浅谈农村商业银行零售业务转型发展存在问题与策略研究

梁醒辉 广东顺德农村商业银行

一、引言

当前，零售业务转型发展不仅是坚持支农支小服务社区战略定位的重要举措，更迎合了零售业务转型发展的客观需要，因此零售业务转型发展已成为农村商业银行的重要战略课题。农村商业银行零售业务转型主要是借助各业务网点来实现，而网点是为客户提供零售产品服务的基本平台以及实现产品销售的主要渠道。因此，在农村商业银行零售业务转型的过程中，首先面临转型的便是其下设网点。网点转型需要以客户需求为出发点与落脚点，遵循总行下发的统一标准和规范流程，对自身的运营模式、物理布局、绩效考核、团队建设、客户分层管理等方面进行优化与完善，促进网点服务品质和金融产品销量的整体提升，推动农村商业银行网点由以往的“交易结算主导型”定位向“营销服务主导型”方向转变。

二、农村商业银行零售业务转型存在的难点

(一)客户分层管理不完善，差异化配套不完善

不同的客户层级具有不同的产品需求、服务需求以及价值导向，没有完善的客户分层管理机制往往容易造成资源错位配置、服务跟踪不到位、成本效益控制不佳等问题。以往绝大多数农村商业银行都承载着为“三农”提供综合金融服务的责任使命，网点习惯形成“一刀切”的客户服务供给以及配置。随着社会经济的发展需求，国家推出“普惠金融”“乡村振兴”等重点发展主题，个人客户对金融服务的产品、定价、服务、效率都有差异化偏好。然而，现时大部分农村商业银行存在客户分层比较单一，产品宣传营销推广大众化，定价模式普遍化的情况。

(二)产品的数量和吸引力不足

目前，虽然部分农村商业银行推出大额定期存单、净值型理财的负债类产品因收益高、长短期限等优势得到了广大客户的一致认可，但是目前银行针对不同安全性、流动性、收益性等负债类产品没有清晰明确的划分，各类零售产品之间具有较强的同质化，目标均集中于高收益性产品吸存。

以部分农村商业银行推出的理财产品为例，其产品结构属性只是对起存门槛进行了简单归类，并未针对客户收益需求层次、利息阶段性分红方式等方面进行划分，在制定产品定位时，更是存在统一到期收息，没有针对那些推出“定期高收息”“流动性资金财富增值”等具有吸引力的负债类产品。

(三)营销团队专业素质有待提升

营销团队是农村商业银行零售业务获得良好业绩的核心力量，组建及不断壮大一支业务精良、素质过硬的营销队伍更是零售业务长足发展的关键。目前农村商业银行营销团队的人员业务素质参差。在当前市场竞争异常激烈，客户对零售业务种类、办理方式、异议处理等要求都多种多样，原有人员的年龄结构、知识水平和业务素质均不够理想，引进人才的渠道也较为单一，培养优良营销人员供给满足不了市场扩张的高标需求以致营销人才缺口问题日渐突出。

(四)场景化批量营销外拓效果不理想

就目前零售银行业务的发展形势来看，农村商业银行以往那种“静观其变”、“客户自动上门”办理存取款，补打存折簿的日子难以为继，实施场景化营销外拓势在必行。现时基层网点由于批量营销外拓准备不足、营销目标不清晰、营销人员支援力度不够，最终导致营销人员积极性不高、整体外拓效果不理想的局面。

(五)零售转型发展后续督导跟踪不到位

在深入开展零售银行业务转型发展过程中，一些基层农村商业银行把转型要求、标准、活动等安排布置下去之后，往往缺乏及时有效的跟踪督导，缺乏成果效验、定期反馈等环节。如：一是未能在第一时间对转型开展情况分析优化、问题困难建议进行检查总结；二是未能对阶段性完成指标任务所采取的行动方案、措施方法进行复盘；三是督导机制不完善，未能在规定时间内对预期目标作出评估，影响了整个零售转型质量。

