领导行为与领导幸福感:理论梳理与模型整合

2021-12-28 16:43代向阳彭剑锋尹奎
现代管理科学 2021年8期
关键词:幸福感

代向阳 彭剑锋 尹奎

[摘要] 以往研究大都关注领导行为对员工幸福感的影响,却忽略了对领导自身幸福感的潜在影响。哪些理论可以用于解释领导行为对领导幸福感的影响,目前还缺乏系统梳理,这阻碍了该关系的研究进程。在区分直接效应与间接效应的基础上,发现资源保存理论、情感事件理论、自我决定理论、领导成员交换理论、自我损耗理论是解释领导行为影响领导幸福感的常见理论,其中自我损耗理论、资源保存理论的适配性更高。基于领导过程模型,提出了一个领导行为影响领导幸福感的整合框架。最后从强化时间角色的重要性,分析不同类型幸福感影响因素的差异,对比不同影响机制,探讨领导行为组合的影响,并提出了未来研究的方向。

[关键词]领导行为;幸福感;资源保存理论;自我损耗理论;自我决定理论

一、 前言

幸福感的研究是组织行为学、管理心理学领域的研究热点之一。关注组织成员的幸福感不仅是组织伦理责任的要求,更能为组织节省应对员工不健康问题所花费的成本。以往研究更多探讨员工幸福感及其影响因素,而忽略了同样作为组织成员的领导及其幸福感[1-2]。领导岗位本身是一项有挑战性的工作[3],领导者要根据情境作出重大决策,承担更大责任,面临更大压力[4]。此外,领导者要应对多样化的下属,解决在与下属互动过程中产生的社会性问题,更容易处于“社会隔离”状态,产生孤独感[5]。在此情境下,哪些因素影响了领导幸福感逐渐成为理论界与实践界关注的一个重要问题。

领导行为是领导幸福感的重要影响因素[6-7]。从研究结论上看,已有研究认为积极的领导行为(如变革型领导)会通过满足领导需求对领导幸福感产生积极影响[8];然而,另有一部分研究发现积极的领导行为(如变革型领导)会对领导幸福感产生消极影响[2],消极的领导行为(如懒散型领导)会对领导幸福感产生间接的积极影响[9]。上述研究结论产生分歧的原因可能在于:一是采用的理论视角不同,因此解释机制存在差异;二是关注的领导幸福感类别不同;三是关注的效应不同,有的研究关注的是直接效应,而有的则关注间接效应。

从领导行为与领导幸福感关系的研究进展与趋势上看,虽然各项研究基于不同理论,探讨了不同领导行为对不同类型领导幸福感的直接或间接影响,但一方面,研究关注更多的是变革型领导对领导幸福感的影响,这与以往领导力研究领域高度重视变革型领导的大环境一致[2],当然对其余领导行为的研究必然也会随着时间的推移而涌现;另一方面,相关研究未对领导幸福感进行直接测量,且结果也以与情绪相关的构念作为幸福感的体现,如积极/消极情绪[8]、情绪耗竭等[10],这可能与目前针对幸福感结构与测量的研究相对较少混乱、幸福感内容边界模糊不易测量有关。由此来看,对领导行为与领导幸福感进行分类,探讨两者之间的可能作用机制和边界调节尤为必要。然而,尚没有研究综述系统地梳理领导行为影响领导幸福感的各种情境及其相应的理论解释,这在一定程度上阻碍了研究领导幸福感影响因素的进程,不利于学者选择合适的理论来解释领导行为与领导幸福感的关系。

本文总结解释领导行为影响领导幸福感的相关理论,区分直接影响与间接影响,分析不同理论在解释该问题上的适配性,并提出一个较为完整的领导行为影响领导幸福感的研究框架。本综述的研究价值在于:一是有助于学者更清楚、直观地明确领导行为与领导幸福感关系研究的现状,如目前研究了何种领导行为,探讨了哪些领导幸福感类型等;二是介绍相关理论的核心内容并比较不同理论在该研究问题上的适配性,为后续研究的理论选择提供参考;三是基于领导过程模型,归纳较为系统的模型架构图,为后续相关研究构建模型提供借鉴;四是结合组织行为学领域最新研究趋势与研究视角,提出领导行为与领导幸福感关系研究的未来方向。

二、 领导行为与领导幸福感

1.  领导行为的分类

对领导行为进行分类有助于更好地归纳领导行为对领导幸福感影响的研究现状,对比不同类型领导行为的作用机制。领导行为可以划分为任务导向、关系导向、变革导向与消极导向四类[11]:任务导向领导行为强调规则、权变奖励与例外管理,包括交易型领导、命令型领导等;关系导向领导行为强调对员工福祉、尊严的关注,平等对待不同员工,具体包括参与型领导、服务型领导、授权型领导等;变革导向领导行为强调引领组织变革,包括变革型领导、愿景型领导、魅力型领导等;消极型领导行为包括懒散型领导、辱虐型领导等[12]。

