山头主义：心理根源以及现实应对

吕峰 侯莉玲

在曾经的明星公司OFO内流行着这样一个说法：员工必须要站队，态度和立场与升职加薪直接相关。一个历史并不长的企业，内部却派系林立，矛盾丛生，这样的内部生态怎么可能抵御外部的风雨？其实，类似OFO出现的现象在很多企业中都存在。对于这类问题，人们常用“山头主义”这个词来来概括。

山头主义“实际上就是一种亲疏关系”。在组织发展的特定时期，山头还是有一定的积极作用，主要表现在山头内部的高效执行和协同。但是，如果任由山头发展成为一种自我中心的状态，局部利益会影响甚至危及组织整体利益。所以，深入了解山头主义，并采取必要的手段将山头主义疏解开，是企业组织发展中面对的现实课题。

山头主义

我们无法找到一个与“山头主义”相对应的英文单词，也很难从直接的学术文献中找到理论来参考。为了更准确地认识和把握山头主义，我们不妨从山头主义的形成以及它对组织所产生的影响两个维度来尝试寻找相关的理论依据。

山头主义形成过程中最主要的特点是，在组织发展的初期，在管理方面常常表现出明显的“人治”色彩，例如，招聘信得过的熟人、人情化的管理、管控的随意性等等，这样就逐渐形成了以领导者为核心的小团体。因为有着共同的经历，无论是辉煌还是困难，以人情为纽带又包括利益在内的复杂关系在群体人际间凝结出高度的信任。

从形成过程来看，山头主义与非正式组织非常类似。20世纪30年代美国行为科学家乔治·梅奥在其所著的《工业文明中人的问题》一书中首次提出了非正式组织的概念。他认为，非正式组织是正式组织成员在共同工作的过程中所形成的具有共同社会感情，靠非正式规则连结的群体。切斯特·巴纳德把非正式组织看作是存在于正式组织中，产生于同工作有关的联系，并从而形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织。非正式组织对内部包容和谐，对外部则是排斥和封锁。非正式组织成员之间的关系超出了工作范畴，以共同利益、爱好和友谊为基础，人际关系更为感性。

再来看山头主义对组织的影响，主要体现在内外有别，“对自己的队伍就亲一些，不是自己的队伍就疏远一些。自己山头的干部，熟悉一些，亲一些，而其他山头的人，不亲，就疏远一些。因为有这种亲疏的不同，在处理问题时就有偏差，有不同，有界线”。小群体内部虽然和谐高效充满人情味，但对于其他部门、对于整个组织却带来更多的消极影响，所以，今天人们用起这个词带有明显的贬义色彩，甚至是一种污名化的表达。

以本部门利益为工作出发点和人事判断依据的状态，与组织理论中的“部门化”非常类似。组织都是由部门组成的。组织设置部门的目的是专业化，而通过部门又可以进一步发展和提升专业化，从而更有效率的完成相关任务。但是，部门设置后，部门成员会逐渐形成小群体意识，在人际关系方面，突出表现为部门倾向性，对自己部门员工有着明显的偏袒。随之而来的就是部门成员会将部门利益作为第一优先，而将组织利益放在次要位置，部门内形成强大力量，部门间却无法顺利沟通，对整体的协调性和组织变革产生一定的抵触，从而破坏了整个组织的统一性。山头主义可以说是将部门化的优缺点都进行了放大。优点是内部的默契可以降低成本，从而更有效的完成任务，但是缺点就更明显：组织纪律意识淡薄、各自为战；拉帮结派，搞团伙；组织文化异质；信息孤岛现象等等，这对于需要应对不确定性的环境和巨大挑战的组织来说，常常是致命的。

通过以上两方面的描述，或许我们可以这样界定，所谓山头其实就是一种部门化的非正式组织。山头不是游兵散勇乌合之众，它对外是一种正式的组织存在形式，但是在山头内部，却以人际感情为决策的优先选择，呈现出一种非正式组织的状态。尽管山头主义的形成有一定的历史必然，但是，随着组织不断发展，为了更有效地应对内外部挑战，企业就必须抑制山头主义的消极作用，从而保障整体的協同效能。