三、农村商业银行零售业务转型发展策略

(一)细化客户分层经营，强化特色配套服务

作为服务“三农”、践行普惠金融为主要责任的地方性金融机构，农村商业银行需要巩固村居社区优势，深挖客群价值。一是针对分红村民及村居关键人，配套体系化及定制化的专属产品、权益与服务，防御同业对分红资金争夺及策反；全面推广智慧村居服务管理平台，批量引流村居客群；推出租赁场景平台，为客户提供租赁场景服务及租金收缴等金融和非金融服务；以生活缴费为抓手，搭建社区“便民生活圈”，提升社区客群价值贡献。二是精准发力，加大受薪客群拓展。建立代付营销团队，通过公私联动，打造受薪代发优质活动口碑，形成低成本获客良性模式，同时上线手机银行专区，打造受薪客群线上经营板块，扩大受薪客群优惠活动的宣传面，实现受薪客群“数量”、“质量”双提升。三是联动拓展，提升个体商户客群价值。个体商户需求广泛，如支付收款、存款、贷款、财管、代收付、消费支付等零售业务，农村商业银行应着力服务个体、微型商户等实体经济，加深对收单业务交易数据的挖掘与应用，打造统一的收款管理平台，借助外部智能收银系统，进一步提升个体商户客群的价值及贡献度。

(二)加大产品创新力度，力促产品多元化发展

对于农村商业银行而言，开展零售产品创新、迭代是未来较长一段时期内的工作着力点。为此，很多农村商业银行对原有的战略规划、组织架构、机制保障等方面实行优化改革，有些农村商业银行还成立了普惠金融事业部、小微贷款创新中心、战略规划部等专职机构，构建起新型营销模式，极大地提高了产品的影响力与覆盖率。在推动业务转型及产品创新迭代的过程中，商业银行要持续不断丰富自身的产品结构，结合线上线下的发展趋势，扩充零售产品的种类、数量，提升产品的竞争力，以此来满足人们日益增长的金融产品需求以及个性化服务要求。

(三)加大人才引进和培养力度，强化营销团队的效能

农村商业银行需要强化人才的培养，扩大基层营销人员的队伍，加快零售业务转型发展的步伐，全力打造一支“质优品良”的营销骨干。如何才能打造一支优秀的营销团队？个人认为首先要提升营销团队绩效薪酬水平，彰显岗位的重要性、价值性与归属感。其次要加强对农村商业银行零售线业务营销人员能力提升建设，不断提高现有营销人员的综合素质。最后要明确零售线营销团队的责任和担当，制作清晰的“能上能下”用人机制，向广大的网点人员搭建营销人员选拔平台，激发营销团队的活力，逐步建立一支高效、革新、敏捷、协作的营销团队，为农商银行零售业务转型提供坚实的人才支持。

(四)以点带面，激发批量外拓营销的活力

留守网点已经远远不能满足业务发展需求，新的竞争形势要求基层农村商业银行必须真正迈出 “走出去”的步伐。一是建立外拓营销考核机制，形成标准化、制度化、常态化的批量外拓模式。二是加强场景化目标单位、客户的梳理，针对企业、村居社区、事业单位及商圈场景形成网格化白名单挂靠管理。三是建立人员、物资和后勤支持机制，让外拓不影响网点的运转，提升外拓目标的质量和成效。四是全面落实通过公私联动、场景化批量拓展，抓住资金源头和客户群体进行业务外拓营销，尽可能地将公司业务优势有效转化为零售业务优势，通过公司业务合作带动个人客群批量开卡、批量代发、批量授信，从而达到事半功倍效果。

(五)确立转型发展目标，全面落实督导管理机制

零售业务转型发展是农村商业银行将来一段时间重点发展的方向。农商行必须从顶层设计，成立转型发展领导委员会，确立零售业务转型发展战略方向，同时引入第三方专业公司或者机构，分析市场状况，提供专业化、差异化和高效化的转型发展方案。零售业务转型发展委员会应下设执行督导小组，制定推进时间表和计划表，定期检讨转型发展的落实情况，推进效果，收集反馈，优化完善。在日常督导管理方面，督导小组全面落实转型发展的规划，制定详细的转型发展考核机制，下达的目标任务、转型要求需逐一督导落实，营造良好的转型文化，激发员工的活力，发挥人员的积极性和能动性，全面推进零售业务转型发展更上一个层次。

综上所述，在当前和未来较长一段时间内，零售业务都是商业银行竞争中的主要方面。随着市场化金融改革不断推进，银行之间的竞争将更加激烈。作为地方性金融机构，农村商业银行将面临更多错综复杂的挑战，改革创新、转型发展成为迫在眉睫的主题，其中零售业务的深入转型将成为农村商业银行长足发展的重要一环。因此，究竟如何才能在竞争中占领先机，个人认为农村商业银行应从客户差异化管理、加快产品创新、加强人才培养、加大营销外拓力度、做好转型督导后续跟踪这几个方面同时着手，率领所有下设网点开展服务升级，提高自身的综合竞争力，加快实现自身的零售业务转型，方有助于提高金融服务质效的全面提升。