在领导行为与领导幸福感关系研究领域,学者重点探讨了变革导向领导行为中的变革型领导[10],关系导向领导行为中的自我牺牲型领导[13]、领导成员交换关系[14],消极导向领导行为中的懒散型领导[10]、自恋型领导[6],尚缺乏对任务导向领导行为与领导幸福感关系的探讨。任务导向领导行为注重任务角色、团队成员关系角色的定义,能够有效协调团队成员的活动,比关系导向与消极导向领导行为对任务绩效的影响更大。聚焦对领导幸福感的影响,相比于关系导向领导行为的潜在消极影响,任务导向领导行为更可能具备积极影响,因为其聚焦任务,有助于下属工作角色的澄清,促进团队目标达成,从而减缓领导负担,但上述推断有待进一步验证。

2. 领导幸福感的分类

广义上,幸福感是指在工作中或工作外个体心理、生理与一般健康的状态,是一个多维度的构念[15]。Inceoglu等在整合幸福感分类(图1)的基础上,将组织管理研究中的幸福感分为享乐型幸福感(如工作满意度、积极情绪等)、实现型幸福观(如工作投入、感知社会价值等)、消极幸福感观(如消极情绪、情绪耗竭等)与生理幸福感(如睡眠质量等)[12]。

领导作为组织中的重要成员,其幸福感的研究同样可以遵循上述分类。对领导幸福感的分类是很有必要的:首先,通过梳理已有领导幸福感的研究,可以澄清目前的研究焦点,识别现有研究中被忽略的幸福感类别[7];其次,相同领导行为对不同类型的幸福感会产生不同影响,一种领导行为可能会在提高心理幸福感的同时对生理幸福感产生消极影响[12]。已有领导行为与领导幸福感关系的研究关注了享乐型幸福感中的积极情绪[8,14],实现型幸福感中的工作投入[13]、組织认同、感知社会价值[6],消极型幸福感中的情绪耗竭[10]、工作压力[14]、消极情绪[14]等。相比之下,对领导行为与领导生理幸福感的关系缺乏研究关注,而生理幸福感在管理学领域正受到越来越多的重视[12],未来可以进一步探讨领导行为对领导生理幸福感的影响。

三、 领导行为对领导幸福感直接影响的相关理论

领导行为可以对领导幸福感产生直接影响,已有研究基于资源保存理论、情感事件理论探讨了变革型领导、懒散型领导、交易型领导、自我牺牲型领导对领导幸福感的影响。

1. 资源保存理论及其相关研究

近年来,资源保存理论成为解释组织行为的热点理论。作为一种与动机和压力相关的理论,资源保存理论的核心在于个体会努力获取、保持、促进以及保护他们所珍视的资源,这反映了个体进化的需要[16]。相较于资源获取,个体对资源损失更加重视。因此,在面临核心或关键资源损失威胁时、在核心或关键资源损失时或在艰苦卓绝努力下仍并未能够获取核心或者关键资源时,个体会产生压力感。关键资源的使用也是为了满足未来需求而建立资源池,即在获取个体、社会与物质资源后,个体会意识到自身能够应对压力性的挑战。此外,个体所珍视的资源更多是公认的、有价值的事物而非感知到的,例如健康、幸福感、家庭、目标感以及生活意义[16]。资源可以进一步分为客观资源(如车,工作工具等)、条件资源(如可雇佣性、工作年限等),个人资源(如关键技能、个人特质、自我效能感、乐观性等)以及能量资源(如信用、知识等)[16]。资源保存理论包括以下原则:一是对个体而言资源损失比资源获取更重要,这种重要性体现为影响强度、速度、持续时间、影响势头;二是个体必须投入资源来防止资源流失、促进资源恢复,主要途径包括资源直接替代、资源间接投资等;三是资源损失越严重,资源获取对个体的价值越大;四是当个体资源过度透支时,个体会进入一种防御模式来保护自我概念。

根据资源保存理论,情绪耗竭是个体资源消耗的一种状态,而变革型领导、懒散型领导增加了领导者自身的情绪耗竭[2,10,17]。上述研究假定领导者的资源(如时间、精力、权力等)是有限的,而变革型领导会对领导者已有资源带来负荷。具体来看,首先,变革型领导经常需要展现出积极情绪来树立有魅力的角色榜样,这可能与领导者的真实情绪不符,进行情绪劳动而消耗个体资源;其次,在进行愿景激励时,变革型领导需要花费时间与精力去设计有说服力的沟通方式;再者,个性化关怀需要领导者花费时间与精力了解每个下属的特点与背景,会占用领导者的时间与精力[10];此外,智力激发要求领导者打破常规,引导员工尝试新奇的、非常规的行为,这都需要领导者拥有很强的控制力[2]。懒散型领导同样会带来情绪耗竭,这是因为他们不承担责任,回避下属,容易导致角色冲突、角色模糊,增加团队工作压力,从而给领导带来压力[10]。然而,有研究同样基于资源保存理论得出了相反的观点,认为变革型领导会带来积极的团队结果,其拥有更多的资源而更愿意灵活地使用情绪管理策略,尤其是深层扮演与真实情感表达,这类情绪管理策略消耗资源少,将来能使领导获得更多资源,实现资源增益循环,降低工作倦怠感[9]。上述歧义出现的原因可能在于:一是前者变革型领导是员工报告,后者是领导自我报告;二是前者采用经验取样法,衡量的是变化,而后者利用了三个时间点的横截面数据;三是前者检验的是直接影响,后者检验的是间接影响;四是变革型领导会陷入资源损失循环还是资源增益循环可能受到情境因素的影响。此外,Arnold等还发现交易型领导无法通过情绪管理策略影响工作倦怠,反而是懒散型领导能够通过表达真实情感,降低工作倦怠[9]。

