浅论商业银行投资银行重点客户群建设模式创新

李潇放　庄建

摘要：文章简要分析了商业银行投资银行重点客群建设的相关发展思路，重点从商业银行投行业务的定义，商业银行公司客户体系建设的现状，商业银行投行重点客户群建设的必要性及重点建设思路几方面，阐释了商行投行重点客户群建设的模式创新。

关键词：商业银行;投资银行;重点客户

随着我国银行业的迅速发展，商业银行间的竞争日趋激烈，无论是诸如存款、贷款、支付结算等传统银行业务，还是投资银行、资产管理为客户提供的存款、贷款乃至投行产品都存在同质化问题。作为营销人员，当发现本行的金融产品与竞争对手没有明显优势，无论价格、时效、附加值都难以在营销中独占鳌头时，不妨尝试将目光聚焦于产品之外，即客户服务本身。

一、商业银行的投行业务

提到商业银行的对公业务，首先会想到贷款。经过长期的发展，商业银行的贷款业务种类繁多，几乎可以适应传统企业在各种场景下的融资需求。无论是用于日常经营周转的流动资金贷款，基于贸易关系办理的国内及国际贸易融资，用于项目建设的项目贷款、房地产贷款，围绕经营性物业提供的固融类产品，帮助企业对并购标的实现实际控制的并购贷款，基于企业支付需求开展的票据类业务。流程化、标准化、易于复制推广，是这些传统贷款产品的共同特征。在过去的几十年里，这些贷款产品陪伴支撑了一批又一批优质企业成长，商业银行也在此过程中逐步壮大。

近年来，随着中国的经济增长由高速发展转向高质量发展阶段，中国的企业也在逐渐向精细化的管理模式、高水平的科研能力转型，客户的行业、商业模式、融资需求都有了全新的变化。加之各家股份制银行、城商行如雨后春笋般加入竞争行列，银行在优质客户、优质项目中的竞争压力日益增大。银行之间的较量，不再是单纯比拼利率、金额，综合化、一站式解决客户金融需求的能力成为体现一家银行竞争力的重中之重，商业银行的投行业务也就迎来了发展良机。

与传统的贷款产品一脉相承，商业银行的投行业务仍多是围绕客户的融资需求展开，同时吸取了投行业务应用场景多元化、服务方案个性化的优势，为客户解决贷款难以满足的需求。例如，承销发行银行间市场债券，通过直接融资降低企业融资成本;通过股权投资或基金投资，为客户提供权益性资金;开展市场化债转股、类永续债非标融资，帮助企业控制资产负债率，缓解短期偿债压力;通过理财产品或其他手段募集匹配资金，解决企业在资金过桥、项目融资、流动性融资、并购融资等多方面需求，以表外形式帮助客户补充债权资金;此外，银行还可以作为财务顾问或总协调人，为客户发行资产证券化产品、境内外收购兼并、债务重组等行为提供顾问方案，并推动方案成功落地。商业银行的投行业务，其显著特征，就是在利用其资金优势解决客户融资需求的基础上，充分发挥顾问服务作用，提供个性化的服务方案、围绕客户需求设计协议条款，以客户为中心而非以标准化形式开展。

二、商业银行公司客户管理体系现状

（一）客户部门——把握需求的重要入口

对于大多數商业银行而言，对公业务堪称拓展市场、创造利润的一大支柱，历来受到极大的重视。在商业银行中，一般会设置覆盖总、分、支行各级机构的公司客户管理部门，牵头负责全行的公司客户营销工作。其日常工作，一方面是拓展市场，提高本行产品的渗透率。在分析客户需求的基础上，与目标企业建立联系、开展营销，最终使本行的金融产品“敲开”客户的大门，不断更新拓宽客户资源。另一方面则是保持与现有客户的密切联系，定期拜访客户管理人员，了解企业发展动态，直接获取或分析客户潜在金融需求。

总地来说，客户部门是客户需求的重要入口和反馈渠道，在获悉需求的基础上，银行才能高效精准开展营销;在收到反馈的基础上，银行才能及时改进服务方案策略。例如，当客户部门了解到客户有外延式扩张的规划，便可联合业务部门为客户推荐标的、提供配套融资;当客户部门发现行内产品无法适应客户需求，便可建议产品或后台部门加强产品创新，改进工作流程。

