生产制造企业生产组织管理实践分析

霍晓杰

（中车石家庄车辆有限公司，河北 石家庄 050000）

1 企业生产组织管理概况

2019年中车石家庄车辆段有限公司机吊车运输费累计超出指标，在经过深入分析后，向公司预算管理办公室提出了调整申请，调整为53万元。产品资金年初指标为2000万元，因年内投产TD6车辆，12辆该型车在产资金占用1350万元以上，公司8月份在产分析会上，经财务总监批准，调整为3150万元。

截止12月6日，2019年累计工作日219 d，检修车累计交验10 151辆（其中国铁9 357辆，中铁特货782辆，特种车辆12辆），平均日产约46.35辆，新造车按照计划兑现订单，累计生产695辆新造车，还完成了46辆卷钢座架生产，年内批复报废车202辆[1]。

2 采取的主要管理措施

2.1 抓扣入和交车两头，优化车型搭配，柔性组织生产

一是加大扣车力度。按招标数量并根据到期车情况，将扣车任务细化分解到月、到人、到局，并签订包保责任状，明确扣车工作保“一”扩“三”增“五”目标。二是扩大在厂定量。为了方便厂内车辆周转和调运。经过多次与国铁集团反馈、协商，石车公司的在厂定量由650辆增加到710辆。三是快速响应。针对华远车辆的入厂为车型搭配带来了机遇，检修车生产组织原则为4 d，每个工序不能超过1 d，缩短在修周期，实现快进快出。生产制造部各工序调度对货车造修过程中出现的各类问题和异常车辆，要快速处理，及时反馈，抓好落实，年内已发运21次，共计782辆华远C70E。四是柔性组织。货车检修日产稳定在50+6辆水平（50辆检修车，加6辆双层段修车），施行弹性工作制，以最快消化完工在厂车数量为目标，不局限每周固定工作日，根据入厂车情况适当增减，灵活掌握。五是做好车型搭配。通过分析厂内瓶颈，优化控制开工车型搭配比例，减少开工车的变化对后续生产产生较大影响。

2.2 针对破损C62AB及部分C64车型，集中精力打“歼灭战”优化开工车型搭配，协调增加“大车”外包检修，积极破除瓶颈工序。

充分发挥工序间保有车辆的调节车型功能，努力平衡各工序生产能力，最大限度地减少铆工组装车辆积压。适时安排钢结构车间加班消化破损车型，并积极协调外包工序参与破损车型组装工作，定任务、定数量，出现问题，及时沟通、协调解决，全力以赴，实现日均衡生产，坚决做到“问题不过夜”，加快车辆流转速度。

2.3 及时识别并破解新的生产瓶颈，确保生产组织顺畅高效

一是高效。职能人员、班组长要以身作则、勇挑重担，抓机遇、抢时间、保任务、提效益，高效率开展好生产管理各项的工作。二是治“堵”。JSQ5厂修+改造、JSQ6集中入厂，报废车等局面造成场内存车场地异常紧张的情况，各工序严格落实弹性周生产计划，积极消化工序积压车，提升JSQ6段修产量，加快报废车清理等。三是加“速”。针对4月份比较明朗的国铁新造车形式，合理安排在手的4个新造小批量订单，跳出以交付期制定生产计划的惯性思维，采取以物料为准绳，制定的小批量柔性新造车生产计划，加速生产，为下一步国铁车订单赢得宝贵时间。四是调配。针对钢结构车间60T级敞车生产能力不足以及罐车瓶颈问题，生产制造部组织相关部室和车间共同制定方案，通过实施人员调配、加强物料齐套管控、保障能源供应等措施，将60T及敞车日产由10辆提升至18辆，罐车日产由8辆提升至16辆。五是弹性。根据入厂车情况，弹性控制检修日产，峰值稳定56辆，积极协调周转台车占用资源，强化生产全过程管控，充分调动生产资源，积极破除瓶颈工序，加强单位间的沟通，强化生产过程控制。问题面前不回避，困难面前不推脱，勇于担当。

2.4 通过日计划兑现，监督各生产车间进度

生产制造部提出了以日计划兑现来保证生产节拍的思路，对生产过程的各种异常反馈及时处理，只要日计划兑现了，说明现场的生产节拍属于可控状态。为了确保日计划兑现，生产制造部严格控制开工车型搭配，减少各生产工序的波动，另外，对各车间的监督控制采取“一日计划，两日均衡”的原则，使各工序日计划兑现率保持在95%以上。

2.5 减少厂内存车压力

一是通过突击华远车，早进早出，减少待交华远车占用交车线数量。二是与石家庄南站、平南车站加大沟通力度，尽量实现车辆入厂与出厂的平衡，避免车辆过多无法出车。三是适当调增工作日数，多交车、快出车。月底前尽可能的将车辆放置在各生产工序中，确保工序台位饱和，为下个月生产组织打最多保有，最大限度减少存车线压力。四是组织特车分厂对一些长期不开工的TD11进行摞车，减少占线。五是放行车、中转车、材料车等车辆搭配货修日产每天安排出厂，减少厂内修俊车辆存放。六是联系国铁集团和站段，分批次排放到期报废车。