变革型领导对领导者工作倦怠或情绪耗竭的影响存在边界条件。资源保存理论强调,个体必须投入资源来防止资源流失,变革型领导的各项积极措施,是防止情绪耗竭的间接投资。研究发现,尽责性高、胜任力强的员工能够在变革型领导的指导下很好地完成领导布置的任务,给领导带来相应资源。在此情境下,变革型领导对领导者情绪耗竭的影响并不显著[2]。Zwingmann等则从领导者自身视角出发,结合自我一致性理论,认为当领导具备高组织自尊时,能感知自己作为组织成员在组织中具有重要价值,为了维持自我概念会持续地表现出高效率(高变革型领导),更容易消耗资源,从而强化了变革性领导与情绪耗竭的关系[10]。

基于经验取样法,Lin等从上下级对偶层次探讨了下属特征(尽责性,胜任力)在减缓、抑制领导资源损失螺旋中的作用[2],而Zwingmann等则从领导者自身视角出发探讨了领导所具备的组织自尊的强化作用[10]。然而从资源保存理论看,上述研究存在如下不足:首先,根据资源保存理论,关键或核心资源流失时会产生压力(如情绪耗竭),而关键或核心资源在目标实现中发挥着支撑作用[18],上述研究并没有详细论述或直接验证对领导者情绪耗竭而言何为关键或核心资源,变革型领导又是如何消耗这些资源的;其次,根据资源保存理论,除了外部环境可以帮助防止资源损失螺旋外,领导者自身同样可以通过调整自我来达到抑制作用,例如提高剩余资源的利用率[16],然而上述研究只关注了上下级关系中的一方因素,未来可以同时关注领导特征、环境特征在抑制资源损失螺旋中的联合作用。

2. 情感事件理论及其相关研究

享乐型幸福感(如积极情绪)是幸福感的一种类型,这与情感事件理论研究的内容相关。情感事件理论关注个体在工作中的情感反应以及情感反应的诱因与影响结果[19]。具体内容如下:(1)情感事件理论关注工作中的事件,而非环境特征对情感反应的直接影响,但环境特征可以通过影响工作事件间接对情感反应产生影响;(2)情感反应是针对事件的,但不同个体对相同事件的情感反应不同,即情感反应同时受到工作事件与个体特质倾向的影响;(3)工作行为分为情感驱动与判断驱动两类行为,情感体验对情感驱动行为产生直接影响,并通过影响工作态度间接影响判断驱动的行为。需要特别说明的是:情感体验是一个多维度的概念,包括愤怒、失望、自豪等具体情感,且具有工作事件针对性;情感体验考虑时间维度,强调情感的波动[19]。

基于情感事件理论,Lanaj等探讨了变革型领导对领导积极情绪、消极情绪的影响,上述研究将变革型领导作为工作事件,将积极情绪、消极情绪作为个体对事件的情感反应,证实了变革型领导会通过上下级之间的情绪传染与有价值目标的推进来提高自身的积极情绪,降低消极情绪[8]。上述研究首次将情感事件理论引入到领导幸福感研究中,但在如下方面还有待商榷:一是领导自身行为是否可以被看作其情感反应的工作事件,作者在理论推导过程中所提及的下级向上级的情绪传染、下级帮助上级推进目标实现,反而比变革型领导本身更像是工作事件;二是根据情感事件理论,情感反应与具体工作事件相关,变革型领导的不同方面所带来的情感反應与情绪表现应该存在差异,例如上级通过智力激发提升下属的工作技能,下属帮助上级推进工作任务,领导的情感反应更应该是欣慰、欣喜而不是广义的积极情绪、消极情绪。总而言之,不同工作事件带来不同的情感,不同情感所带来的行为各异,这是情感事件理论与传统认知评价理论的重要区别[19]。

四、 领导行为对领导幸福感间接影响的相关理论

领导行为还可以对领导幸福感产生间接影响,主要涉及自我决定理论、自我损耗理论以及领导成员交换理论。具体而言,自我决定理论从领导者需要满足的角度出发,一定程度上解释了3种基本需要满足在领导行为与领导心理幸福感(积极情绪、消极情绪)关系中的中介作用。其余两种理论与领导者所持资源更为密切:首先,从领导者自我资源的消耗与恢复角度出发,自我损耗理论解释了领导者行为可以通过自我损耗对自身实现型幸福感(工作投入)产生影响;其次,领导成员交换理论则是从领导与下属进行的资源交换角度出发,解释了领导行为通过影响领导成员交换关系对领导心理幸福感(组织认同、满意度与自我价值感)的影响。

