全面预算管理在国有企业中存在的问题与对策

陈香莲

（国网湖北省电力公司远安县供电公司，湖北 宜昌 444200）

一、引言

在激烈的市场竞争环境下，全面预算管理作为现代企业管理的重要工具之一已经深入运用到各行各业中。预算编制、预算执行、预算绩效评价与考核等一系列预算流程，能够提升企业的经营管理能力、运行效率。全面预算管理是能帮助企业实现价值最大化的一种较为科学的、先进的管理方法。企业全面预算管理主要以市场的竞争、对未来的发展预测为基本导向，是企业全员参与的一种全过程、全方位控制的工具。为广大使用者提供更为可靠的电能是电力企业的主要经营活动。

二、全面预算管理

（一）全面预算管理的特点

全面预算管理的特点是全体性、全员性与全程性，能够有效规范国有企业财务工作与管理工作的各阶段、各方面，使企业内各部分结合为一个有机整体。

1.全体性。全面预算管理作用于国有企业财务管理，有利于建立企业内部高效沟通渠道，加强财务部门与企业内各部门之间的联系，促使财务管理人员精确、全面地掌握企业所有的财务信息，不仅能够为预算编制的合理性有效提供保障，还能建立起企业财务风险预警系统，增强国有企业预防、应对与评估财务风险的能力。

2.全员性。全面预算管理的具体实施，需要企业内部全体人员参与，以此为企业财务管理工作奠定坚实的企业内部基础，促进企业财务管理工作顺利进行。

3.全程性。全面预算管理的执行范围包括企业财务管理工作全部阶段，包括事前规划、事中监管、事后评价等。全面预算管理工作的内容、手段会随着工作阶段调整，以此极大地提升企业的财务管理工作质量与水平，提高资金使用效率，助力企业实现利益最大化的目标，为国有企业更好地发挥其社会职能营造有利环境。

（二）国有企业全面预算管理现状

我国国有企业在财务管理工作中引进全面预算管理的时间较晚，在引进伊始，企业在全面预算管理具体实施上完全借鉴西方发达企业，由于没有考虑企业本身的市场环境与内部实际情况，全面预算管理作用的发挥受到制约。经过不断的摸索，当前部分国企已经能结合自身情况构建全面预算管理团队、制定工作流程、建立全面预算管理制度等，为企业财务活动的良好进行提供有效指导，促进企业良好运行与持续发展。但仍有一部分国有企业未能及时完善全面预算管理制度，导致企业财务活动难以顺利进行。

（三）全面预算管理对国有企业的作用

国有企业良好的全面预算管理作用主要体现在三个方面。

1.控制成本。完善的全面预算管理能够对企业财务管理工作进行全面监督、管理，并能明确量化企业内部的各项工作指标，优化企业收支结构，提升企业资源使用效率，减少资金闲置、浪费，从而实现国有企业的利益最大化目标。

2.提升企业财务管理效率与水平。全面预算管理作用于企业财务管理工作的全阶段、全方面，能将财务管理工作细化，最大限度地做到专人专项，能有效提升财务管理人员的工作水平，有效提升企业的运营效率。

3.健全企业内部监督体系与考评制度。国有企业在进行预算编制时，会对预算进行分解、控制与调整等，不断加强对企业经济活动的控制和监管，并及时做出调整。这一环节能促使企业内部监督体系与考评制度日益完善。

三、国有企业实施全面预算管理存在的问题——以A 电力企业为例

（一）A 电力企业基本情况

A 电力企业属于县级地方国有企业，共有职员600多名（含农电工），属于当地县级十佳纳税大户、A 级纳税人，该电力企业承担着全县区域内的所有保电供电任务。A 电力企业拥有4家集体企业，分别是从事电力设计服务的设计院、从事电力工程安装的工程公司、从事电力材料销售和仓储服务的公司、从事农电服务的公司。目前，我国电力体制改革正处于全面、深入发展的阶段，A 电力企业正在通过自己的努力，顺应外界经济变化，不断完善产业结构，以便更好地为广大用电客户提供服务。

