“双循环”新格局下 我国跨国制造企业的供应链战略

林兵 李儒晶 张西林

摘  要：文章主要研究“双循环”新格局下我国跨国制造企业的供应链战略。考虑当前国家发展战略，我国跨国制造企业全球供应链宜采取双供应链模式。通过对一些典型跨国企业的跨国战略及供应链模式进行分析，再基于已有的理论研究成果和风险共担原理，进一步提出双供应链的优化结构，即“星状”生产模型。“星状”生产模型是由中国本土生产基地和许多海外微型“速度工厂”组成。基于这种双供应链的跨国战略很好地权衡了全球化与响应性两种目标，既能够降低生产成本又可及时响应海外市场。

关键词：供应链;制造企业;跨国战略

中图分类号：F273.7    文献标识码：A

Abstract： In this paper， we study the supply chain strategy of China's transnational manufacturing firms in the new“dual circulation”development pattern. Taking into account the current national development strategy， it is appropriate for our transnational manufacturing firms to adopt the dual supply chain mode. Through the analysis on transnational strategies and supply chain modes of typical multinational enterprises， we further propose an optimized structure of the dual supply chain， i.e. the star production model， based on previous research results and the risk pooling principle. The star production model consists of a large production base in China and many small overseas“speed factories”. The transnational strategy based on this type of dual supply chain makes a better trade-off between two objectives， i.e. globalization and responsiveness， achieving the objective of lowering production cost as well as quick response to overseas markets.

Key words： supply chain; manufacturing firms; transnational strategy

0  引  言

自2008年國际金融危机爆发以来，全球发展深层次矛盾日益突出，保护主义、单边主义开始抬头，多边主义和自由贸易体制受到严重冲击。而2020年突如其来的新冠疫情，给人民群众生命健康和生产生活带来巨大影响，也在世界范围内对经济活动造成重大冲击。作为深度融入世界市场和国际供应链体系的外向型经济体，我国的经济运行面临巨大挑战。面对这一复杂局面，习近平总书记指出“逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。这一新发展格局为我国企业更好地利用国际和国内两种市场、两种资源指明了方向。在双循环战略中，产业链和供应链是构建双循环的核心。在企业复工复产过程中，由于面临市场萎缩和供应链中断的双重风险，供应链管理的重要性更加凸显。

双循环发展战略已明确了我国跨国制造企业宜采取以国内为主、国际为辅，国内、国际相互关联、相互促进的双供应链模式。明确双供应链模式后，还需确定全球供应链的优化结构;更进一步，在双供应链优化结构下，可对供应链具体运营策略进行深入研究。本文主要在供应链战略层面，对“双供应链”的结构进行优化分析。

本文将从生产运作管理角度，考虑如下问题：著名跨国企业的全球供应链有哪些主要特征？能不能从它们成功的供应链管理模式中提炼出共有特征以供其他企业效仿？我国跨国制造企业宜采取的供应链模式是什么？如何优化全球供应链结构？这些是本文的关注点。

1  跨国企业与跨国战略

跨国企业是以本国母公司为主体，通过其在多个国家或地区设立分公司或子公司，来实现自身生产资源在全球范围内的最优配置，而跨国企业的成员公司被称作跨国公司。跨国企业在经济全球化中扮演了重要角色，其经营活动构成了经济全球化的主要内容。经济全球化具体到运营层面，则体现为跨国企业在全球范围优化配置生产资源的全球供应链。

一般来说，跨国企业降低生产成本和更好地响应当地市场需求（包括快速响应和产品差异化）是它们进行全球经营的动机。跨国企业根据自身业务特点，可采取如下四类运营战略（Heizer and Render 2006）[1]，即：国际化战略（International Strategy）、多国本地化战略（Multidomestic Strategy）、全球战略（Global Strategy）和跨国战略（Transnational Strategy）。这四类战略是根据生产成本压力和本地化响应能力（包括快速响应和产品差异化）这两个维度来划分的，见图1。

當一些跨国企业没有太大生产成本压力和及时响应当地市场的压力，通常会采取国际化战略。国际化战略主要通过出口来渗透全球市场。因为出口的商品是在本国生产，所以很难及时地响应当地市场;而且使用本国现有的生产设施获取的成本优势也会很少。相比其他三种战略，国际化战略几乎没有成本优势，也不能及时响应当地市场需求，但却是最容易实现的，且风险最小，因为出口对现有的业务几乎不需要做太大的改变。20世纪60年代，美国施乐公司刚发明了复印机，在市场上没有竞争对手，而复印机又是通用性产品，所以，可采取国际化战略。

