BSC与EVA绩效评价体系在城投集团实际应用

摘 要：城投集团有限公司是典型的国有企业，其管理的现实状况在一定程度上体现了我国国有企业绩效管理的现状。本文通过对该集团绩效考核现状的分析、总结，反映出制约企业发展的一些现实问题，结合企业实际，构建BSC与EVA相结合的绩效评估体系，创造性地建立一个以价值创造为导向，“利益相关，激励相容”的责任体系，突破企业各个部门之间的横向壁垒，强化管理者的绩效驱动作用，将长、短期目标相结合，把企业战略演化为每位员工的日常工作。同时，对新旧指标体系考核结论进行对比，为我国国有企业提供绩效评价改进的思路和方法。

关键词：绩效评价;激励机制;BSC;EVA;应用

中图分类号：F270 文献标识码：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.10.38

1 背景描述

1.1 城投集团有限公司基本情况

城投集团有限公司是为适应国家城投行业发展趋势，在保证城市基础设施建设核心业务的基础上，依托现有城建系统资源，设立的有限责任公司。公司总资产达1011亿元，公司已发展成为信用评级AAA级的现代化企业集团。集团内实施矩阵组织结构及战略操作型的管控模式，二级企业12个，现有职工300人，集团处于初创阶段，着力打造和拓展重点业务板块，以增强企业盈利能力和偿债能力以及市场占有率，为企业的市场化策略转型奠定产业根基。

1.1.1 三大重点项目

城市环境综合治理：负责流域生态治理、城市污水处理项目建设和城市水环境治理等项目的建设。

棚户区改造及房地产开发：配合市政府开展棚户区改造，推动保障性住房建设，并结合城市基础设施建设，适度投资房地产开发。

公用事业：重点开发新建城区的供热业务。

1.1.2 四大拓展业务

城镇化建设：拓展新型城镇化建设项目、特色小镇建设。

城建资产经营：拓展经营公共资源及城建无形资产，主要包括城市公共停車建设、自行车系统。

物资设备贸易：拓展经营与城市基础设施建设项目有关的物资设备，主要包括钢材、水泥、商混、沥青搅拌料等。

城建档案服务：拓展城建档案管理技术咨询服务、设备租赁，以及档案制作、装订等业务。

1.2 城投集团对下属企业的绩效考核现状

城投集团对下属公司业绩考核措施主要从基础业务办理、任务落实、经营收入、利润总额和资本保值增值几个方面进行，每年年初依据上年经营状况制订下达下一年的绩效考核指标。年终根据企业管理部门对各公司年度指标的考核决定其年终绩效的兑现，业务不好的给予通报批评。考核每年进行一次。

1.3 城投集团绩效考核机制存在的问题

考核措施通过将员工报酬与经营效果挂钩，对于调动各下属公司经营者、各部门的积极性起到了积极的作用，但同时也存在以下弊端。

1.3.1 经营者激励机制不够完善，不够科学

城投集团的激励机制存在以下问题：重视短期激励，一般都是以年度绩效作为考核指标，对于长效机制的设置欠缺。企业逐渐成熟，长效机制的设定势在必行，且将在未来的企业发展中起到至关重要的作用，并且激励措施的形式比较单一，激励的效果不是很理想。

1.3.2 战略导向上存在一定的问题

目前，虽然对集团及下属公司制定了绩效考核指标，但并未将该指标进行层层分解，传递到各基层职能部门及职工，从而无法实现自下而上的反馈，无法最终实现战略导向层面、理论策略层面、操作方法层面的有机结合，不利于企业战略目标的实现。

1.3.3 考核指标设计存在的问题

（1）考核基数主要参考上一年度实际完成数，对未完成部分未进行分析总结，并进行相应调整。没有设定根据现实状况的机动调节机制，理论性较强，实际操作性有待加强。（2）考核指标的设定大部分为财务指标，过度强调财务业绩，短期效益，注重眼前利益，没有充分地强化着眼长远的意识。对于市场开拓、员工培训及企业长期战略的考虑不充分，不利于企业摒弃短板，获得持续的竞争优势。

