运用信息技术推动企业财务管理转型的探究

罗云舜 北京市政路桥管理养护集团有限公司

引言

企业以“信息高度整合”为着力点，在原来分工效应的基础上，通过现代信息技术，整合管理信息和管理流程，实现管理的协同效应。财务管理应用新技术新工具，整合业务和财务信息，整合内部和外部信息，整合静态和动态过程信息，实现财务风险防控的同时，更好地支持业务实现企业价值创造。

一、信息技术推动财务管理转型的模式选择

（一）以集团战略定位确定模式

企业集团借助信息技术推动财务管理转型，应当确定信息系统在企业战略规划中角色定位，并基于此分析，财务管理信息化转型能够在企业战略目标实施中发挥的实际作用。比如为企业带来了多少增值服务，企业集团目前应当着重考虑的工作内容是信息化转型所需组织架构优化和信息技术突破，并通过实际工作成效，进一步确认财务信息化转型的战略定位和功能定位[1]。

（二）以行业特征和信息化程度确定业财对接深度

企业集团在完成财务信息系统在战略目标实施中的实际功能和定位之后，集团企业还应当着手进行业务活动和财务管理工作的有效整合，可通过财务信息系统对当前企业的业务范围进行确认，借助信息技术实现业务财务共同驱动模式。对于业务系统集约化程度较高的企业，业务系统对接所遇的障碍较小且数据整齐有序。倘若企业集团下属子公司的系统差距较大，那么就会给系统数据对接工作带来较大困难，因此企业在进行业务系统和财务系统对接工作初期，应当先构建简单便捷的财务共享系统，从而降低系统对接的难度。并秉承控制风险的原则，对信息系统的安全防护技术手段进行升级，逐步将各级子公司本地专业化较高、难以标准化的业务工作纳入共享服务范围中来。

（三）加强基层财务管理职能

在设计财务信息系统组织机构方面，企业集团应当遵循岗位设置集中但是权力不集中的原则，这一做法是为了简化组织结构，避免管理组织过于庞大，增大运营成本，而且也能防止将较多权力集中到某一人身上，增大财务管理风险。财务共享中心的构建还应将流程再造、信息系统融合以及财务风险管控等标准化工作集中起来，以降本增效的理念促进业务财务和战略财务的转型工作推进，从而加强基层财务管理职能。

二、信息系统框架的设计

企业财务信息系统收集整理了集团企业海量的财务数据信息，而随着企业业财融合工作的推进，业财一体化的信息共享中心将企业业务数据信息纳入其中，即企业信息系统对企业绝大多数包括财务和业务的内部经营数据进行管理，并将互联网数据和物联网数据作为辅助工具，使其构成企业大数据体系。

在信息共享应用的广度和深度方面，部分信息化建设水平较高的集团企业，已经开始着手搭建管理会计平台，并通过构建财务数据集市，以报表的形式将其展示出来。近几年，随着大数据技术的成熟，越来越多的企业开始将其应用到企业管理工作中，应用可视化数据分析工作，尤其是“零代码”应用型工具的出现，将信息共享系统的应用效果进一步提升。在构建财务共享信息系统时，应当将综合服务凭条和财务大数据管理平台以及决策平台纳入进来，将财务大数据管理平台作为信息系统的底层核心，实现财务核算系统、人力资源系统、财务共享服务平台等业务系统的交互，并将该系统中的财务数据和业务数据进行沉淀归档，为综合信息系统深度挖掘市场需求和财务管理创新提供技术支持和数据支持。

三、信息系统设计遵循的原则

（一）企业规模与系统匹配

企业集团在构建信息共享平台时，可根据自身规模来选择使用系统进行匹配，比如该企业财务核算和管控水平较高，那么信息系统就可选择功能全面的类型。在通常情况下，企业可将应收应付、合同管理等子系统置于同一管理系统下，在方便企业对各类子系统应用和管理的同时，使信息系统在数据分析和商业运营方面能够发挥更大的作用，并激发企业的发展潜能，鼓励企业财务人员提高自身专业素养。