1. 自我决定理论及其相关研究

自我决定理论用于解释个体的心理成长、动机内化以及幸福感问题。自我决定理论强调当个体自主需要、胜任需要与关系需要3种基本需要得到滿足时,个体内在动机变强,同时能够体验到幸福感。自主需要是指个体对自己行为具备所有权,心理上感觉是自由的;胜任需要是指个体对环境以及发展新技能的掌控感;关系需要是指个体感觉到与他人存在联系,可以去关爱他人,也可以被他人关爱。自我决定理论假定3种基本需要是天生的,因此后续研究更多探讨了需要满足度而非需求强度,将其作为解释变量而非调节变量[20]。

Lanaj等应用自我决定理论解释变革型领导对领导者积极情绪、消极情绪的影响,认为变革型领导更多是自我决定的行为,能够满足其自主需要;变革型领导所带来的积极效果以及获得的下属积极反馈能够让领导认识到自己是有能力的,满足其胜任需要;且变革型领导还能够形成积极的上下级关系满足其关系需要。此外,需要满足在变革型领导与积极情绪、消极情绪关系中具有中介作用[8]。但上述研究存在如下局限:首先,基于相关分析、对结果变量的增益效度分析以及前因的逻辑网络分析,3种基本心理需求满足不应该如上述研究一般进行简单加总[20];其次从解释逻辑上看,上述研究对变革型领导影响心理需求满足的逻辑解释都是以变革型领导所带来的积极结果为基础的,即是变革型领导的直接与间接结果而非本身影响心理需求满足。

此外该研究还发现,领导的外向性会弱化基本心理需求满足与积极/消极情绪的关系,而神经质会强化两者的关系[8],这是因为外向的领导社交性更强、更健谈,体验到更多积极的生活事件与情绪,不受人际事件、奖励与否的影响;而神经质较高的领导更容易体验到日常的工作压力,采取无效的应对策略,体验到更多消极情绪,对外部事件更加敏感,容易受到自身需求是否满足的影响。

2. 自我损耗理论及其相关研究

自我损耗理论假定:尽管个体绝大部分行为都是无意识的,但需要自我控制的意志行为会对个体长期的健康、幸福与个体成功产生重要影响[21];且个体所拥有的用于自我控制的资源是有限的[22]。自我损耗是指前期需要自我控制的意志行为的实施导致个体随后进行意志行为的能力与意愿降低,例如抵制诱惑、控制自我、制定负责任的决策等[21]。所有需要自我控制的意志行为都消耗个体相同的、有限的资源,并且这种消耗是直接的,不需要情绪、心情、无力感等中介作用[22]。在经历自我损耗后,个体的资源减少,随后需要自我控制的任务绩效降低,促使个体采取消极的方式进行决策[21]。与此同时,自我损耗理论强调个体的资源是可以恢复的,但并未详细论述何种因素会影响个体资源的恢复速度以及个体资源的本质是什么[21-22]。

基于自我损耗理论,已有研究证实了自我牺牲型领导通过自我损耗对领导工作投入产生了负向影响[13]。采取自我牺牲型领导会增加领导的工作负担,延迟满足自己的需要(如奖励、晋升、休息等),这都需要进行自我控制,而自我控制行为会消耗个体有限的资源[23],让领导感受到资源损耗,无法聚焦于随后的工作任务,降低了领导者的工作投入。胜任力作为权变因素影响了上述关系:胜任力强的领导者一方面能够带领团队完成复杂的工作任务,从而节约了在自我控制上花费的时间与精力,另一方面还能够得到团队成员的尊重,更好地协调与整合资源,更充分地补充资源。虽然上述研究将自我牺牲型领导视为一种需要自我控制的意志行为具备很强的理论契合度,但在结果变量的选取上与理论仍存在一定的出入,因为自我损耗理论认为自我损耗的结果是需要自我控制的绩效而不是工作投入。

3. 领导成员交换理论及其相关研究

领导成员交换理论起初是在角色理论的基础上用于解释领导与下属对偶层次角色形成的过程,即领导与下属的交换如何影响组织中的下属角色形成;之后融入社会交换理论,强调领导成员交换关系中的互惠责任与义务。领导成员交换是工作场所中上级与下属之间非正式的交换过程,使得员工能够确认并形成他们的角色[24]。在这个过程中,领导因为时间资源有限而与不同下属建立差异化的交换关系,形成了圈外人与圈内人之分,且高质量的领导成员交换关系体现为承诺、忠诚、支持与信任等。个体特征、归因过程、上下级行为、团队文化与政策等因素影响了领导成员交换关系的建立。具体而言,个体特征中的能力、宜人性、尽责性与领导特征中的权变奖励、变革型领导、宜人性等都会促进高质量领导成员交换关系的形成[24]。此外,高质量的领导成员交换关系会带来双方之间的情感依恋,对彼此态度、行为以及整体绩效产生重要影响[24]。