目前的常见解决方法

企业常常会采用诸如加强部门间沟通、大办公室制以及岗位轮换等方法来对山头主义进行干预，应该说，这些方法有一定的作用，但并没有从根本上解决这个问题。下面依次简单评述。

加强部门间沟通

最容易想到的方法就是加强部门间沟通，打破信息孤岛，增进部门间彼此的了解，进而推动部门间工作上的相互协作。加强沟通几乎是每个企业组织都在做的事情，并且今天的沟通方式已经非常多样化了，包括线上的、线下的、人际的、APP的等等。公司最高领导层当然希望每个部门都能有换位思考的精神，并且能够有一种积极的以大局为重的工作方式，但是可惜的是，这种司空见惯的说法却很难产生真正的效果。

我们知道，沟通的目的是通过交流增加共识然后来产生行动，换句话说，交流只是一种形式，更为关键的是，被沟通者需要发生沟通者所预期的行动。进一步看，行为的发生需要动力，而动力的来源与人们能够得到的利益有关，正所谓人之熙熙皆为利来，人之攘攘皆为利往。也就是说，沟通要想产生行动，其关键仍然是充分考虑对方的利益，尤其是在有些特定情况下，还需要沟通者放弃自身的利益来成全对方。

这恐怕是很难做到的。最直接的障碍就是已经形成的部门利益优先的现实。哪一个部门成员也不会擅自决定牺牲本部门利益，这将意味着他无法在部门生存下去，只有将本部门利益放置在优先位置，才能得到部门其他成员的认可。于是，被保护的部门利益直接导致了部门间的沟而不通，也就是人们是在交流，但是却很难产生实际的、有利于其它部门的行动。经常的，所谓加强沟通常常是一句空话。或许我们可以看到大家在开会，做了非常精彩的PPT，也在一起争执交流，但是却没有实现应有的效果。其实想想也是，如果只是开开会就能够消除山头主义，它也就不会成为一种管理难题了。

大办公室制

大办公室制是基于打破部门隔阂的一种空间布置。顾名思义，大办公室制就是将公司的许多部门集中在一个大型的、敞开的办公空间内。由于没有了隔墙，人们的交流自然就会通畅很多，例如，在办公区域行走时，就会增加更多交流的机会。即使是跨部门的交流，也方便了很多，至少省去了敲门的麻烦。当然，从经营成本的角度来看，大办公室制还能够节约办公费用。

如果沿用山头的比喻的话，大办公室制就意味着没有了山头，大家伙儿都到了平原之上，已经没有了据险可守的山头。大办公室制的出发点仍然是在加强人们的沟通，没有了物理隔墙的限制，人们交流的频次自然会增加的。但是在大办公室的交流是公开的、浅层次的，而且大办公室制下，流言蜚语、小道消息、负面的人际情感都会增加。另外，因为员工总是会担心其他人偷看他们在计算机上所做的事情或窃听对话，还会产生更多的不信任等消极影响。

事实上，无论办公室有多“大”，它也不可能装进所有的人，更何况如果公司员工分布在不同的楼层或是地域。当然，即使大家都在敞开的办公区域，也还是会有一些标牌指示相应的部门，人员也会相对集中的聚合在一起。所以，尽管大办公室后，部门隔墙不存在了，人们交流的可能性增加了，但是部门间隐形的玻璃板依然存在，部门隔阂依然很难被彻底打破。

轮岗制度

考虑到影响山头主义的关键是部门的领导者，在他们的领导下，部门成员结成更紧密的非正式组织，所以，如果将部门领导者与其追随者之间的关系切断，就可以在一定程度上削弱山头主义的强度。这大概就是轮岗制度建设的初衷。另外，跨部门轮岗还可以让部门领导者亲身体验到其他部门的工作内容，形成同理心，能够换位思考和处理问题。如果参与轮换的人员不仅仅是部门领导者，还包括更多的员工，这样就能更有效地打破部门隔阂。

