EPC联合体模式下天然气长输管道项目进度控制

摘要：天然气长输管道项目建设领域内，EPC联合体总承包建设模式下由联合体牵头单位对项目“设计、采购、施工”全过程负责，建设单位通常仅在项目建设期向牵头单位提供管理意见，不直接参与具体管理工作。但由于该模式下，各工作环节关联过于紧密，项目进度可能受到的影响因素众多。为解决此问题，以前期工作深度、组织管理方式、进度计划管理体系为切入点，分析可能影响EPC联合体总承包模式下天然气长输管道建设进度的主要因素，并提供相应进度控制措施，以建立完备的项目进度控制体系。理论上该体系能够规避可能影响进度的因素，保证项目建设进度按照既定计划要求推进，为今后采用类似建设模式的长输管道项目提供参考依据。

关键词：天然气;长输管道;建设;EPC联合体;进度控制

引言：

EPC联合体总承包模式是指由两个或以上具有投标资质的独立法人单位组成联合体，根据不同单位的业务专业进行分工，以一个投标人的身份联合投标，中标后按照合同要求各自完成承建范围内工作任务的模式。该模式下，施工阶段可以更加科学的进行权责划分，建设单位可以专注于工程投资控制与项目外部环节管理，承包单位可以专注投入到项目设计、工程建设与物资采购中去，从而解决E+P+C模式下存在的工作环节脱节的问题。

1影响项目进度的主要因素

1.1 前期工作深度不足

项目前期工作主要由建设单位负责推进，内容主要涵盖了前期立项、可行性研究、专项评价、核准要件办理、核准与批复五个阶段。若前期工作深度不足，后期项目建设期间将可能发生管道沿线路由规划不合理、地面附着物及地下隐蔽物统计不完全等情况，将在项目建设期带来沿线地方公共关系协调难度大、设计变更及工程签证数量过多等后果，为项目建设期进度控制工作埋下隐患。

1.2 项目建设组织管理不力

天然氣长输管道项目建设过程可分为立项决策、编制勘察设计文件、建筑施工安装、竣工验收交付四个阶段。项目建设期进度多由建筑施工安装阶段中设计、采购、施工工作进展情况决定。EPC联合体模式下的项目建设过程中参建方众多，设计、采办、施工工作同时开展、交叉进行，若由于项目组织管理不力，某一工作环节出现差池，势必影响其他环节进度，从而影响项目总体进度。

1.3 进度计划管理体系不合理

建立完善的进度计划体系是掌握项目建设主动权、保证工程按照工期要求推进的关键一环。进度计划体系是一个弹性变化的闭环反馈机制体系，各工作环节紧密关联且互相制约。若计划体系中某一部分工作脱节，将导致进度计划丧失参考性，反馈机制无法正常运行，项目建设工作无法按照既定时间节点接续开展，最终造成进度滞后。

2优化进度控制的相关措施

2.1 提升前期工作深度

天然气长输管道工程项目前期工作具有协调点多、路由线长、覆盖面广的特点，涉及管道沿线地方政府部门繁多。加强企地沟通，提高工作深度，做到地质勘探、路由选择、设计方案、征地范围以及投资金额符合管道沿线地方政府规划要求及项目预算，是后续项目建设工作顺利开展的基本保障。

2.2 优化项目组织和管理

2.2.1 合理设置组织管理架构

在EPC联合体模式下，建设单位应在项目开工前明确项目整体组织架构设置，根据合同明确承包商权责，确定项目各项工作步骤与流程。同时应充分利用第三方管理单位的优秀管理资源，通过合理的组织机构设置与职责分配，建立健全管理制度体系，确定完备的项目建设程序管理方案，从而实现项目建设资源合理分配，保证项目高效运转。

2.2.2 加强EPC联合体内部组织管理

EPC联合体模式下长输管道项目建设过程中，联合体内组织管理工作主要受到各单位间管理体系差异、工作界面划分不清晰、工作流程设立不合理等方面因素影响。①在管理体系方面，应由牵头单位负责组织各联合体单位共同编制工程管理、质量、安全、进度管理体系文件，明确管理层级关系、确定工作内容。②在工作界面划分方面，应在项目开工建设前召开工作会议，合理划分工作界面，避免在施工阶段出现相互推诿的现象。③在组织架构建设方面，联合体项目部应采取三级架构管理，分别为决策层、管理层、执行层。其中决策层负责项目建设过程中重大事项决策工作，管理层负责制定工作方案及指导、监督联合体内各单位在设计、采购、施工工作中标准的执行，执行层负责施工图设计出版、物资采购、现场施工、外部关系协调等具体工作。

2.3 制定科学合理的进度计划体系

2.3.1 信息传达

项目建设过程中，应建立“总部（建设单位）-区域（监理）-现场（承包商）”的进度信息传达体系，建设单位内应设置专门的进度控制主管部门，负责计划和进度控制、工程统计、进展报告等项目控制范畴内的工作，监理单位、承包商应同时设置类似机构与人员，保证现场进展信息流转通畅。

信息报送过程中，EPC联合体牵头单位负责将统计周期内的设计、采购、施工工作进展情况收集、编辑、校核，无误后发送至监理单位，由监理单位确认所报送数据与现场实际进展是否一致，监理单位审核完毕后报至建设单位相关部门。通过层层审核保证项目进度信息准确，为进度控制工作提供了依据。

2.3.2 进度控制

进度控制的本质目的是督促承包商在合同要求节点前完成相应的建设工作，其为一项动态工作，主要包含偏差分析与计划调整两部分。当某工作周期内出现实际工作量超计划的情况时，建设单位应向承包商要求修改三级计划，将工作完成时间节点提前，以匹配当前工作进展情况;当某工作周期内出现计划未完成的情况时，建设单位应组织监理单位、承包商召开会议，在保证项目里程碑节点实现的情况下，对进度滞后原因进行分析，制定切实可行的纠偏方案，同时调整该阶段计划内容，确保项目总体进度受控。

3结论

本文通过对项目进度主要影响因素分析与应对措施的研究，为EPC联合体总承包模式下天然气长输管道项目进度控制提供了建议，对今后类似项目的进度控制工作有一定的参考参考意义。

参考文献：

[1]孙召强.EPC联合体承包管理模式探讨[J].中国石油和化工标准与质量，2012，32（S1）187.

[2]王德东，傅宏伟. EPC联合体合作关系演化博弈分析[J]. 工程管理学报，2019，33（01）84-89.

作者简介：

彭首锡（1995-），男（汉族），山东青岛人，助理工程师，学士，主要从事天然气长输管道建设工作