基于社会交换理论,研究发现自恋型领导通过影响领导成员交换关系对领导幸福感产生了负向影响[6]。领导成员交换初期,双方会评估彼此的能力、忠诚度以及是否值得信任[24],当这些资源以一种平等的方式进行交换时,高质量的关系才会开始形成。自恋的领导自私、漠视下属、自视甚高,对情感与伦理规范漠视。来自下属的忠诚、信任被高自恋领导认为是理所应当的,他们不屑与下属进行资源交换,不遵循互惠原则[6]。此外,自恋的领导不会给予下属自我决定(作为一种社会支持)的权力,因为他们认为自己优于下属、掌握更多知识、创造力与能力更强。上述行为都抑制了高质量领导成员交换关系的建立与维持,降低了团队平均水平的领导成员交换关系[6],而消极的人际关系影响领导幸福感,具体而言会降低领导组织认同、满意度以及自我价值感。令人意外的是该研究团队之前还发现,在控制了领导的基本态度后,并非是团队平均领导成员交换关系,而是团队领导成员交换关系差异化影响了领导幸福感(工作压力、积极情绪)[14]。这是因为当团队领导成员交换关系差异性高时,领导面临着较高的人际挑战,团队成员之间会产生社会比较,破坏团队成员之间的信任,影响协作关系,导致领导面对更多消极情绪,产生较高的事务性工作压力。

上述研究通过引入团队平均领导成员交换关系、团队领导成员交换关系差异化,一定程度上拓展了领导成员交换理论的研究层次。此外,Bernerth选取了组织认同、满意度与自我价值感作为领导幸福感的指标,综合了享乐型与实现型幸福感,能够实现结论的相互验证[6]。但是在如下方面尚有不足:一是Bernerth研究中的自恋型领导是一种特质还是一种行为有待澄清,如果是特质那么就相对稳定,影响的更应该是享乐型幸福感[6];二是团队领导成员交换关系差异化已被证实会影响领导的工作压力和积极情绪[14],那么在分析自恋型领导与领导幸福感关系时也应该被作为控制型中介变量;三是领导成员交换理论目前备受争议,部分学者通过系统的文献分析发现领导成员交换理论存在概念定义不清、概念与测量不对应、概念与原始理论不符等问题[25],这极大地降低了基于该理论所开展的研究的严谨性与科学性。

五、 理论比较

首先,从理论应用的前提假设来看,解释领导行为对领导幸福感的研究主要涉及5种理论,各理论共同的前提假设是领导拥有的资源是有限的,如时间、精力、权力等。然而,各理论在领导行为的性质界定上有着本质的区别(表1)。具体而言,与资源最密切的资源保存理论强调领导行为可以消耗或补充资源,如从变革型领导本身对领导的要求出发,其会导致资源的消耗[2];而从变革型领导可能带来的积极结果出发,变革型领导是个体对未来资源的投资,间接有助于领导资源的增益螺旋[9]。其余4种理论如情感事件理论强调工作中的事件而非环境特征对个体的影响,因此相关研究将领导行为视为一种工作事件[8],探讨其对领导积极情绪、消极情绪的主效应;基于自我决定理论的相关研究强调领导行为能够满足领导者的3种基本需要[8];自我损耗理论则假定领导行为需要领导者进行自我控制[13],因此针对特定领导行为(如自我牺牲型领导)进行研究;而基于领导-成员交换关系的研究假定消极领导行为会降低领导成员交换关系[6]。

其次,从理论可以解释的幸福感类型上看,各理论被更多地被应用于解释领导行为对领导心理幸福感的影响。从理论本身看,自我决定理论作为一种动机理论可以用于解释享乐型、实现型与消极型的幸福感,因为这3种需要的满足能够影响个体的绩效表现(如工作投入)与心理健康水平,尤其是自主需要的满足涉及个人是否能够追求自己偏好的价值与目标,这与实现型幸福感息息相关。同样地,领导成员交换理论也适用于解释享乐型、实现型与消极型幸福感,因为高质量的领导成员交换遵循互惠原则,员工能够给领导者提供支持,做出组织公民行为,使得领导获益;且领导成员交换关系对个体态度、组织相关行为以及整体绩效、感知社会产生重要影响[24]。情感事件理论与自我损耗理论的解释范围稍小一些:前者本身强调的是工作事件对情感/情绪的影响,因此更多地用于解释享乐型(如积极情绪)与消极型幸福感(如消极情绪);后者更多地解释了资源损耗对后续需要自我控制的任务表现以及消极态度的影响[21],更适合用于解释消极型与实现型幸福感。整体来看,资源保存理论的应用范围更广,可以解释4种类型的幸福感,因为该理论聚焦于工作中的压力,且重要资源对个体的健康、自尊、意义感都有重要价值[16]。

最后,5种理论对领导行为影响领导幸福感的解释机制不同,基于以上论述也不难得出各理论均存在一定的应用局限。

一方面是从相关概念的界定上看。第一,对资源并没有清晰、明确的界定,更没有直接的测量工具,因此资源保存理论在解释领导行为对员工幸福感影响时适配性适中。第二,资源损耗虽然有直接测量工具,但是依然无法清晰界定消耗的是何种资源,如有研究认为自我损耗影响的是个体的具体自我效能,进而影响了其在具体工作任务上的表现,但不会影响一般自我效能感。因此总体上看,自我消耗理论在解释领导行为对领导幸福感影响时适配性较强,尤其是在解释领导行为与实现型幸福感关系时。第三,最新研究发现领导成员交换理论也存在概念定义不清、概念与测量不对应、概念与原始理论不符等问题,对于领导力领域的发展贡献不大[25],也严重削弱了该理论的适配性。

