;在管理上，提高格局，全责分明，不断完善系统不依赖个人等。

管理层决策的过程就是平衡风险与收益的过程。但是管理层的决策有时也源自基层的判断与反馈，这就要求各级员工同样需有风险可控思维，在各自的岗位上控制工伤风险、创新风险、人才流失风险等。

我们共同的理念是：我们有胆有识，敢于承担风险，善于控制风险。

（八）管理人员要有系统化思维

系统化就是标准化、流程化、完整化，是复制做大、传承的基础。完善的管理系统，包括战略管理系统、产品系统、营销系统、供应链系统、财务系统、激励系统等。中高层负责建设完善企业系统，进行决策、协调;基层负责执行，而单位负责人在建系统中要起到推动、指示的作用。也就是说，系统化是一个全员工程，每个员工都在系统化中起到作用，又通过系统化快速成长从而提高解决问题的能力。我们共同的理念是：系统化可以降低岗位要求，可以将个人经验转化为集体经验。

四、培养财税意识的途径

当然只有关注点还是不够的，建议通过以下三种途径开展。一是书山有路勤为径，唯有不断学习才能不停进步，形成良好的学习氛围。二是加强沟通协调，多沟通增加理解信任，大家想着的都是一个事，财税意识自然就来了。三是建立考核评价机制，权利和责任相当。

参考文献：

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