1.4 城投集团选用BSC与EVA工具相结合方法的主要原因

（1）两者的关注重点具有互补性，采用两者相结合的方法能够对财务指标进行有效补充，避免单一工具方法的片面性。（2）BSC关注重点是企业日常管理的重要事项，两者相结合可引导企业在创造价值的过程中立足企业长远发展。（3）两者是过程与结果的有机统一，用来衡量及表示企业绩效更为真实有效。（4）企业负担和信息方面成本同时降低。

2 总体设计

2.1 集团应用BSC与EVA的目标

通过运用BSC实现从单一强调财务指标，转向谋求企业的平衡发展。实现激励全体员工参与的积极性，从而有效使各部门之间的配合更加默契，进而实现综合平衡的目的。通过运用EVA，能够更真实地反映出企业的经营业绩，狠抓企业发展中的关键因素;加强企业自身的经营管理，提高企业经济效益。站在股东的角度思考企业收益，使用经营者成为“准所有者”，从而建立一个强约束与激励共存的报酬体制。

2.2 集团运用BSC与EVA的总体思路

运用BSC与EVA从全方位出发进行总体评价以保证改善经营策略，科学考虑每项政策和计划之间的协调应用，兼顾管理指标与财务指标。

2.3 BSC与EVA的内容

（1）依托企业的战略目标，BSC从财务、客户、内部流程、学习成长四个方面，对企业进行全面的测评，以学习为核心，内部流程为基础，抓住客户这一关键因素，最终实现总体财务目标。整个体系的构建是在公司愿景和战略框架指导下实现的，充分考虑企业长期的、非财务的、内外部的考核要素，为企业经营战略实施和事后结果的评价提供科学依据。（2）经济增加值是企业税后净营业利润减去资本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是一种评估企业的经营者有效运用企业资本和为股东创造价值的能力，是企业经营业绩的有效考核工具。

2.4 应用BSC与EVA创新

通过企业的创新实现将企业战略转化成日常工作计划的目标，高度关注企业价值创造，共同构建完善的业绩评价体系，从而为管理人员和股东的利益做出正确决策提供了保证。

3 BSC与EVA应用过程

3.1 单位组织架构的基本情况

成立专门的绩效评价委员会，各子公司及集团各部门均作为该委员会的成员单位，设定各职能单元的职责，并制定有效的协调沟通机制，在实际运行过程中由财务与相关职能部门共同协作完成，财务部门牵头，其他部门予以配合。定期召开会议，总结阶段性成果，并针对实际情况及时调整年度计划，定期上报董事会、股东会。

3.2 部署要求

3.2.1 资源要求

（1）企业依据各职能部门情况结合企业战略目标将资源统筹进行整合，形成工作合力。（2）强化部门间协调管理，不断增强各部门之间的相互合作能力，完善部门间协调作业的制度，树立工作“一盘棋”思想;厘清各部门协调作业的思路和程序，进一步强化协调作业组织结构和模式、适用范畴、运作内容和操作流程等。努力寻求完善、有效运作的协调作业制度，最终达到提高资源整体使用效率的目的。

3.2.2 环境要求

（1）宏观环境。（2）产业环境、竞争环境。（3）内部环境。

3.2.3 信息化条件要求

企业信息化管理是运用各种信息系统将整理的信息进行分析整合，形成有效的信息资源，并将这种成果分享给管理人员，使其了解各类动态业务中的发展变化，以做出有利的决策，使企业资源达到合理配置，以利于企业能适应越来越激烈的市场经济竞争趋势，求得最大的经济效益，增强企业的核心竞争力。信息化管理的创新是企业发展的重中之重。

3.3 具体步骤

（1）构建递阶层次结构，对所触及的问题进行分类剖析。（2）为重要的财务绩效变量设置衡量指标。（3）为客户关注的时间（交货周期）、质量、服务和成本、市场份额以及顾客的需求和满意程度设置衡量指标。（4）为重要的内部业务流程、绩效变量设置衡量指标。（5）为重要的学习创新绩效变量设置衡量指标。