岗位轮换虽然可以避免一些问题，但是这种制度本身也天然地带有一些问题。最直接的，就是轮换之后管理效率和领导效能都会降低，毕竟人们对工作的熟悉是需要一个过程的，对合作的新同事也有一个了解的过程；其次，将员工调离本来他擅长的工作，而不考虑他的个人意愿，员工可能产生不良情绪，如抱怨、倦怠等；第三，如果轮换制度固定下来，那么，领导者不可避免地会出现短期行为，这会降低整个组织的绩效。所以，对大多数企业来说，岗位轮换都需要非常谨慎地对待，总不能为了解决一个问题，又必然产生了一大堆新的问题，也就意义不大了。

以上是对企业解决山头主义弊端常用的三种方法所做的简要分析，我们知道这些方法虽然有一定的效果，但并没有从根本上解决问题，治标不治本。为了寻找更有效地解决山头主义的方法，看起来，我们需要首先更新对山头主义的认知。

新的认识：集体心理所有权

如果将相关现象和行为归纳起来，恐怕用“局部主人翁”来形容山头主义是比较恰当的，也就是说，群体成员对群体组织表现出极大的占有，在群体内部表现出相当的和谐和归属，同时对群体外部表现出一定的封锁甚至是敌意。整个群体在心理层面形成强烈的领地意识，进而发展为群体成员将群体利益看得高于整体，并最终导致了群体成员集体表现出“这是我们的地盘”、“我们的地盘我们做主”之类的感受。正是因为群体成员感觉到自己是所在部门的“主人”，所以他们才会产生以部门为重的想法。

撇开形形色色的外部表现，从本质上看，山头主义正是根源于人们的群体心理。这种将自己部门利益放在第一优先，将整体组织利益放在次优地位甚至忽略的状态，就是典型的“集体心理所有权感”。根据心理所有权相关理论，集体心理所有权是一种“群体成员集体持有的、感觉得目标物是‘我们的心理体验，是集体层面的认知和情感的综合”。集体心理所有权有以下两个特点：一，认为目标物是群体共同所有的；二，认为自己是这个群体中的一员，且希望自己被别人认同为是群体中的一员，也正是基于此，群体内部才会建立起紧密的人际关系。

那么，集体心理所有权是如何产生的呢？Jon Pierce的经典研究表明，心理所有权的产生有三条路径依赖：参与、决策和分享。简而言之，当个体能够通过一定的方式参与到组织运行中、个体的意见对决策产生影响、而且个体能够分享组织的收益，个体就会建立起对组织的心理所有感。这是基本的原则。

反观山头主义的种种现象，我们能明显地观察到参与、决策、分享等与集体心理所有权产生相关的这些关键词。山头主义的形成伴随着群体成员对于群体事务的广泛参与，也就是说，群体成员积极参与群体活动中，对群体发生的事情有着非常充分的认识；山头主义的形成伴随着群体的共同决策行为，大家的事大家定；山头主义的形成还伴随着群体利益共享，利益的共享是参与和决策行为的自然结果，而这个结果对于集体心理所有权有着进一步的强化。所以说，山头主义是群体外在的表现，而内里却是群体成员互动过程中形成的对于小群体的集体心理所有权。换句话说，集体心理所有权是山头主义的底色。

我们还必须要注意一个特别关键的细节，如果参与、決策和分享只是发生在某一个特定的群体中，例如部门或分/子公司，那么，心理所有权就会集中在这个群体上。这就意味着，如果群体成员无法参与整个组织活动、无法对整个组织进行决策、也无法得到来自组织层面的利益共享，这就使得心理所有权只能着落在群体层面。换而言之，之所以集体心理所有权被强化，是因为员工期望发展的组织心理所有权途径是不通畅的。就好像，人们本来期待得到的却没有得到，不得不从其它方面得到安慰。于是，他们会将自己的身份自我限定在群体中，并通过群体来彰显自己在整体组织的权威或利益。