（二）“金字塔”式的差异化管理模式

正如个人客户会根据金融资产分级维护，商业银行对公司客户一般也采取差异化的服务模式。对于银行而言，一家资产千亿、员工众多的集团企业比起一家“小作坊”式的初创公司，其潜在的业务需求、利润贡献都不可同日而语。但在千千万万的公司客户中，这种大型客户又属于“稀缺资源”。因此，针对“金字塔”式的客户结构，银行建立了相对应的差异化管理模式。对于“塔尖”的客户，可能是大型央企国企，也可能是民营企业中的产业龙头，一般由总行进行牵头服务。此类客户往往布局长远、整体规划性较强，从子公司入手难以窥得其业务全貌。因此由总行直接组织级别对等的高层营销，从集团高度获取客户的主要需求，并协调全行各部门、各机构通力合作，满足客户的多样化需求。与此对应的，对于“塔底”的客户，可能是初创企业或者个体工商户，由于信用资质一般、不确定性强，需求集中于办理中短期抵押贷款或结算、贸易等常规业务。其需求具备标准化办理的条件，且此类客户主动寻求银行支持的意愿较强，一般由分行或支行客户部门自行维护。差异化的客户管理模式，适应了客户结构带来的日常管理需要，提高了营销资源的配置效率。

三、商业银行建设投行重点客群的必要性分析

上文阐述了当前商业银行管理客户工作的常见模式，这个模式从普遍意义上讲是有效的，但是它也仅从普遍意义上尤其是传统信贷业务的角度完善了客户服务工作，要真正使投行业务成为银行改革转型的推动器，在传统客户工作的基础上建设投行重点客群、加强投行业务的客户营销服务应该得到重视。

（一）培育长期稳定的投行业务合作伙伴

对于商业银行的传统业务，重要的目标客户特征是大规模、重资产。此类客户的资金需求量大，可以办理足额的抵质押来控制信用风险，是银行贷款投放的最佳选择。而对于传统的投行业务而言，其投资、交易类业务重视获取后端的超额收益，客户的发展增值潜力是其重要的选择标准。商业银行的投行目标客户，与二者均有所不同。一方面，商业银行的整体风险偏好，决定了其风格较为稳健，信用风险可控是重要的业务考量因素。另一方面，过于传统的客户往往融资方式单一，投行业务的优势无法得到发挥，因此客户的市场活跃程度也是客户选择的重要因素。

在“二者兼顾”的视角下，商业银行的投行客户，可能是处于“塔尖”又有较强合作意愿的客户，也可能是处于“金字塔”中部，具备一定实力又在市场较为活跃的优质企业。因此，有必要认真研究制定独立的投行业务目标客户，专门筹划投行客户的营销服务工作，补充当前模式的空白。通过不断实践，商业银行才有可能培育一批投行需求稳定的合作伙伴，打开投行业务的发展局面。

（二）单一入口改为双线接入，全面加强项目承揽能力

在当前的客户管理模式下，专门的客户部门是客户需求最主要的入口，这样的模式一定程度制约了投行业务的发展。一方面，由于历史沿革的原因，贷款是公司客户部门服务客户、开展营销的核心产品。客户部门对于贷款类业务，有着较高的执行能力以及敏锐的嗅觉。然而，大部门营销人员对于投行产品不熟悉运作模式与流程，在营销的过程中难以准确营销投行产品，更加难以主动分析挖掘客户潜在投行需求。另一方面，客户部门的考核、日常工作均围绕信贷业务展开，极大的考核压力和工作强度，使得工作人员客观上难以顾及投行业务的营销宣传。

在这种情况下，将产品部门前置，改变以往客户部门单点对接的模式，无疑是最为高效的明智之举。首先，投行部门作为投行项目运作、产品设计的主管部门，对于投行服务的优势、目标客户较为了解，开展营销的成功率较高。其次，项目人员直接营销，有助于后续项目沟通运作的准确高效，提升客户的服务体验。

