有效创新

戴维·罗伯逊 比尔·布林

乐高积木风靡全球，深受大人和孩子们的喜爱。乐高集团成立于1932年，不太为人所知的是，上世纪90年代公司曾陷入危机。由于担忧塑料积木被电子游戏、娱乐视频等替代，乐高集团进入了很多自己不熟悉的领域，过度的创新反而将这家老牌企业推向破产的边缘。2004年前后，新上任的CEO克努德斯托普从回归核心业务下手，一步一步重振乐高集团。

销售利润率13.5%

2003年的头几个月，乐高帝国开始从巅峰滑落。

尽管克努德斯托普在向乐高集团董事会的汇报中准确预测到公司将濒临破产，但他仍在艰难地判断公司为何衰落得如此严重、如此迅速。他回想起乐高在过去10年所从事的种类繁杂的新业务：软件（电脑游戏和电影工作室）、学习概念（乐高教育中心）、生活产品（乐高儿童服饰）、女孩玩具（乐高娃娃）、媒体（书、杂志和电视），还有3个主题公园和再开300家品牌商店的目标。尽管付出了努力、进行了扩张和试验，但这些冒险行动很多最终都以失败收场。事实上，乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度一致。

回顾公司多样化的行动，克努德斯托普突然想到，导致乐高集团陷入困境的根本原因就是它太急于创造出与众不同的新产品。

接下来，克努德斯托普和CFO奥弗森开始筹划要如何打赢生存之战。首先，必须更好地了解乐高在哪些地方是赚钱的，然后主推其最有潜力的产品。克努德斯托普和奥弗森抛弃了亏损的业务，开始发现乐高真正能够赚钱的核心产品。

奥弗森审视了乐高的每个业务单元，做出了分类报告，指出哪些亏损严重的产品需要停产，哪些产品系列显示出“生命迹象”，还值得重建，又发现几个盈利的产品可以扩张。他们两人向凯尔和董事会汇报，于是高层决定削减公司产品种类的30%，缩减零售店项目，放弃主题公园和电脑游戏业务。这些行动引起了争议。乐高视频游戏原本前景广阔，但在达尔文项目失败以后，公司认为不具备足够的资源和管理能力，无法成功地将它商业化。

同时，克努德斯托普和奥弗森最有意义的行动就是立刻停止生产乐高探索系列，重新恢复得宝系列。对于学龄前儿童玩具设计师来说，恢复得宝的首要地位标志着这个系列会成为公司未来的发展核心。曾参与过探索系列工作的设计师艾伦·斯滕·拉森回忆：“我们恢复红兔子（得宝商标）的时候，很多人鼓掌欢呼，感觉我们又重回正轨了。”

得宝获得重生之后，紧接着就是重新专注于其他从积木发展早期就支撑着乐高的久經考验的产品系列。城市系列（包括未来建筑和飞行汽车）很快重新出现，这款产品真实地反映了孩子们所看到的世界，就像20世纪50年代乐高城镇系列一样。

奥弗森还制定了一个短期可衡量的目标，其中只有一个数据：13.5%。他创建了一个财务追踪系统，将其命名为CPP（消费产品盈利能力），主要评估单个产品和市场的销售利润率。CPP让乐高能够清楚地看到哪里赚钱，哪里亏损。为了生存，任何现存或提议的产品必须证明它的销售利润率大于或等于13.5%这个基准。而这个数据来自于公司对竞争对手的盈利情况和对自身的期待的分析。

当然，乐高集团2004年的产品中，大多数玩具都达不到这个标准，所以公司给了部分产品系列一个缓冲，允许它们暂时低于这个数字，但6%是最低限度。当经理们考虑开发某个产品时，13.5%这个数据给了他们一个鲜明的指示。无论设计师们多么想开发某个玩具，只要它达不到令人信服的13.5%的预计回报率，它就永远进入不了市场。这个新标准还传达到公司的每个人心里，让大家明白只能专注于真正产生利润的创新。

负责监管公司大部分产品研发的高级副总裁波尔·斯科说：“在市政厅、电子邮件和工厂车间里，13.5%这个数据随时随地都在被人们谈论，在那样的情况下提出这个数据可见野心很大，但是它给了我们一个努力的目标。当面对自己的产品系列，审视所在的市场时，我们总要问这样一个问题，我们怎样才能达到13.5%？这样非常便于确定优先事项。”