另一方面是从领导行为的前提假设上看,第一,虽然自我决定理论相比于领导成员交换理论、资源保存理论对幸福感有更强的解释力,但领导行为本身是否可以被视为组织情境对领导者3种需要的满足产生影响仍有待商榷。因为通常理解的组织情境包括他人行为、工作特征、组織特征、顾客特征等,很少有研究将自身行为视为外部的组织情境。此外,变革型领导本身是否体现领导自主需要与领导者采取变革型领导的动机相关,而是否能够满足领导者的关系需要则与变革型领导的具体影响结果相关。以此来看,自我决定理论尽管适合解释幸福感,但由于对领导行为的影响解释较为牵强,在解释领导行为与幸福感关系上的适配性较弱。第二,与自我决定理论类似,尚没有充足的证据表明领导行为可以作为工作事件,因为直觉上认为事件是发生在周围环境中的而非自身行为。此外,相比于传统的认知评价理论该理论的优势在于解释了工作事件相关的情绪(如愤怒、愧疚等),而非广义情绪(如幸福感中的积极情绪、消极情绪),因此在解释领导行为对领导幸福影响中适配性也较弱。

六、 研究结论与未来展望

1. 一个整合模型

根据领导过程模型[26],领导行为可以通过多种路径对结果产生影响,这些路径可以归纳为两类:资源开发与资源利用。资源开发强调能力、知识、技能等资源的积累,资源利用强调对已有资源的充分利用,例如动机激发、氛围塑造[26]。在资源开发方面,学者探讨了资源损耗[13]、资源增益[6]在领导行为与领导幸福感之间的中介作用,因为资源损耗与资源增益都与资源本身的增加与减少相关,可以纳入资源开发路径。例如在高水平团队领导成员交换关系中,领导成员之间清楚彼此的期望,降低了角色冲突,实现领导事务性压力最小化,领导也可能将次要任务分配给下属,降低自身负担[14]。此外,在资源增益方面还可以考虑自尊、自我效能、心理资本、韧性、网络中心度等资源,如变革型领导者更容易成为建言与影响力网络的中心位置。在资源利用方面,基于自我决定理论的研究关注了3种需要满足的中介作用[8]。该理论强调3种需要的满足能够激发内在动机,而内在动机可以提高资源的利用率[26],可以纳入到资源利用路径。

在領导行为与领导幸福感关系的边界条件上,已有研究关注了领导特征与团队特征两个方面。一方面,在领导特征方面,已有研究分别从幸福感对外部环境敏感性视角研究了外向性与情绪稳定性的调节作用[8];从领导者是否持续做出相同领导行为的视角出发,探讨了基于组织的自尊的调节作用[10];从领导者能否很好地调整自己的视角探讨了领导者胜任力的调节作用[13]。另一方面,领导存在于团队中,领导幸福感受到团队特征的影响,已有研究从团队成员向领导传递资源视角出发,选取了团队尽责性、团队胜任力两个因素来反映团队成员是否能够满足领导期待或有良好的工作表现,从而向领导输送资源,进而影响领导行为与领导幸福感的关系。此外,团队氛围同样会影响领导与团队成员之间的资源流动,是重要的潜在团队特征变量[13]。例如有研究主张,在团队竞争氛围浓厚时,自我牺牲型领导会得到更高的评价[27](图1)。

2. 未来展望

(1)强化时间角色的重要性,探讨领导行为变化对领导幸福感的影响

未来应该强化时间角色在模型构建中的重要性。在解释领导行为与领导幸福感关系时,资源保存理论的核心就是关注时间与资源损耗、资源获取的关系[18],而情感事件理论也强调研究中要考虑时间维度,探讨情绪波动的前因与结果[19]。但现有研究更关注领导行为在一段时间内的整体水平对领导幸福感的影响,容易导致变量之间的因果关系受到挑战。例如有研究发现情绪耗竭作为一种消极型幸福感对变革型领导产生负向影响[28],短期内需要自我控制的领导行为会消耗资源,但是经过长期的反复练习可以提高领导者的自我控制能力[22]。鉴于时间角色对理论发展的重要性,未来可以进一步探讨领导行为对领导幸福感变化趋势、持续时间、峰值、低谷、波动规律的影响,更严谨地检验两者的因果关系,可以借鉴的理论包括格式塔特征理论、前景理论、意义建构理论、个人螺旋理论、适应理论等。此外,幸福感是稳定的还是可以提高的尚有争论,考虑时间角色有助于更好地回答领导行为变化与领导幸福感变化的关系。如果幸福感是围绕一个恒定水平上下波动,领导行为可能不是直接影响领导幸福感,而是通过影响个体的心理恢复力使得个体重新回到心理幸福感稳定的平衡状态[29]。