（三）突破带动传统业务发展

“投贷联动”是当前各家商业银行都极为重视的课题，其主要目的便是通过投资或贷款与客户建立紧密联系，以长期陪伴支持客户发展，带动后续业务合作，实现整体利益最大化。通过建设投行客户群，商业银行可以实现精确掌握与主要投行客户的合作情况，从而带动包括贷款在内的各类业务进入客户金融合作体系内，实现商业银行各类业务的同步发展。

四、建设思路与举措

（一）探索建立准确的重点客户名单

要建设商业银行的投行客户群，首先要確定重点客户，为后续的营销工作指明重点和方向。到目前为止，各家商业银行开展投行业务已有短则三五年，长则十几年的历史，均有一定数量的客户和项目积累。银行应该在总结过往合作经验的基础上，择优选择投行业务需求较为稳定的客户，结合前中后台意见，建立投行业务的重点客户名单，作为整个投行条线营销工作的风向标和指挥棒。

在客户选择方面，应该结合业务，多方位确定目标客户。例如，下属实体企业较多的集团客户，其在流动性融资、过桥融资等方面的需求可能较为频繁;各地方政府下属国企一般均有控制资产负债率的目标任务，此类客户开展债转股、类永续融资的成功率较高;部分制造业龙头企业急切实现技术突破或产能扩大，其收购兼并方面的需求可能较为持续;部分房地产、高速公路等重资产企业资产负债率高，偿债压力大，可能存在盘活资产方面的需求;同理，对于艰难起步的初创企业，股权投资可能是客户的重要诉求。银行应整体考虑客户信用资产是否可控，以及投行需求是否广泛且持续，认真研判选择投行业务的重点客户。

（二）建成客户需求的“第二入口”

只有目标客户还远远不够，如何使投行客户群体活跃起来，投行部门真正成为客户金融需求的第二个入口，才是客户建设工作真正的重点和难点。一是在工作模式上，可以借鉴传统的公司客户管理模式，对于重点投行客户由总行牵头开展营销活动，通过提高营销层级、增强统筹协调力度，自上而下加强业务合作。二是在工作准备上，营销人员应该充分了解本行包括投行产品在内的各类业务，对业务的服务范围、合规要求、成本价格、为客户解决的问题有较为准确的判断。只有持续以专业的营销服务感染客户，才能赢得客户的信任，第一时间获取客户的需求动态。三是在营销方法上，银行应主动出击，多与关键客户、关键人进行思想的“碰撞”，不但宣传本行的投行业务服务场景和优势，更要及时了解客户近期的规划和需求，向客户提供专业、负责的发展建议。

（三）不断磨练提高服务能力

高超的营销体系和技巧是打动客户、捕捉需求的基础，而专业化的服务能力则是维系长期客户关系的重要保障，更是保持投行业务持续发展的关键动力。在提升服务能力方面，一是充分发挥商业银行多级联动的优势，建立稳定的客户服务团队。针对每一个目标客户，银行可以由总行牵头建立分行、支行共同参与的服务团队，对于客户不同规模、需要不同授权的业务，充分协调各级机构的服务资源满足客户需求。二是提高团队内服务人员的专业水准。通过加强培训、干中学、业务骨干传帮带等形式，不断磨练从业水准，针对客户的需求，快速响应提供可行方案。三是持续跟进需求进展，对于已经获取的需求或线索，要建立定期沟通、及时跟进的推动机制，避免因为跟踪不到位、缺乏韧性丢失宝贵的业务机会。四是完善考核评价机制，以客户的投行收入贡献为核心，辅以其他业务的带动成果，对服务团队进行考核评价，充分调动人员积极性。

（四）建立重点客户信息共享平台

对于商业银行，遍布各地的分行网点、强大的信息收集能力是一项重大的比较优势，尤其是对于企业地域跨度大、经营分散的客户，广泛的触角更是可以发挥巨大的作用。而要将这种优势转化成业务上的突破，就必须建立及时、准确的信息传递和共享机制，这时便需要借助科技系统的力量。银行可以通过系统搭建一个简单的重点客户信息共享平台，各成员机构、各岗位人员获取的业务需求均可在平台中反馈;同时，各项需求的推动进展也可在系统中随时更新，使整个团队乃至全行的信息互通有无，即保证了沟通的效率，又便于事中和事后检查监督，保障营销服务的合规性。

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（作者单位：中国工商银行总行投资银行部）