企业业财融合模式的优化策略探析

龙云娇

（湖北长江云新媒体集团有限公司，湖北 武汉 430071）

所谓业财融合模式，即将企业业务部门的经营管理工作与财务部门的财务管理工作，以先进的信息化系统为基础依托进行有机融合，以促进企业内部财务管理和经营管理工作水平的有效提升。在实际工作中，尚存在企业管理层认知不足、整体缺乏正确的业财融合管理理念、部门之间协调成本高、员工综合素质难以满足工作开展要求等问题。这些问题在一定程度上阻碍了业财融合模式在企业的有效推进。

一、企业推进业财融合模式的重要性

企业推行业财融合，有助于企业改善传统模式下财务人员对经营信息掌握有限的实际情况，加强部门之间的沟通与协同合作，最大限度地在企业内整合和优化资源配置，提高经营管理效率。基于互联网环境下的业财融合，能充分利用先进的互联网信息技术，提升融合工作效率，充分挖掘和激发财务人员的工作潜能，将财务人员从低附加值的工作中解脱出来，转向更高附加值的财务工作，为业财融合模式的落实奠定良好基础。通过企业内部完善的信息化数据，为业务部门工作开展提供必要的数据支撑，帮助企业更好地防范业务开展过程中的风险，确保资产安全。与此同时，业财融合模式的有效落实，能够帮助企业及时发现管理模式中存在的不足和业务开展中存在的潜在风险，及时进行优化改进，从管理思想、经营模式以及组织架构等多方面实现提升，从而保障企业的高效运转，助力企业实现稳定快速健康发展。

二、互联网环境对于业财融合发展的影响

1.推动会计职能转变

互联网环境下企业合理应用信息化技术，可以有效促进企业会计职能的不断转变。首先，由传统模式的事后核算转变为事前预判与事中管控。在实际工作推进过程中，利用先进的信息化技术，对数据信息进行搜集整理，建立科学合理的决策模型，为企业管理层的决策工作提供有效的数据支撑。在业务工作开展过程中，财务人员如能有效参与其中，了解业务开展全流程，在根据实际业务工作需要提供财务建议的同时实施监督管控，从而强化财务工作的监督管理职能。

2.促进财务与业务信息交互

信息化管理系统的建设能更好地解决企业内部信息孤岛的问题，实现财务信息与业务信息之间的交流共享。财务人员参与到业务工作开展过程中，除了有助于业务部门更好地了解相关财务规定，财务人员还能用专业财务知识，帮助业务部门进行经营分析，在防范经营风险和降低经营成本的同时，提出更贴合业务实际的财务建议，提高业务工作管理效率，提升管理水平。

三、企业推进业财融合模式过程中存在的问题

1.缺乏正确的业财融合意识，员工综合素质难以满足工作需要

在当前企业的发展进程中，大部分企业将侧重点放在提升经济效益方面，对于业财融合这种新型管理模式的认知和重视程度不足，并未树立正确的业财融合理念。从企业内部管理层至业务部门、财务部门，对于业财融合概念掌握程度不足，员工对其重视程度不高，并未自上而下为业财融合模式的有效落实奠定良好的基础[1]。同时，业财融合模式的有效落实依托先进的信息化管理系统，对于员工综合素质也提出了更高的要求。但是，当前部分企业内部员工综合素质难以满足要求，缺乏正确的业财融合理念。部分传统财务人员缺乏应有的管理和分析能力，难以为业务工作提供有效的管理建议。业务部门对业财融合的认识不足，甚至会对财务人员参与业务工作有抗拒心理，最后导致财务人员就成了业务部门的报账人员，无法实现业财融合在经营管理中应有的价值。

2.业务部门与财务部门兼容性不足

业务部门与财务部门在企业发展战略目标指引之下，工作侧重点不一致。业务部门在实际的工作落实过程中，更关注企业经济效益的提升。财务部门关注核心则在于降低企业经营风险的同时降低企业成本，扮演服务部门角色。因此，业务部门与财务部门工作重点不同，很难实现有效融合。同时财务部门在未充分了解业务工作情况下，所提供的数据信息很难有效满足业务工作的信息需求，财务信息与业务需求脱节。在传统财务核算模式下，财务工作更为侧重事后监督与计算。但业务部门在实际的工作推进过程中，更强调实时数据搜集，深度的数据信息分析[2]。因此，财务信息数据无法支撑业务部门工作推进，企业内部难以实现信息数据之间的共享，严重阻碍了业财融合模式的有序推进。