当跨国企业需及时响应当地市场，而面临的生产成本压力较小时，通常会采取多国本地化战略。各个国家或地区的市场差异可能会很大，顾客对产品的偏好也可能会有很大不同;同时，企业对降低生产成本不是很迫切，这时最宜采取该战略。采取该战略，运营决策权会下放给企业组织的成员公司，每一成员公司有高度的自主权。采取这一战略可最大程度地提高企业在当地市场的竞争力，但却只获得很小的成本优势。许多食品生产商，如亨氏和麦当劳，都使用了多国本地化战略，以适应当地的口味。

当跨国企业迫切需要降低生产成本，而及时响应当地市场的压力较小时，通常会采取全球战略。全球战略将运营决策高度集中在总部，方便企业在全球范围内组织生产，从而产生规模经济效应达到降低产品单位生产成本的目的。采取该战略的企业通常生产标准化的产品，而不是根据当地市场需求来客户化产品，从而避免了产品客户化带来的额外生产成本。采用该战略的企业往往将产品的生产、研发和营销集中在某一些地区。例如，装备制造业巨头卡特彼勒就采取了全球战略。因为在世界各地，使用的工程机械产品都很相似，这使得卡特彼勒能够让单个工厂专注有限的产品线，并将终端产品运往世界各地，这样的集中生产就产生了规模经济效应。

当跨国企业同时面临降成本压力和响应当地需求的压力时，就宜采取跨国战略。跨国战略是混合型战略，它综合了全球战略的高效和多国本地化战略带来的及时响应的优点，可以同时达到产品差异化、低成本和快速响应的目标。采取跨国战略的企业既有全球战略的集权又有本地化战略的分权，既高效又灵活，是国际化程度极高的“世界公司”。例如，雀巢公司就是采取了跨国战略的“世界公司”。它虽是一家瑞士公司，但雇员中瑞士人不到10%，且95%的资产在国外，98%的收入来自国外。

全球供应链受运营绩效驱动。从运营来看，为同时实现低成本、多品种和快速响应的目标，可采取跨国战略，并在配置生产资源时权衡全球化（降低成本）与基于时间竞争（快速响应市场与产品差异化）这两种冲突的目标，这是选择全球供应链运营模式、供应链结构优化设计和有效实施运营策略的核心问题。解决该问题可考虑基于风险共担原理的延迟、多源采购、库存/需求共享等运营策略，再根据不同企业的特点，选择合适的全球供应链运营模式，并进行优化设计及运营。

2  风险共担原理

风险共担（Risk Pooling或Variability Pooling）是运作管理的一个基本原理（Hopp and Spearman，2001）[2]。该原理对供应链的优化设计及运营起着至关重要的作用。近年来越来越受到大家关注的共享概念，如共享单车，本质就是风险聚集效应，体现了风险共担原理。简言之，风险共担就是把不同来源的风险（不确定因素）汇聚在一起，达到降低风险（不确定因素）的目的。这一原理的数学表达形式可参考林兵等（2020）[3]的文献。

如同投资需要有效管理风险一样，运营管理要应对生产过程中各种不确定因素。应对不确性因素可采取消减方法，也可采用库存、产能和时间进行缓冲的方法。进一步，在不降低系统绩效情况下，可通过共享生产资源（如需求、库存、产能/采购等）使不同的不确定性因素组合在一起，从而减少所需缓冲（即库存和产能）的数量，这就是风险共担原理（与金融财务领域的投资分散化原理实质上相同）。在供应链中，分销中心的仓库就是基于风险共担原理进行库存共享的实际应用例子。另外，产能共享、零部件标准化，延迟化等运营与供应链管理常用的策略都基于此原理。

从运营/采购管理角度看，全球供应链面临着全球化（降低成本）与基于时间竞争（快速响应市场）两种目标冲突的战略。全球化要求在全球范围优化配置生产/采购，这样会导致供应链层级多和物流复杂，无法及时应对多变的需求;而基于时间竞争的战略要求生产靠近目标市场，以快速响应需求。如何配置生产资源以权衡全球化与基于时间竞争的战略目标是全球供应链管理要回答的一个基本问题？我们给出的实施路径是：“双供应链”模式→“星状”结构生产模型→支撑运营战略的多地点生产/采购、本地化生产、库存/需求共享等战术策略。以下仅对全球供应链结构做进一步详述。