这样一来逻辑就清楚了：打破山头主义，其实就是将员工基于局部利益的集体心理所有权发展为基于组织整体的心理所有权。不是局部主人翁，而是整体的主人翁感。也就是说，心理所有权不仅仅表现在一个山头，而是表现在整个公司。这样一来，山头主义也就自然消失了。有了从集体心理所有权角度对山头主义的认知，我们就可以从根本上扩展解决问题的思路了。

新的思路

去除山头主义，让组织能够表现出更统一协调的状态，让领导者们能够放下部门利益，以大局利益为重，就需要从集体心理所有权形成的主要路径入手进行干预，将集体心理所有权里的“集体”扩大化，从部门扩大到整个组织。根据前面的分析，既然集体心理所有权是通过知情、决策和分享机制来建立和强化的，那么，就可以将这种“主人翁”的拥有感通过这三条路径疏导向整体组织层面。按照这个思路，以下我们尝试给出一些新的方法，或者说，强化一下过往方法中的相关内容，这样就可以在团队形成的过程中，有计划地为团队形成注入更多的组织整体色彩，让团队成员一方面感受到团队归属，另一方面也能够体现出对于组织的归属。

广泛参与

心理所有权与员工参与之间是相互正强化的关系。因为员工把企业当成自己的，所以就愿意参与，会主动提出建议，为改善组织贡献自己的力量；又因为更多更积极的参与，员工会更多地卷入到组织中来，也会产生更加强烈的心理所有权。

从组织角度来说，只要是为员工提供相应的参与条件，就相当于启动了心理所有权的建设工程。必须要知道，员工并不是只想站在部门的角度去思考问题，缺乏对组织责任的担当，而是他们无法参与到整个组织的决策之中。对于部门，他们或许是了解的，而对于组织，由于无法得到充分的信息，参与的状态就会大受影响，例如不敢或不愿提建议保持沉默等。扩大集体心理所有权到组织层面，就需要组织认真考虑信息共享和协同管理平台，这样一来，员工对于工作内容、报告对象、合作伙伴、跨部门协作、预期目标等都有了认识，这个平台不仅可以实现集思广益，而且通过让员工参与强化他们的主人翁意识。

早在1960年，鞍山钢铁公司就总结了基于中国特色管理实践的“鞍钢宪法”：实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合，即“两参一改三结合”的制度。它没有什么花哨的术语和名词，很简单，也很朴实，却蕴含着最基本的管理理念。“干部参加劳动，工人参加管理”是“鞍钢宪法”实施的基础，如果我们把干部换成今天更加通常说的管理人员，工人可以更加广义地理解为员工，那么，这样两个参加意味着管理人员应该了解生产一线的基本情况，员工不能就只是管理制度针对的对象，也应该被邀请参加组织管理制度的制订工作。员工不仅仅是去执行任务，还需要影响有关任务的决策。另外，“工人群众、领导干部和技术员三结合”意味着组织内部应该有更加广泛地跨部门的合作，甚至进一步要求组织成员应该打破部门和人际的藩篱。鞍钢宪法不仅给企业带来了绩效和创新，而且也进一步强化了员工的主人翁责任感。

特斯拉的《员工手册》中提到了他们对“沟通”和“参与”的重视，解决方案是确保信息在各级人员之间自由流动。如果跨部门合作项目的“沟通”和“参与”很复杂，那么信任和积极的态度将会很难产生。沟通应该通过尽可能短的途径进行，而不是通过由多个秘书传递和发布通知。“特斯拉的任何人都可以，也应该能够通过电子邮件，或者通过与他们认为最快解决问题的人交谈，让整个公司受益。”“你可以和你的经理谈，可以和你经理的经理谈，也可以直接和另一个部门的副总裁谈，还可以和埃隆·马斯克谈。”“‘没人告诉过我的借口在这里不起作用。”埃隆·马斯克还向员工发了一封电子邮件，内容是如何提高工作效率，以及不要使用首字母缩写或无意义的词语来描述问题。在马斯克看来，如果员工发现了公司有需要改进的地方，就要大胆提出自己的建议和想法。每个员工的重要工作就是确保特斯拉能够成功。