2.6 持续优化MES，优化梳理转向架计划下达方式

将转向架计划下发方式更改为：转向架在线品种数量由系统先匹配油漆标记车辆，不足部分列入当日计划数量优先产出，超出部分的品种从车体组装计划中扣除，如果车体组装计划中暂时没有这一品种，则不予扣除，由此在车体组装计划中计算出当日转向架日生产计划。通过生产计划方式变更，理论上可以将当前的转向架库存数量22辆降低至10辆以内，向“一对一”目标前进一大步。

2.7 加强对提前扣修车检修过程的管控

建立了提前扣修开工车进度台账，对提前开工车实行逐辆逐工序管控，确保在相关部门没有允许提前扣修车修竣出厂的情况下不错漏一辆交验出厂。

3 存在的不足

虽然公司生产组织目前已经形成50+的生产模式，但在公司做强做大做优的大环境下，一是在在物料供应、设备异常等对生产节拍的影响因素仍然存在，但一直未形成弹性的生产节拍管理制度，造成各工序存在不同程度的延时作业现象。二是新造车新能源汽车等批量生产和检修车共存时的最佳合理产量方案不是明确。三是在智能化、信息化生产引领方面缺乏专业性，工作比较被动。四是一线员工降本积极性没有充分发挥，没有形成畅销的激励机制和良好的降本增效氛围。五是精益管理体系贯标的深度不够，职能管理的协同层次不齐。

4 未来发展对策

4.1 分析形势，找出工作重点和难点

面对当年的内外形势，当前及今后一段时期内，生产组织重点思考如何释放公司生产效能，夯实国铁车检修基础，提升多品种、多批次的造、修换产能力，无缝对接、无缝转产，释放生产组织效能，增强公司整体抵御车型突变的能力，降低检修成本，快速响应市场变化，确保公司造、修市场份额。另外，公司的降本增效以及员工对休息日的期望也是提升生产效能的内生需求。精益管理处于体系贯标初级阶段，尚未进入精益体系与业务的深度融合状态。

4.2 解放思想，谋划解决问题的措施

1）打造一支更有凝聚力的“精益+成本+生产”的组织团队。通过优化组织管理流程，实现物流、车流、信息流的互动互通，提高管理的效率与精度；贯彻精益生产理念，通过精准扣车，降低生产过程的各种成本，细化生产节拍，持续改善生产均衡化、准时化的产品实现能力；赢造和谐共进、积极向上、优质高效的生产氛围，提升团队执行力。

2）围绕公司高质量发展需求，实施精准扣入厂车。货修作为公司主业，如果不能按照计划实现扣修，必定影响到公司实现高质量发展大局，2020年将持续密切关注铁总和北京局网扣信息和在厂车定量数据分析，为精准扣车决策提供有力支撑。另外，根据扣车人员负责站、段范围，综合平衡各种信息后，科学并严肃的下达扣车指标定量，扣车指标精细分解为天、旬、月三项内容，三项定量互相包保，奖罚分明，月度清算。

3）发挥生产指挥棒作用，做好生产资源的高效协同。比如说人力资源调配、场地设备改造、瓶颈工序等工作，与生产组织并行响应。

4）通过计划管理拉动生产管理，促进生产各单元系统的过程管理。以计划管理为主线，细化、量化生产节拍，修正生产工序，寻找生产瓶颈，改善生产薄弱环节，逐步完善均衡化生产，提高生产效率，降低生产成本，促进生产效能得以进一步释放。

5）落实成本管控方式变革要求，理顺流程和管控方法。通过建立健全降本增效的长效激励机制，更好地调动一线员工的积极性，真正把成本指标压力传递到一线，使员工自发地加大配件检修力度；形成良好的降本增效氛围，形成全员降本节约的大环境。

6）扩大检修利旧的视野和范围，扩大可利旧配件的范围，增加内部外部检修利旧配件品种，将配件检修全成本价格与外部市场进行充分对比，为公司提供更多降本增效渠道。

7）根据2020年中车级齐车集团精益管理工作部署，做好年度工作策划，持续开展精益指标过程管控、管理线管理平台建设、两模线建设、精益载体项目建设、创新改善等精益管理工作。

8）坚持指标驱动的精益方针，完善精益指标管控构架和管理体系。

9）结合管理线、管理平台建设，探索管理标准化路径，强化“专业+精益”理念，更好支撑现场价值创造。

10）依托创新管理体系，紧密围绕现场“七大浪费”、质量提升、生产提效、成本降低、工装改良、作业方法改进系统推进创新改善工作。