(2)从幸福感的分类出发,分析领导行为对领导不同类型幸福感的影响

领导幸福感可以分为享乐型、实现型、消极型与生理型4种类型,但是相同领导行为对不同类型幸福感的影响是不同的。已有研究发现变革导向领导行为与关系导向领导行为对领导幸福感的影响是有差异的[7],但相同领导行为对不同幸福感类型的影响是否有差异尚缺乏实证研究。目前探讨最多的幸福感类型是享乐型(如积极情绪)、消极型(如情绪耗竭、工作倦怠、消极情绪),而对于领导实现型幸福感(如工作投入、工作激情、感知社会价值等)的研究相对缺乏[6]。相比于员工而言,领导者有着更高的成就动机,对实现型幸福感更加看重,未来有必要加强领导行为与领导实现型幸福感关系的探讨。此外,生理幸福感涉及大量的健康客观数据,随着交叉学科研究的兴起,管理领域学者可以与心理学、医学等领域学者进一步交叉,探讨领导行为对领导生理幸福感的影响。

(3)参考领导过程模型,对比领导行为对领导幸福感影响的不同机制

领导过程模型强调,领导行为通过多种路径对结果产生影响[26]。领导行为对领导幸福感的影响同样存在多种路径[7]。未来可以从如下几个方面整合并拓展现有研究:一是细化作用路径,例如目前基于资源保存理论与自我消耗理论的研究大都未充分论述资源的类型,未来可以将资源分为个人资源与情境资源;二是从资源增益与资源损耗方面细化资源开发路径,建立“赋能”(如下属支持)与“负担”(如工作压力、角色超载等)双路径,更准确地揭示领导行为对领导资源的影响;三是比较不同的理论,同时引入认知评价理论(如人际互动带来的挑战性压力等)、人-环境匹配(如领导行为与组织情境的匹配)、资源理论(如自我损耗等)、领导成员交换理论(如上下级关系、下属忠诚等),识别哪种理论的解释力更强[7]。

(4)以领导者为中心,探讨领导行为组合对领导幸福感的影响

以往研究大都探讨单一领导行为对领导幸福感的影响,而忽略了现实中领导者可以同时采取多种领导行为形成自己特有的领导风格。在此情况下,以个体为中心的研究路径受到越来越多的关注,近年来兴起的双元领导也是这一思想的重要体现[30]。如已有研究以变革型领导、权变奖励、积极例外管理、消极例外管理、懒散型领导为5个指标进行潜在剖面分析,发现存在闲散型、消极型、理想型以及综合型4类领导者[1]。闲散型相比于理想型领导者工作倦怠水平更低,这可能是闲散型领导者并未将行为的消极结果内化。综合型领导者尽管权变奖励、变革型领导水平较高,但其可能实施的另外3种更容易消耗资源的领导行为水平同样很高,导致最容易产生工作倦怠[1]。由此来看,以个体为中心综合考察多种领导行为的交互作用更能够全面、合理地解释领导行为是否会消耗个体资源,也更符合资源保存理论中资源损失螺旋与资源增益螺旋的相关论述。

参考文献:

[1] Arnold K A, Connelly C E, Gellatly I R,et al.Using a Pattern-oriented Approach to Study Leaders: Implications for Burnout and Perceived Role Demand[J]. Journal of Organizational Behavior,2017,38(7):1038-1056.

[2] Lin S J, Scott B A, Matta F K.The Dark Side of Transformational Leader Behaviors for Leaders Themselves:A Conservation of Resources Perspective[J].Academy of Management Journal,2019,62(5):1556-1582.

[3] Li J J, Barnes C M, Yam K C, et al. Do Not Like It When you Need It the Most: Examining the Effect of Manager Ego Depletion on Managerial Voice Endorsement[J]. Journal of Organizational Behavior,2019,40(8):869-882.

[4] Wirtz N, Rigotti T, Otto K, et al. What about the Leader? Crossover of Emotional Exhaustion and Work Engagement from Followers to Leaders[J].Journal of Occupational Health Psychology,2017,22(1):86-97.

[5] Barling J, Cloutier A. Leaders′ Mental Health at Work: Empirical, Methodological, and Policy Directions[J]. Journal of Occupational Health Psychology,2017,22(3):394-406.

[6] Bernerth J B. Does the Narcissist (and those around Him/Her)Pay a Price for Being Narcissistic? An Empirical Study of Leaders′ Narcissism and Well-being[J]. Journal of Business Ethics,2020.

[7] Kaluza A J, Boer D,Buengeler C, et al. Leadership Behaviour and Leader Self-reported Well-being:A Review, Integration and Meta-analytic Examination[J].Work and Stress,2020,34(1):34-56.

[8] Lanaj K, Johnson R E, Lee S M. Benefits of Transformational Behaviors for Leaders: A Daily Investigation of Leader Behaviors and Need Fulfillment[J]. Journal of Applied Psychology,2016,101(2):237-251.

[9] Arnold K A, Connelly C E, Walsh M M, et al. Leadership Styles, Emotion Regulation, and Burnout[J]. Journal of Occupational Health Psychology,2015,20(4):481-490.

[10] Zwingmann I, Wolf S,Richter P. Every Light has lts Shadow: A Longitudinal Study of Transformational Leadership and Leaders′ Emotional Exhaustion[J]. Journal of Applied Social Psychology,2016,46(1):19-33.