缩减成本

对于克努德斯托普来说，当他意识到乐高体系不只是一个游戏体系，也是一个商业体系时，他有了“灵光一现”。为了将体系变成公司生存计划的中心，克努德斯托普首先加速进行一个始于2002年夏天的项目：重建设计实验室的权威。

设计实验室由公司经验最丰富的设计师组成，主要职责是担任最终决策人，最重要的目标是严格限制公司产品目录上的颜色种类和减少乐高元素总数，尤其是那些独一无二的元素，比如夺宝奇兵系列中的鞭子等只用于某个特定套装中的元素。

直到20世纪90年代早期，实验室仍是削减开支的主力军。但那时，实验室已失去了它的权威地位。设计师们开始公然忽略实验室的存在。他们设想出需要大量新零件的模型——各种各样的手臂、船只、圆锥体、门等，颜色也要丰富，从浅绿色到银色不一而足。他们甚至把自己的形象加到他们创造的模型中，在人仔上塑造自己的脸。他们已经失控了。

在1997-2004年这短短的7年间，公司产品目录上的元素数目暴增。它的颜色也一样，从最初的6种颜色（红、黄、蓝、绿、黑和白）增加到了50多种。随着零件和颜色数目的增加，供应和生产成本也随之攀升，直接给公司带来了经济损失。

一块标准的2×4积木比任何的特殊元素都能够让乐高获得更多的利润，主要是因为这种乐高称为“通用”或“常青”元素的积木能够被用到许多不同的套装中。而独一无二的“特别”零件通常只能用在一个或少数几个套装中，因此也叫作特殊零件。此外，制造一个标准积木的模具比生产一个特殊零件所耗费的成本要小得多。

制作标准乐高零件的模具的成本是50000-80000美元，在使用期限内可以制作大约600亿块积木。分散到每块积木所花费的模具成本几乎为零。但是如果设计师设计一个特殊零件，乐高只能生产5万个，那么每个零件的铸模成本就高达1美元。在布拉格曼时代，经常在一个套装中出现几个特殊零件，这几乎花费掉乐高一个套装的利润。

这并不是说特殊零件就一定不好，事实远非如此。乐高的夺宝奇兵系列如果没有琼斯的鞭子就不够逼真；棋盘游戏如果没有特殊的骰子也失去了生命力。但也不能否认特殊零件的生产成本较高的事实，并且它们的推出也是乐高集团20世纪90年代大部分时间利润都处于下滑状态的主要原因，尽管它们的销量很稳定。

设计实验室开始艰难地审查乐高世界的14200个零件，他们发现90%的新元素都只用了一次。许多零件都互相重复，包括8个警察人仔和6个厨师人仔，这些零件之间只有非常细微的区别。实验室对这些冗余零件进行了处理，舍弃了超过50%的零件。

于是在2004年，公司新的管理团队重新实施乐高曾经抛弃的办法：严格限制产品成本。

从20世纪80年代开始，每当乐高研发小组开始进行新项目时，都会被赋予一个生产产品所需要的“FMC”（完全生产成本值）。FMC包括了套装的全部成本——采购原材料、制造积木和其他零件、生產建筑指导、产品分类包装，甚至还包括塑料注射模具机器的折旧费。任何开发团队都不得超出它的FMC，如果超过，就会损害公司的利润。

在20世纪90年代的快速发展时期，乐高集团的管理层允许设计师不受FMC的限制，结果造成灾难性的后果。脱离了FMC的限制之后，不只是设计师变得狂热了，甚至连管理层都鼓励他们，坚持让他们设计越来越多的奇怪模型，比如防卫者、杰克·斯通和乐高探索系列，这些都需要大量不同的零件。尽管每个特殊零件的创造都可能有很好的理由，但它们的总体效果就是让乐高集团的运营变得越来越复杂。采购用于生产每个特殊零件的模具的成本飞速上升，相应的管理生产和运输成本也在上涨。