3  全球供应链结构

国际上一些著名的跨国企业，如英特尔、德州仪器、卡特彼勒等，由于注重产品的标准化，会采取全球战略来降低生产成本。而我国企业出口的商品更多是消费品，而消费品需考虑当地市场的客户需求，同时还要考虑降低成本以提高产品在当地市场的竞争力。所以，我国跨国制造企业在全球运营时宜采取跨国战略。同时，供应链结构可借鉴Adidas，Zara，H&M等企业的双供应链模式。例如，Adidas通过在东南亚大规模集中生产，在欧美使用智能工厂（Adidas称之为“速度工厂”）进行小规模、本地化生产，协同应对市场需求变化;Zara和H&M则采用欧洲供应链和亚洲供应链相混合的双供应链模式生产服装，其中，欧洲供应链主要用于生产需求不确定性很大的时尚款式服装，而亚洲供应链主要注重降低成本，用于生产需求较稳定的基本款服装（林兵等，2020）[4]。当前“双循环”新格局也促使我国跨国制造企业采取双供应链模式，即国内供应链与国际供应链并存，国内国际双供应链紧密联系，相互促进发展，形成“1+1>2”的合力效应。双供应链的结构究竟应该是什么样子？有没有一个优化的结构可供参考呢？下面，本文基于一些已知的理论结果，提出“双循环格局”下我国跨国制造企业全球供应链“星状”生产模型，见图2。

在醫疗服务系统优化设计方面，Chao等（2003）[5]指出当部分病患可在各医院间转移就诊情形下（即部分需求可在各生产服务设施共享），一个地区医疗服务系统的最优结构是“一个大、多个小”，即，一家中心医院与多家社区医院。Stidham（2009）[6]在考虑单位时间、单位服务能力的成本（生产成本）和单位时间、单个物品在系统内的逗留成本（物流成本）情况下，利用并行排队系统研究了总需求在各生产设施上的分配问题，得到的理论结果是：（1）当一个生产设施的生产成本占优，生产成本与物流成本的乘积也占优的情况下，该生产设施在所有生产设施中占优，即，所有需求都将安排给该占优的生产设施;（2）当一个生产设施仅生产成本占优，生产成本与物流成本的乘积不占优情况下，如果需求量很小，则生产成本与物流成本乘积占优的生产设施将获得所有客户需求;当需求量很大时，仍然是生产成本占优的生产设施接受所有需求。这一理论结果可以很好地解释Zara的双供应链结构。Zara的欧洲供应链虽然生产成本很高，但快时尚产品的主要市场在欧洲，因而物流成本相对较低，这使得欧洲供应链生产成本与物流成本乘积占优，所以，需求量相对较小的快时尚产品由欧洲供应链生产还是有一定优势的，而需求量较大的基本款服装应由生产成本占优的亚洲供应链生产。

综合以上典型案例，再结合我国制造业的特点，提出一个全球供应链的“星状”生产模型，即“一个母体+多个触角”，中国本土提供母体生产，通过海外触角“速度工厂”在其他国家和地区进行本地化生产，感知当地市场;“触角”与母体之间相互协调、共享资源，共担风险。由于母体产能较大，产品既供应本国市场，也可出口海外市场，可形成规模经济效应;而海外“速度工厂”则是小批量、客户化的柔性生产，可及时响应当地市场需求。

“星状”生产模型很好地反映了风险共担原理与跨国战略。首先，母体生产体现的是全球战略，它将产能集中在本土，将世界各地包括中国本土的大量需求汇聚在一起，使得风险不确定性大大降低，便于组织大规模、稳定性的生产，提高生产效率;另一方面，集中式生产也能体现规模经济效应，降低单位产品生产成本。其次，海外“速度工厂”体现了多国本地化战略。“速度工厂”是高度智能化的柔性生产系统，用于小批量、多批次、多品种生产，可及时响应当地市场需求。把母体生产和“速度工厂”结合在一起的“星状”生产模型实现了跨国战略，是全球战略与本地化战略的混合体。站在他国管理者的角度看，所在国的“速度工厂”相当于提供了本地采购，而从中国进口相当于海外采购，这种双源采购也可规避采购风险，是风险共担原理的体现。