[11] Derue D S, Nahrgang J D, Wellman N, et al. Trait and Behavioral Theories of Leadership: An Integration and Meta-analytic Test of Their Relative Validity[J]. Personnel Psychology,2011,64(1):7-52.

[12] Inceoglu I, Thomas G, Chu C, et al. Leadership Behavior and Employee Well-being:An Integrated Review and a Future Research Agenda[J]. The Leadership Quarterly,2018,29(1): 179-202.

[13] Chen X, Yuan Y, Liu J, et al. Social Bonding or Depleting? A Team-level Investigation of Leader Self-sacrifice on Team and Leader Work Engagement[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology,2020,93(4):912-941.

[14] Bernerth J B, Hirschfeld R R. The Subjective Well-being of Group leaders as Explained by the Quality of Leader-member Exchange[J].The Leadership Quarterly,2016,27(4):697-710.

[15] Nielsen K, Nielsen M B, Ogbonnaya C, et al. Workplace Resources to Improve both Employee Well-being and Performance:A Systematic Review and Meta-analysis[J].Work and Stress,2017,31(11):1-20.

[16] Hobfoll S E, Halbesleben J, Neveu J, et al. Conservation of Resources in the Organizational Context:The Reality of Resources and Their Consequences[J]. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior,2018,5(1):103-128.

[17] Kammeyer-Mueller J D, Simon L S, Judge T A. A Head Start or a Step Behind? Understanding How Dispositional and Motivational Resources Influence Emotional Exhaustion[J]. Journal of Management,2016,42(3):561-581.

[18] Halbesleben J R B, Neveu J, Paustian-Underdahl S C, et al. Getting to the “COR”: Understanding the Role of Resources in Conservation of Resources Theory[J].Journal of Management,2014,40(5):1334-1364.

[19] Weiss H M, Cropanzano R. Affective Events Theory:A Theoretical Discussion of the Structure, Cause and Consequences of Affective Experiences at Work[J]. Research in Organizational Behavior,1996,18(3):1-74.

[20] Van den Broeck A, Ferris D L, Chang C, et al. A Review of Self-determination Theorys Basic Psychological Needs at Work[J]. Journal of Management,2016,42(5):1195-1229.

[21] Baumeister R F, Bratslavsky E, Muraven M, et al. Ego depletion: Is the Active Self a Limited Resource?[J].Journal of Personality & Social Psychology,1998,74(5):1252-1265.

[22] Muraven M, Baumeister R F. Self-regulation and Depletion of Limited Resources:Does Self-control Resemble a Muscle?[J]. Psychological Bulletin,2000,126(2):247-259.

[23] Eissa G, Lester S W. Supervisor Role Overload and Frustration as Antecedents of Abusive Supervision:The Moderating Role of Supervisor Personality[J]. Journal of Organizational Behavior,2017,38(3):307-326.

[24] Dulebohn J H, Bommer W H, Liden R C, et al. A Meta-analysis of Antecedents and Consequences of Leader-member Exchange:Integrating the Past With an Eye Toward the Future[J]. Journal of Management,2012,38(6):1715-1759.

[25] Gottfredson R K, Wright S L, Heaphy E D. A Critique of the Leader-member Exchange Construct: Back to Square One[J]. The Leadership Quarterly,2020,31(6):101385.

[26] Fischer T, Dietz J, Antonakis J. Leadership Process Models: A Review and Synthesis[J]. Journal of Management,2017,43(6):1726-1753.

[27] David D C,Marius D,Arjan B. Distributive Justice Moderating the Effects of Self-sacrificial Leadership[J]. Leadership & Organization Development Journal,2004,25(5):466-475.

[28] Qian S, Yuan Q, Lim V K G, et al. Do Job Insecure Leaders Perform Less Transformational Leadership? The Roles of Emotional Exhaustion and Trait Mindfulness[J]. Journal of Leadership & Organizational Studies,2020,27(4):376-388.

[29] 孫俊芳,辛自强,包呼格吉乐图,刘敏,岳衡.幸福感的稳态与跃迁:一个新的整合视角[J].心理科学进展,2021,29(3):481-491.

[30] 尹奎,张凯丽,邢璐,等.双元领导对双元绩效的影响:基于人力资本理论[J].心理科学进展, 2020,28(5):692-710.

作者简介:代向阳(1987-),男,中国人民大学劳动人事学院博士研究生,研究方向为人力资源管理、组织行为学;彭剑锋(1961-),男,中国人民大学教授,博士生导师,研究方向为人力资源管理、战略管理;尹奎(1989-),男,北京科技大学经济管理学院副教授,研究方向为人力资源管理、领导力、绩效管理。

(收稿日期:2021-08-09  责任编辑:顾碧言)

猜你喜欢
幸福感
PRIZONE 随行冰箱
过度保护会剥夺幸福感
画与话
挣多少钱,才可以买到快乐
幸福感与感幸福
你们这样搓狗,狗不要面子吗!放着我来!
再谈影响国民幸福感的因素
旅游者幸福感研究回顾与展望
慷慨者为何有幸福感
幸福就是放弃长假计划,安心在家