（二）系统可靠性和应用性较高

财务信息系统以数据收集和分析为主要工作内容，其工作目的是深度挖掘数据背后的深层价值。在开展信息管理工作的同时，财务信息系统首先要面临的风险就是信息安全风险，因此企业的信息系统应当配备良好的安全防护系统，防止企业信息泄露。除了安全性能之外，企业财务信息系统还应当将现金流量、凭证规则、企业管理组织架构和人员配置等方面与企业当前财务管理信息的发展需求和方向保持一致，从而满足集团企业新时期的财务管理需求。此外，集团企业还应对财务会计核算的业务流程再造和管理模型推广工作引起高度重视，要选择功能齐全、方便快捷地管理工具，比如实时报表、BI工具等，使企业工作人员在“零代码”的基础上就可以高效利用信息系统完成工作目标，不仅能够激发员工的工作积极性，而且还能够培养员工独立解决问题的能力和探索学习的欲望[2]。

（三）建设工作循序渐进

业务与财务系统的有效结合，是企业新时期财务管理工作的必然发展趋势，其融合过程需要确保业务数据的质量和数量，从而为业财融合的工作成效提供保障。虽然双方在融合过程中，财务和业务的作用都十分重要，但是并不意味着企业集团需要将业务系统完全置于财务系统的融合工作中，这是一项循序渐进的工作。在业财融合初期，集团企业应当做好前期基础工作，比如根据目前工作需求，设置规划短小精干的业务系统对接机制，并设立简单便捷的对接标准，使其能够应付初期的财务共享工作需求，完成基本但是关键的财务管理工作，比如应付应收、报销等财务核算工作。与此同时，对于其他较为重要但是仍未推广的业务系统，企业可通过实时报表等工具来完成初期信息的采集工作，等到企业逐渐具备一定规模的信息化建设基础之后，再逐步对业务系统和财务系统的对接和信息采集等工作机制进行完善。企业采取循序渐进和逐渐深入建设的工作原则，能够帮助企业避免不必要的管理风险，提高企业的资源使用效率，使企业能够稳扎稳打地完成财务管理转型目标。

（四）主数据规划先行

企业集团在搭建财务共享服务中心时，必须要遵循主数据规划先行的原则。集团企业借助主数据的应用管理工作，对各个业务系统的数据内容进行完善，从而将所有业务系统串联起来，构成统一规范的数据接口，使其形成集团企业综合大数据结构管理体系，从而为企业开展数据分析和决策管理工作提供技术支持。企业遵循主数据规划先行的原则，能够在前期工作中有效减少企业系统接口，不仅能够降低企业运营管理成本，而且还能够提高企业信息系统的工作运行效率。

一般而言，集团企业的信息系统主要包含三个部分：财务大数据平台、财务共享服务平台、财务决策支持系统。首先，财务大数据平台的主要功能是对外部数据进行收集转换，并按照设定好的机制将收集转换结果输送到数据库当中，与大数据平台对接的系统主要有财务核算系统、报表系统、共享中心系统等。大数据平台通过被其他系统访问，从而能够从其他支持系统中调取实时数据，并将该数据内容作为参考依据进行实时决策，再将决策推送到各个管理系统当中。其次，财务共享服务综合平台由财务管理信息系统和财务共享服务两套系统构成，财务管理信息系统的主要工作为财务基础核算、业务核算和决策执行落地等基础财务管理工作，而财务共享服务系统则是用来打通各个系统之间的对接接口，提高企业财务信息传输使用效率。最后，财务决策支持系统通过企业预先设置的管理模型，从海量数据信息中提出财务数据指标，对财务数据信息进行分类处理，并挖掘数据资产背后的潜在价值，其功能表现形式为实时图文展现以及推送预警等，以上内容为企业管理层制定决策提供数据支持服务，从而形成内置管理层的综合决策支持系统。

三大系统存在以下关系：财务共享服务平台是大数据平台和财务决策支持系统的基础，主要是提供数据共享服务，搭建财务共享模型；财务决策支持则是以财务共享服务平台和大数据平台为跳板，对企业的各项管理活动进行干预和控制，从而提高企业整体财务管理水平，帮助企业更好地完成财务管理转型工作。

四、信息系统功能定位

（一）战略定位

财务信息系统的战略作用主要在于集团管控、服务支持，集团企业在构建财务信息系统时，应当将企业当前的发展阶段和战略需求作为参考依据，从而对财务信息系统进行战略定位。在集团管控以及服务支持的管理理念下，企业以战略发展目标为方向，在满足战略支持的同时，为企业集团各级单位提供各项财务和业务管理信息服务，在注重财务管理水平的同时，更要注重财务管理工作的效率，从而为企业的快速健康发展提供全面信息支持服务。大型集团企业通常会将企业管理与服务结合起来，以财务管理风险降低为前提，突出价值精益管理，不断提高企业经济效益，帮助企业在当前关键发展阶段取得预期理想收益。