3.2.2 业务流程改造

（1）构建以用户为中心的服务体系，体现市场导向、用户为中心的流程。（2）设置考核指标，检验流程的改造是否达到预期的效果。（3）流程的例外情況的考虑。

3.3.3 财务流程改造

依托业务流程将财务流程进行有效改造，将财务管理的过程和财务决策体制进行重新包装，以提高财务运作效率。企业财务流程再造对于提升企业的运营效率，建立和完善现代化的企业管理制度具有深远意义。

3.4 在实施过程中遇到的主要问题及处理办法

3.4.1 在实施中遇到的主要问题

（1）企业整体管理观念落后，对人才的重视程度不够，整体管理水平有待进一步加强。（2）企业管理者不重视，员工积极性不高。（3）企业信息系统不完善，信息化程度不高。（4）选用指标缺乏创新，设置不合理。

3.4.2 在实施中遇到问题的解决方法

（1）明确企业战略，获得管理层足够支持，并将指标进行层层分解，传递到各基层职能部门及职工。实现自上而下、自下而上再自上而下的沟通体系，最终实现战略导向层面、理论策略层面、操作方法层面的有机结合，保证企业战略目标的实现。（2）完善信息系统，加快信息化建设水平。快速提高企业的信息化水平，以匹配瞬息万变的市场环境，增强企业的核心竞争力。（3）注重指标选取，构建科学的评价体系。利用信息化系统对大数据分析的快速和全面性优势，找出企业管理过程中的薄弱环节，提高绩效指标选取的合理性，逐渐完善企业的绩效评价体系。（4）注重宣传与沟通，加强对员工的培训，让全体人员意识到该方法的科学性和实用性，并自觉地参与其中。

4 取得的成效

城投集团有限公司净资产收益率总体呈上升趋势，说明企业投资回报在增强，且资产运用效率得到了较大的提高，投资者的利益保障程度得到加强。顾客满意率得到改进，合同签约率不断提升，同时部门间协调管理水平不断提高，工作效率有较大程度提升。

5 经验总结

5.1 BSC与EVA的基本应用条件

（1）企业战略目标非常明确。（2）提示相关指标之间的关系。（3）企业内部配置合理。

5.2 BSC与EVA应用的关键因素

（1）明确BSC与EVA两者之间的侧重。（2）确定指标间的平衡关系。（3）完善公司各项制度，使之与人才水平相匹配。

5.3 对改进BSC和EAV应用效果的思考

（1）两者相融合，从而建立起一个以创造价值为导向，“利益相关，激励相容”的责任体系。打破企业各个部门之间的横向壁垒。（2）强化管理者的绩效驱动，长、短期目标相结合，将企业战略演化为每位员工的日常工作。（3）结合实际，适度增加各方面指标，使指标的选取更趋于科学、合理。（4）持续保持财务指标的主导地位。

5.4 BSC和EAV在应用中的比较

5.4.1 优势

（1）BSC和EAV的应用结合符合财务评价与非财务指标评价并重的原则，全方位、多视角、动态地关注企业经营中的不同部分，有效地衡量企业的绩效水平。（2）BSC和EAV的结合应用，既有一致性又有互补性，能够有效地规避企业的非长期行为，关注股东价值创造，达到企业短期目标和长期目标的有效结合，兼顾企业价值和发展战略并重。

5.4.2 劣势

（1）实现BSC和EAV的应用相对存在一定程度的难度。（2）指标数量较多，指标的分析性工作量很大。（3）科学有效的指标体系制定比较困难，短期很难体现其对企业战略的实质性推动作用。

5.5 对发展和完善BSC和EAV结合使用的建议

（1）合理分配权重，抓住重点进行指标采集、管理、评价。（2）建立高效的项目组。（3）提升、强化高管人员的认识水平。

5.6 对推广应用BSC和EAV结合使用的建议

着重推广BSC和EAV，并结合企业自身的实际情况来应用，将每一步都落到实处。

参考文献

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长春城投建设投资（集团）有限公司  翟宇