4  “双循环”对我国跨国制造企业的启示

我国拥有世界上规模最大、最完整的工业体系，拥有世界上最多的人口，以及4亿多中等收入群体。人民日益增长的生活水平，产生了巨大的内需市场。这些都是成功实施“双循环”战略的必要保障，也为我国企业布局国际国内市场，采取国内为主，国际为辅，国内、国际相互关联与促进的双供应链提供了基础条件。下面通过介绍一些跨国企业的供应链对双供应链模式做进一步探讨。

海尔的家电产品是大宗消费品，产品既有通用性也有地区差异化。所以，海尔集团采取了跨国战略，综合了成本优势和本地化响应。相应地，海尔供应链也是类似“星状”结构的双供应链。海尔的国内供应链不仅满足国内需求，也用于满足海外需求。在海外，海尔也设立了许多分支机构，如海尔在美国设有工厂，用于响应北美的市场需求。海尔的国内供应链利用本土完善的工业配套体系和巨大的市场需求，很容易降低生产成本;而海外工厂靠近目标市场，更容易感知当地的市场需求变化。这种国内国外双供应链既独立又有联系，达到了低成本、产品差异化和快速响应的跨国战略目标。

即便是生产通用产品的工程机械行业，企业也面临巨大竞争，不仅要降低生产成本，还要及时响应当地需求。如前述的卡特彼勒，是世界最大的工程机械跨国企业，也面临着实施跨国战略的复杂性。卡特彼勒采用标准化零部件（基于风险共担原理），在几家大型零部件工厂进行集中生产（也是基于风险共担原理）形成规模经济，同时，在主要的市场设立了装配厂，这些装配厂的产品增加了本地产品特征元素，以适应当地对产品的特殊需求。卡特彼勒从1979年开始实施该战略，到2000年，生产率不仅翻了一倍，生产成本也大大降低。而当时的主要竞争对手，如日本小松和日立，仍采取以日本本土为中心的全球战略，在与卡特彼勒的竞争中逐渐失去了市场。在卡特彼勒的全球供应链中，零部件制造实行集中生产，在装配阶段进行产品差异化，很大程度上体现的还是单一供应链的特点。未来工程机械供应链会不会转向双供应链模式还有待进一步观察。

随着我国经济的稳步发展，劳动力成本也在快速增长。为此，通过科学技术革命，提高劳动生产率对巩固我国的制造业大国地位，并推动我国从制造大国向制造强国迈进至关重要。在第3节提出的“星状”生产模型中，母体生产正是基于产品单位生产成本占优的情景。劳动力成本会影响生产成本，但不是该模型的决定因素。“星状”生产模型的可持续性关键在于提高劳动生产率，即提高每个工人的劳动产出率，以此达到降低单位生产成本的目的。近年来，我国正推动新一代信息技术与制造业深度融合，大力发展大数据、人工智能、云计算、工业互联网、物联网等新技术，这都将会大大提升我国制造业的劳动生产率。

5  结  论

本文归纳、总结了国内外一些典型全球供应链运营模式，通过定性分析，揭示了我国跨国制造企业在当前国家“双循环”战略背景下，如何权衡全球化与基于时间竞争两种冲突的战略目标，如何选择全球供应链运营模式及相应模式下的供应链结构。本文的主要研究结论是：在“双循环”战略下，我国跨国制造企业在进行全球运营时，宜采取跨国战略并实施双供应链模式，而双供应链的优化结构是“星状”生产模型;该生产模型由一个集中式母体生产和多个分散化微小“速度工厂”组成，可平衡降成本与本地化响应两种目标。

参考文献：

[1] Heizer J， Render B. Operations Management[M]. the 8th edition， USA： Prentice Hall， 2006.

[2]  Hopp W J， Spearman M. Factory Physics： Foundations of Manufacturing Management[M]. the second edition， USA： McGraw

-Hill Higher Education， 2001.

[3] 林兵，林宇辰，李儒晶. 基于风险共担的供应链设计与运营研究[J]. 物流科技，2020（11）：126-129.

[4] 林兵，林宇辰，张海燕. 快时尚服装品牌供应链模式及运营战略研究[J]. 物流科技，2020（9）：128-130，137.

[5]  Chao X， Liu L， Zheng S. Resource allocation in multisite service systems with intersite customer flows[J]. Management Science， 2003，49（12）：1739-1752.

[6]  Stidham S. Optimal Design of Queueing Systems[M]. USA： Chapman and Hall/CRC， 2009.