（二）A 电力企业在全面预算管理实施过程中存在的问题

1.领导及员工对全面预算管理的认识还不到位。全面预算管理是一项涉及全员、全方位及全过程的整体性管理系统，因此，A 电力企业实施全面预算管理的基本前提是所有员工具备全面预算管理意识，并积极参与到全面预算管理的整个过程中。然而在实际中，A 电力企业的员工预算意识淡薄，企业的领导也并没有充分关注全面预算管理工作。员工认为预算束缚了工作，领导认为预算管理的成效不高，企业预算管理的动力不足。

2.全面预算编制还存在漏洞。A 电力企业在进行预算编制的过程中，总是按照上级下达的预算指标进行预算的分解、分配，并没有结合本企业的实际状况编制相应的预算。每年的预算编制工作由财务部门负责，数据的收集、整理和加工都由财务部门独立完成，编制依据不够充分。其他各职能部门和分公司在预算编制前几乎不召开相关的会议，划分预算责任主体［1］。同时，预算编制还存在周期较短的现象，由于企业财务预算编制工作涵盖企业各个模块、环节，且财务数据繁杂、涵盖的范围较广，预算编制缺乏合理性。

3.确定的预算目标缺乏合理性。分析A电力企业预算编制的流程可以发现，在制定预算目标时，通常将上级部门所提出的基本要求作为企业预算编制目标，以此为基础制定的预算目标缺乏科学性、合理性，缺乏对该企业实际经营情况、未来战略发展规划的了解。A 电力企业在为下级部门制定预算目标时，并未对预算目标进行具体而详细的分解，未明确划分企业具体的人员责任，长此以往，很容易使该企业的全面预算管理成为企业领导层的预算、财务部门的预算，缺乏全体员工的积极参与。一些基层工作岗位上的员工并不清楚自身的职责，缺乏积极性，不关注与自己工作无关的事情；由于预算目标缺乏明晰性，电力企业后期的预算执行出现问题，员工并不明确自身的工作职责与预算目标的关系，预算执行必然出现偏差。

4.并未设立专门的预算考核机构。A 电力企业根据上级主管部门的要求每年编制预算，每年对预算进行考核，然而考核的结果并不尽如人意，在每年年中对预算进行调整时，大多数部门对预算存在抵触情绪。A 电力企业主要安排财务部门负责预算考核的汇总收集等工作，收集各部门的数据工作较为简单，但是对数据的分析缺乏全面性，这主要是由于各分公司、各职能部门的专业方向不同，财务部门并不能对这些数据进行细致的分析。另外，预算绩效考核评价和各分公司与各职能部门的自身利益密切相关，当出现一些突发问题时财务部门并不能作出精准的判断。由此可见，设置专门的预算考核机构对该企业尤为重要。

5.预算执行能力差，并没有起到相应的控制作用。A 电力企业费用预算分生产经营可控费用预算和专项费用预算下达。这两部分费用超支，前端业务流无法挂单，财务无法支付，从财务账面看，预算完成率100%，实际上部分实际发生的业务因预算已满无法入账，只能等下年报销，占用下年费用预算。有时费用预算充裕，年底为完成预算，提前开票结账，下年使用。日常抢修等应急费用因无预算，发生后不能及时报销，有时不得不转嫁集体企业，导致集体企业的收入成本不配比。年中预算调整没有充分考虑下属单位的实际情况，会哭穷的指标宽裕一点，不会哭穷的指标紧一点，预算没有起到应有的控制作用。

四、完善国有企业全面预算管理的有效策略——以A 电力企业为例

（一）提高对全面预算管理工作的重视程度

为了提升企业全面预算管理的质量，A 电力企业上至管理层、下至普通员工都必须转变观念，高度关注全面预算管理工作在企业中的实施。A 电力企业应定期召开所有员工参与的预算执行经验交流会，在交流会上促使每名员工积极分享预算执行经验。全面预算管理在A 电力企业中的实施涵盖了企业所有的经营业务、全部的细节和内容，因此，必须加深对全面预算管理工作的认识，提高对相关工作的认知程度。电力企业的高层管理者应以身作则，对全面预算管理有清晰的认知，认识到预算管理工作的特点，如全面性、全员性、全过程性等特征，将各职能部门和各分公司的所有业务内容均划入预算管理工作中［2］。