参与的前提是开放和信任。今天的领导者要改变一下传统的观念，就是所谓对信息的垄断。公司当然会有一些机密文件，但是更多的信息是完全可以公开的，至少是对组织内部的员工。如果说，过去领导者是通过信息封锁或占有来建立领导者的权威，那么，今天这样的做法既是无效的也是愚蠢的。开放的另一个含义是，既然邀请员工来参与，那么就要对员工的意见和建议表示应有的尊重。人们参与意见，一定是希望最终的结果或多或少有自己意见的影子。为了更好地让员工参与，领导者要调整有关信任的价值观，你必须要认为员工是可以被信赖的，他们的意见是出于对于公司有利而提出的。在这样的导向下，领导者不仅能够在信息分享方面更加充分，也能够采取更加积极的态度对待员工们的意见。如果你期望建立员工的主人翁感，首先就要试着用平等的态度进行交流，用平等的态度对待工作，即使员工们是没有股份的。

决策权下放

一般而言，所有权意味着使用和控制物体用途的能力，对物体的控制引起了对事物的所有感。通过控制，物体与自我产生联系，而那些被别人控制或无法被控制的物体就不是个体自身的一部分。一个人对物体控制程度越高，他越會在心理上将该物品作为自身的一部分。因此，我们越觉得我们控制并影响了一件物体，我们就越有拥有的感觉，它也就越成为自身的一部分。如果环境条件赋予了个体行使和体验控制的机会，就为他们提供了更大的机会去建立拥有感。

其实，更直白地对拥有感的描述就是领地意识或者说那种“我说了算”的感觉。这样就更容易理解，人们之所以在小群体中容易产生这种感觉，而在大企业中经常迷茫，只是因为在小群体里有一种可以掌控自己命运的感觉。具体到企业组织中，就是让员工拥有与工作相关的决策权。进一步，如果这个决策权能够带来实实在在的行为改变，那就再好不过了。例如，人们津津乐道的海底捞的管理，其中一个重要的特点就是把权力下放给门店，下放到每一个普通员工。如果客人觉得不满意，一个店员就有权力给客人打折甚至免单，至于赶上客人过生日，店员就可以做主送水果或小礼品。任正非曾经说，让听得见炮火的士兵去指挥炮火吧，同样也是在下放决策权。

为了抑制山头主义，在决策权下放方面，一定要注意让基层员工感受到，他们所获得的决策权并不是来自其直接领导，而是组织层面的制度设计。1998年，在经历了美的集团的起伏后，何享健决定必须要给前一年建立的事业部们足够的权力。这样的调整对于一个曾经视集权为传统的企业来说，阻力是可想而知的。对付复杂的问题，何享健用了朴素的方法，他编写推出了《分权手册》，破天荒地以书面形式明确规定了集团、事业部、子公司以及各职能部门在管理中的权力和承担的责任。美的集团的分权制度为企业未来的发展和人才队伍成长奠定了扎实的基础。

为了能够落实决策权下放，除了从制度建设方面给予员工授权外，更多的组织选择采用扁平化的组织设计从结构上保障决策权下放。必须看到，扁平化是未来组织的发展趋势。主要原因有两个，一是各种技术手段让组织内部的交流和控制具有了即时性的特点；二是被领导者素质的提升，随着00后即将进入职场，他们的基础能力和学习条件都有了很大的改善。相较于高耸型组织结构，扁平化组织缩短了员工与组织领导层的距離，员工与组织的汇报距离也更加简洁，这自然会增加员工的参与感；在组织扁平化的同时，员工必然获得更多和更丰富的工作职责，工作领地也自然扩大，同时，也能获得更多有关企业整体的信息；与工作职责扩大相伴随的就是员工决策权的直接增加。所以，如果能够在组织结构扁平化的同时，赋予组织成员更多的权力，那么，扁平化带来的就不仅仅是一种结构变化，它能保障员工对于工作的决策，并且这种决策不是以部门为单位的，而且以组织为单位的，这样就为建立基于整体组织的“主人翁感”奠定了基础。

