把例外管理变成例行管理

减少做决定，重视做决策

接手托管的一所公立学校后，开学不久，一位副校长拿出了一张申购单说：准备为老师们购买一些专业读物，引领教师成长。花费不多，不足千元。

见我愣住了，该副校长赶紧解释：明白学校难处，刚开办经费不足，预算中没有这笔开支，但还是希望给老师们买一些，如果经费不足，可以再把书目减去一些。旁边几位管理干部边干活边关注着我们的对话和反应。

为什么给老师们买书这件事情副校长都还要小心翼翼地征求校长意见呢？是不是校长集中了太多不该有的权利，导致管理者们不能大胆工作？还是有权利他们不敢大胆使用？

无论是什么情况，现实是下属觉得这样的事情必须请示校长。长此以往，校长就会成为阻碍教师、干部和学校发展的瓶颈。对于这件事情，我没有现场给予答复，而是就这件事对学校财务管理机制进行了重新梳理。

先是校行政会对财务制度进行了重新设计。采取自下而上的方式，由各部门结合工作做部门经费预算，再组织管理干部集体协商，将全校总经费按部门划分成教导、科研、后勤等几块，由各块负责人负责经费的管理与使用。当然，所有程序得符合财务要求。留出总额百分之五的经费作为机动资金，用于各部门超出计划支出及计划外项目支出。总之遵循一条原则：有权的不用钱，用钱的不掌权。

一年之后，又做了升级：扩大预算单位。将学校所有有支出的部门或项目都作为预算单位，年级组、教研组、项目组及课题组等都有相应的预算权。……