（二）选择科学而合理的预算编制方法

A 电力企业可以结合实际经营状况建立预算模型，并选择恰当的预算编制方法，通过使用模块化的设计工具搭建模型，并在模型中输入必要的参数。例如，在销售预算编制中将销售目标预算作为其他所有项目编制的起点和基础，因此，编制的销售预算是否合理、是否可行显得尤为重要。要充分考虑到上级管理部门提出的预算要求，在进行销售预算编制时，要充分考虑下限额，并以此为基础，在充分利用SWOT 分析法的基础上，对企业所处的内外部环境进行分析，从而最大限度地挖掘企业的内在潜力。再如，A 电力企业成本预算的编制主要采取增量预算与固定预算相结合的方式，但是具体实践后发现，在进行成本预算编制时，更适合采用弹性预算与零基预算相结合的预算编制方式。在零基预算的基础上进行弹性预算，可以将所有成本根据其不同的形态差异分成固定成本和变动成本两类，固定成本可以采用零基预算编制，变动成本可以通过弹性预算的方式编制。这样的方式具有一定的灵活性、较强的市场变化预测性，同时又关注了固定成本，确保了预算的全面性与合理性。同时，应当合理延长企业预算编制的周期，对企业各模块、各环节的财务数据进行精确统计，让预算编制为本年度财务工作提供指导与保障［3］。

（三）结合企业实际，制定出以战略为导向的预算目标

对企业各个阶段的战略目标进行细分是预算目标的作用，更是实施企业战略目标的过程，合理的预算目标有利于尽快实现企业战略发展目标。因此，A 电力企业在开展全面预算管理时，必须结合企业未来的发展规划制定出以战略为导向的预算目标。如果不能合理而准确地确定预算目标，必然对实现企业战略目标产生负面影响，长此以往也会对企业的良性发展造成负面冲击，使企业管理出现混乱的现象。因此，A 电力企业应该结合战略目标和自身实际情况，制定合理的预算目标，充分利用数据系统对内外部环境进行全面分析，同时制定出合理的、可行性强的短期预算目标和长期预算目标。短期预算目标和长期预算目标从实践的角度来看，可以以企业的内外部环境作为对象，对内外部环境的变化进行预测，从而确定企业自身的战略发展目标；在制定预算目标时，要注意上下级信息不同步的情况，有可能会出现预算宽裕的问题，此时就可以利用真实预算法与联合确定基数法等不同的方法降低信息不同步造成的影响；确定好预算总目标后，需要对预算总目标进行层层分解，并将分解之后的预算目标分配给企业基层单位的每一个员工［4］。

（四）成立专门的预算考核机构，细化预算考核内容

A 电力企业首先应成立专门的预算考核机构，预算的考核应面向企业内部全体员工。进行全面预算考核是A 电力企业对员工进行奖惩、充分调动其工作积极性的一项主要依据，全面预算考核的主体是否科学、是否合理直接关系到全面预算管理的效果。A 电力企业作为国有企业，虽然各部门的预算基本指标已经逐层分解下达，但是真正落实到每名员工身上的指标很少，所以预算考核机构需要对各项指标进行细化。

（五）加强预算的执行和调整

预算目标一旦下达，各职能部门必须贯彻执行预算计划和方案。在执行全面预算方案时，必须结合电力企业的运营状况对预算目标、预算计划等进行调整。如果受到国家政策或外界环境的影响，要及时调整预算方案，并向上级主管单位上报审批，通过之后再继续执行。

五、结语

我国电力企业实施全面预算管理有助于企业未来发展目标的实现，有助于战略规划的顺利执行与实施，有助于对企业内部的运营资源进行合理配置。因此，电力企业必须高度关注全面预算管理工作的开展，更好地发现预算管理中存在的问题，并及时、有效地处理，全面提升预算管理工作的质量，在确保电力企业稳定发展的同时，提升电力企业的可持续发展能力。