从2004年开始，当营销经理被制定高达13.5%的盈利目标时，开发小组同样面临着FMC成本目标的挑战。同时，设计师们只要不超出FMC的框架范围，就可以自主创造。从某种意义上来说，他们要在箱子里进行创新。设计师们设计出需要新模具的零件，这些元素会起到很好的作用，比如让乐高城市里面的警察局看起来既新鲜又刺激。但这种特殊零件必须要非常特殊，能够对整个套装起到画龙点睛的作用。

FMC框架也让设计师们能够按捺住创造单纯耍酷的零件的冲动，转而想办法用通用零件创造出更多的产品。结果，平均每个乐高套装的零件中至少有70%是由标准的通用积木构成的，无论是城市系列套装还是忍者系列等新的拼砌主题。换句话说，在城市系列中，70%的积木完全可以用到忍者等不同的套装中。这让乐高集团能够节省下巨额成本，不用为“特殊”的元素而制造更多的模具。

最终，FMC框架通过落实明确的成本限制，为设计师提供了更加清晰的方向感。埃尔贝克说：“当设计师选择某个颜色或元素时，就可以看到所需要的成本。”这种认识反过来也让他们可以创造出更能赚钱的玩具。

最重要的是好玩

尼佩尔于1990年加入乐高，亲眼见证了几年前乐高针对5-9岁儿童推出的产品系列的衰落过程，而这个系列被他称为“自20世纪70年代以来绝对可靠的核心业务”。

尼佩尔与零售商、客户打交道多年，监督设计师和营销人员的经验告诉他，尽管所有的研究都表明孩子已经彻底沦为视频游戏的奴隶，玩乐高这种开放式游戏的时间越来越少，但还是有很多孩子喜欢动手搭建的体验。他认为吸引这些孩子的关键是恢复经典乐高游戏的模样和感觉，同时要兼顾现代感，最重要的是好玩。

尼佩尔深信，通往乐高核心客户的道路在总部比隆之外。他在公司最热情、最忠实的德国市场工作和生活多年，看到公司变得越来越孤立，知道公司的开发者和营销人员如果不能够深入了解热爱建筑的孩子的内心，就无法获益。

“儿童和醉汉是地球上仅剩的诚实人。儿童绝对不会买不好玩的产品。”他说道。

由于自身的经济危机，乐高没有时间和资源来发起一个大型的项目，从而对产品进行实地研究和测试。尼佩尔不得不假想乐高儿童的需求，向设计师展示他们怎样才能用一个看似矛盾的理念来创造让人感兴趣的新产品系列：用新形式来表现经典概念。这是一个回到未来的时刻。尼佩尔想让家长们在看到一个新的乐高城市套装时，能够认出来那是他们童年玩具的新版本。同时，尼佩尔知道开发者必须将城市系列设计得足够现代，这样6岁的儿童才会感觉乐高逼真地反映了警察局、医院、水泥搅拌机和垃圾车等他们日常见到的东西。

在2月下旬讨论乐高城市系列的设计时，答案开始浮现。城市系列一直都是乐高的一个赚钱主力军，1999年为公司贡献了1/8的销量。在想办法恢复城市系列的过程中，一位名叫亨里克·安德森的设计师修改的消防车原型引起了尼佩尔的注意。安德森受到年轻时设计的20世纪80年代消防车的灵感启迪，给20年前的消防车化了一个现代而经典的妆。尼佩尔的直觉告诉他，安德森的消防车就是答案。“当我看到这个消防车的时候，就知道它将成为整个城市系列转型的标杆。”他惊呼。

同年3月，尼佩尔开了两次专门的会议，将他的600名开发人员和营销人员召集在一起，重新设定设计团队的方向。他的开场白意在强调乐高深陷经济危机，集团正处在生死存亡的紧要关头。最紧要的目标就是回归乐高长久以来一直沿用的经典建筑拼砌主题，努力达到稳定的3-5个百分点的年增长率。为了形象地解释什么是“核心”，他展示了三个乐高城市消防车的图片。

首先，尼佩尔展示了一张1997年乐高城市中一个敦实而过时的消防车图片。他说：“这就是我们没有创新的地方。尽管它是一个代表性产品，但在经典玩具中没有新鲜元素就是一个致命弱点。”然后他展示了一张2001年杰克·斯通系列中的消防车图片。杰克·斯通作为一个未来风格的主题系列，取代了城市系列的位置。这个消防车有气泡驾座、超大号轮胎和大块头的后尾。“看起来像个太空飞船，不像消防车。”尼佩尔说。