3.缺乏健全的业财融合管理机制

在传统经营管理模式之下，企业内部财务部门与业务部门是相互独立的两个部门，在日常工作开展中通常是不同的管理模式和信息化系统。业财融合模式的有效落实需要部门之间的高度配合，但在实际的推进过程中，由于此项工作都处于摸索阶段，且不同部门的管理考核机制差异很大，导致业财融合推进受到阻碍，无法实现预期效果。企业内部对于业财融合模式的认知不足，且缺乏健全的管理机制来提升各部门参与业财融合管理模式的积极性。

4.缺乏完善的监督管理机制

业财融合模式作为一种新型管理模式，涉及财务部门与业务部门的共同合作，完善的监督管理能对其进行有效引导以及监督管控，确保业财融合模式发挥实际价值。但是，当前部分企业在实际的工作推进过程中，并未根据工作开展要求，建立科学的监督管理机制，加之部分企业内部也并未树立正确的业财融合理念，导致业财融合落实不到位。员工在实际的工作推进过程中，缺乏足够重视，使得业财融合模式形同虚设，难以发挥其价值作用。同时，部分企业内部并未根据经营管理需求，建立绩效考评机制，影响了员工积极性的有效提升。

四、企业业财融合模式的优化策略

1.强化全员业财融合意识，完善内部人才培养机制

为了更好地在企业内部落实业财融合模式，必须提升对于业财融合的重视程度，树立科学合理的业财融合理念。从管理层做起，改变传统经营管理思维方式，更好引导员工提升对于业财融合的重视，从根本上明确业财融合模式在企业内部落实的重要意义，进一步强化各部门之间的沟通协作，为业财融合模式落实营造良好内部环境[3]。要完善内部人才培养机制，定期开展培训交流工作，帮助财务管理人员充分掌握业务部门工作开展情况，帮助业务部门明确企业财务管理工作现状。促进员工工作能力的提升，培养员工信息化应用能力，满足信息化时代业财融合模式工作要求，引进高素质人才，搭建适合企业管理需求的信息化系统，并保持高效运作，为业财融合模式的有效落实打好基础。

2.实现信息数据互通共享

传统模式下财务管理与分析工作已然难以满足当前企业发展需求，财务转型已是必然趋势。为了更好地落实业财融合，需进一步强化业务部门与财务部门的协同合作，财务人员应深入业务部门的日常工作中，强化财务分析工作价值。合理利用互联网环境下的技术优势，建立完善的信息数据，统一数据传输口径，实现数据来源标准化，更好地进行信息数据的汇总分析。同时，在企业内部实现业务数据可视化，更好地进行各部门数据权限的划分，打破企业内部信息孤岛的状况，实现信息数据的共建共享。在大数据技术的支持下，利用云计算等高效信息数据处理技术，在会计准则的指导下，对业务部门与财务部门海量的信息数据进行处理加工。在错综复杂的信息数据之中，发掘有价值的财务数据，定期输出信息数据报告，实现异常数据的监督管控，为业务开展提供有价值的数据依据。

3.建立健全业财融合管理机构

企业管理层对于业财融合工作的重视程度，在一定程度上决定了业财融合模式在企业内部的落实效果。企业应考虑设立财务BP（Business Partner）岗位，同时充分发挥财务BP岗位职能，将其作为财务部门与业务部门的有效连接，根据业务部门发展需求建立预算、预测模型，协助业务部门进行预算管理工作。此外，要对企业业务方案进行科学合理的风险评估，建立数据跟踪体系，对于业财融合模式落实过程进行统一的规划协调，制定完善的工作标准。要针对财务部门工作模式以及职能进行相应的调整优化，合理设置岗位，明确岗位的职能，建立适合的考核机制，从而最大限度地发挥财务BP的作用，实现业财融合管理模式的价值。

4.建立健全监督管理机制

企业应当根据实际工作情况，建立健全监督管理机制，优化企业内控机制，各部门职能明确。将责任进行层层细化落实至个人，更好地实现业财融合落实全流程的监督管控，实现员工对于业财融合重视程度的提升，避免企业内部出现推诿扯皮的现象[4]。建立健全企业内部绩效考评机制，科学设置考评指标，完善奖惩机制以及追责制度，提升员工工作积极性，摒弃传统不符合企业经营发展的工作模式，优化业财融合模式开展流程，确保业财数据的真实准确，为企业管理层提供有效参考依据。

五、结语

在互联网环境支撑下，企业应当借助先进信息化技术，进行管理模式改革，强化全员重视意识，完善人才培养，建立健全监督管理机制，整合企业资源，推进业财融合，促进企业实现健康稳定发展。