双重利益分享

如果能够切实分享组织成功的利益，员工们就会意识到自己的努力与自己的收益之间有着更直接的关系，这会激发员工的主人翁感。个人的所有行为都受某种交换的支配，这种交换会给他们带来报酬或是其他回报的预期。也就是说，当个体预期自己的努力不会带来相应的回报时，即使他们有积极的感受和认知，也很难将其转化为持续的接纳。当组织能够根据个人贡献或团队绩效公平合理地分享时，心理所有权会因为“所得”而进一步锚定。Pierce研究员工持股计划时，就发现员工通过实际的股息所得建立了与企业更深入的承诺。

分享包括物质和精神两个方面。最直接的分享莫过于物质的体现，也就是人们常说的薪酬体系，例如，工资、奖金、其它的激励性支付例如股票、期权等。从员工角度来看，物质方面的收入不仅提供了员工的基本生活保障，也会影响员工对于企业的认知，例如企业政策的公平性等。那些光讲好听的而没有实际表现的公司经常会被认为是“忽悠”、“画大饼”等，在员工一次次期待落空之后，会对员工的心理归属产生巨大的伤害。在各种物质分配类型中，对于员工心理所有权影响最大的莫过于对于最终盈利的分配计划。一个合乎情理的利润分享计划、一个真实可行的员工持股计划、一套奖罚分明的奖金政策已经被证明与员工的主人翁息息相关。

但是，仅仅是物质层面的分享是不够的，在心理所有权建设方面不能忽略的是内在报酬，也就是人们通过工作所得到的成就感、幸福感、满足感、价值感等精神方面的收入。这种精神方面的获取与组织、与工作密切相关，会让人们的精神满足直接建立在特定组织基础上。甚至会产生如果离开这个组织，人们的精神需要就无法满足的状况。总的来说，员工的精神收入来自他对工作意义的认识。不可否认的是，由于认知水平、人生格局、生活经历等的不同，不是每个人都能建立对工作意义的正确认识。这个时候，企业管理者就需要通过深度交流来引导建立正确的人生观、世界观和价值观。下面是中国医师协会的宣誓誓词：

“我宣誓：

我志愿献身人类的健康事业；

自觉维护医学的尊严和神圣；

敬佑生命，救死扶伤，平等仁爱 ，尊师重道；

诚实守信，恪守医德，精益求精，慎思笃行；

以上誓言，源于心，践于行。”

相信这庄严的誓词为从事医学工作的白衣天使们不仅带去了责任，更是一种内心的感召。正如塞利格曼所说，“追求有意义的生活，就是用你的全部力量和才能去效忠和服务一个超越自身的东西。”意义会带来更大、更深沉、更持久的幸福感，会超越暂时的困难、郁闷、委屈，激励人们更积极地投入到工作中。

对员工来说，实实在在的工资和奖金能够带来更美好的生活，而办公桌上摆着的奖杯会给员工传递荣誉感。它们共同构成了员工稳稳的幸福感，这也让员工对组织的主人翁感更加踏实。

总结

团队工作盛行固然是今天经营情景所需要的，但终究要引导团队融入进整个组织，否则各自为战的团队发展到失控的局面，那可能就是组织的灾难了。山头主义本质上就是一种狭隘的群体利己主义。“自己的人，无论好坏都用，不是自己的人，再好也不用”，并进而扩展为“一人得道鸡犬升天”，这样的人际色彩对于组织来说是极其有害的。尽管企业也积极采取一些手段试图破除山头主义，但常常是治标不治本。

建立新的认知是解决这一组织顽疾的关键。心理所有权是一个意义广泛的概念。我们常常能够在现实生活中发现很多与心理所有权相关的事情，比如“欢迎光临我们的小屋”、“私人财产——请勿靠近！”等，“我的”或者“我们的”正是山头主义的本质心理特征。通过对心理所有权形成三条路径的干预，将员工基于部门的集体心理所有权引向基于组织的心理所有权。这样一来，在建立起整个组织的主人翁心态的同时，也可以抑制山头主义的发展。