尼佩尔相信，只要回归积木和可建设的创意拼砌体验的基本标准，他们就可能给设计师足够的重心和自由，让他们将勃勃生机注入城市系列等优秀的产品中，然后逐步恢复销量。

到2005年年底，乐高已从前一年16亿丹麦克朗（2.92亿美元）的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗（1.17亿美元）的税前利润，并且销量增加了20%。

与孩子们共同创造新产品

乐高集团财务危机的一个催化剂就是玩具开发过程中居高不下的淘汰率。在布拉格曼时代，开发人员被鼓励跟随自己的灵感，追求与传统乐高背道而驰的革命性设计。但是自由是有代价的——设计师不知疲倦地开发新奇的乐高模型，结果却被管理层否定了大多数创意。

接连的挫折打击了设计师的斗志，也降低了公司研发经费的回报率。事实上，设计师平均3年才能开发一个概念并将它推向市场，这也增加了创新无效的感觉。经常是设计师们花了几个月甚至几年的时间开发一个乐高套装，但它们永远到不了孩子们的手上。

为了增加玩具概念的成功率，2005年市场营销和创新部高级副总裁佩尔·尤尔勒和他的团队彻底地检查了LDP（乐高的开发程序）。LDP于1995年形成，由一系列渐进式管理核查构成，主要核查开发人员的原型作品，最终由主管人员确定哪个概念能够真正推向市场。

比如，5-9岁儿童玩具组创造了一个最开始运行良好的LDP，但后来它就变得过度程序化。尤尔勒说：“程序太烦琐了。在审查程序的每个步骤，我们都要填很多表格和清单。”

而9-16岁青少年玩具组的LDP则要随心所欲得多，检查项目要少得多，概念的实体模型也要精细得多。他们的逻辑是：开发人员通过多设计、多展示，使管理人员接受他们的设计。无论哪种方法，在旧的体制下，只有不到20%的概念最终被推向市场。而那些最终变成产品的概念中，越来越多的系列以失败告终，比如防卫者、电影工作室系列、杰克·斯通和探索系列。

公司的解决办法是创建一个所有产品都要遵守的统一开发程序。新的LDP分为4个阶段：产品组征集概念，选择用于进一步开发的概念，测试每个推荐产品的商业计划，最终分配资源和确定乐高将要推向市场的玩具的设计和营销策略。因为每个阶段都只要几个月，新的程序将新产品的平均开发时间从3年缩减到了18个月。

新开发程序的核心是持续地了解客户的感受。在每个阶段，小组都会与一群孩子见面，向他们展示新玩具的理念，观察他们与模型互动，然后寻找真正能引起孩子共鸣的游戏主题。任何概念如果没有得到孩子们的肯定都不能进入下一阶段。

乐高采取了由内而外的测试办法。开发人员没有询问孩子们想要什么，而是让孩子们看到他们可能想要的东西，比如太空主题的插圖或者火星任务水晶收割机的模型，然后汇集他们的反应，目的是激发儿童的想象力。如果收割机的旋转收割刀和可分离的太空飞船能够启发孩子们设计出战斗场景，并使孩子们长时间玩这个套装，那么设计组就认为这个概念成功了。但如果孩子们玩了一会儿就不感兴趣了，那就说明这个模型并不成功。这种方法要求设计师们仍然要想象出可能会让孩子们喜欢的东西，但与孩子们合作能够帮助他们确定、开发和改善那些最有机会在市场上获得成功的概念。

乐高城市系列的设计团队是首批采用新方法的团队之一。设计团队已经开始走出去，为写实的游戏体验搜索灵感和想法。团队会接受消防员的训练，或搭上警车，或被关在监狱里，并把这些体验中获得的灵感融入城市系列的玩具中。

2005年版城市系列中的建筑和警察套装，因为有了孩子们参与开发，收益是原来的3倍多，达到3.5亿丹麦克朗（6000万美元）。随着该系列继续扩张，收益一再翻番，2007年达到15亿丹麦克朗（2.75亿美元）。城市系列团队的士气也大涨，曾经备受冷落的团队现在成为璀璨的明星。

（此文摘自《乐高：创新者的世界》，作者：戴维·罗伯逊 比尔·布林）