（二）功能定位

现阶段企业集团在开展财务信息化转型工作时，普遍是在具备一定信息建设水平的基础之上进行的，企业在构建财务信息系统时，还需要着重考虑自身在信息化建设工作方面遇到的发展瓶颈。综合各种影响因素，企业集团财务信息系统的功能定位有三个方面，首先，企业要对载体构建进行优化，以财务管理工作的落实为核心内容，并制定合理统一的管理标准，从而为企业纵向深入业务活动提供技术支持服务。其次，企业要以提高自身平台价值为目的，通过科学技术的创新来创造经济价值，并提高工作人员的专业素养，以人才输入来加快企业发展。最后，企业还应当积累财务管理经验，完善当前财务管理模式，甄别适合企业的财务管理理念，通过信息系统的构建工作，来整合企业内部资源，为企业战略目标的实现奠定基础[3]。

（三）实施范围

企业集团在构建财务信息系统时，还应当对集团企业和下属子公司业务系统的使用状况进行了解，并通过价值创造和价值预估的角度来评判“业务驱动财务”管理模式下的价值创造能力，并对该管理模式的实施范围进行确认和改进。实施范围主要有两个方面，分别是组织范围和业务范围。在组织范围方面，财务信息系统的组织范围应当包括业务发起到业务完结涉及的各个管理组织。企业不仅要组织好财务部门的工作开展，还应当为具体业务部门的工作人员提供业务受理通道，通过财务管理水平的提升来辐射其他业务部门的工作开展，从而强化业务部门的职能作用，帮助企业降低财务共享的实施风险。在业务范围方面，在开展财务管理信息化建设初期，企业集团应当秉承简单可行、风险管控的原则，从基础的财务核算工作方面开展共享服务，逐步将企业专业化程度较高、无法标准化完成的工作覆盖进来。

大型企业集团在推行财务信息转型工作时，会考虑财务管理工作与自身业务工作是否匹配的问题，以下是对企业在业务工作方面的建议。首先，在全面预算管理和资金业务工作方面，企业应当对预算管理编制和资金计划进行前置审查，将预算编制从年度、季度、月度和日常的期限进行无缝衔接，实现集团企业各级管理机构的编制、审批以及执行。其次，在资金结算业务工作方面，企业应当通过信息系统来实现业务结算和资金计划的自动化管理，减少人工成本支出，提高企业工作效率，并打通企业内部财务和业务的直连通道，对企业资源集中管理和支付结算模块进一步优化。

五、组织实施

（一）高层领导的理解和支持

借助信息技术来促进财务管理的战略转型工作，必然需要企业高层领导的理解和支持，因此企业高层领导应当发挥表率作用，积极主动学习信息系统相关专业知识，在对其深入理解的前提下，精准高效协调企业内部各方资源，使其为财务管理转型提供物质基础和强大动力。并且自上而下在企业内部树立财务信息化管理理念，有利于企业人员转变理念，统一思想，为后续协调配合工作奠定良好的环境基础。

（二）分阶段组织实施

企业按照“先行试点、全面推广”的方式分阶段组织实施转型工作，从而确保财务管理信息化转型稳步取得预期工作成效，将财务转型风险控制到最低。在先行试点阶段，集团企业要从基础建设以及企业运营管理的角度，将具体典型代表性的单位作为试点对象，比如资本公司、集团企业财务公司，在企业结束试点工作之后，还要根据实际工作结果反馈，对各试点的各个阶段的工作进行全面总结，并在后续全面推广阶段进行优化和改进。

结语

我国已经进入互联网信息数字化时代，企业借助信息技术实现财务管理转型已成为各行业发展的主流方向。而各企业转型工作的主要目标在于构建一个完整财务管理战略格局，企业通过建立财务共享中心、利用大数据、人工智能技术等高新技术来帮助企业创造更多价值，因此企业应当加快自身产业技术升级、深度挖掘技术的潜在价值、优化信息系统建设，将我国信息系统的应用开发水平提高到一个新的高度。