企业成本管控问题对策研究

单 笑

（江苏毅丰节能科技有限公司，江苏 盐城 224005）

一、企业成本管控的重要性

1.成本管控工作贯穿企业经营活动的全过程

企业生产经营的每个环节紧密相连，且控制点众多，从企业战略规划，到产品研发支出、原材料采购、购置与生产能力相适应的设备、生产过程中工艺流程的制定等，各个环节都离不开成本管控。成本管控工作贯穿企业生产经营全过程，只有将成本控制在合理范围内，才能提高企业经济效益，增强企业市场竞争力，达到企业利润最大化。

2.改善成本管控，促进企业良性发展

面对激烈的市场竞争，企业人工成本不断攀升，原材料不断上涨，世界经济贸易许多不可控外部因素给企业带来众多挑战。企业只能从内部可控的因素中寻找机会，通过完善成本管理，加强成本控制，持续对成本进行精益改善，充分挖掘降本的潜能，不断提升生产效率，降低产能消耗。企业通过改善成本管控，能够促进企业良性发展，提升企业经营能力，提高企业市场竞争力。

二、企业成本管控过程中必须遵循的原则

1.全面性原则

成本管控涉及企业运作的方方面面，因此成本管控要进行全过程的控制。要系统分析成本发生的全过程（从研发到售后全价值链），对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。此外，还要建立严格的绩效考核制度，成本管控目标才能得到落实。

2.重点性原则

成本控制不是事无巨细，不分主次进行管控，应把注意力集中于重要事项和异常现象上，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。

3.成本效益原则

如何提高经济效益，使投资者权益最大化，它是由企业的战略目标决定的。成本效益是相对的，是对经济活动中的所费与所得进行分析比较和对经济行为的得失进行衡量，让成本与收益得到最优组合，以求获得最多盈利。

4.适应性原则

成本管控应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化加以调整。适应性原则要求企业建立与实施内部控制应当具有前瞻性，适时地对内部控制系统进行评估，发现可能存在的问题，并及时采取措施予以补救。

三、当前企业成本管控存在的问题和局限性

1.对成本管控参与度不高

成本管控贯穿企业经营活动全过程，涉及每一项业务、每一个环节中的每一个细节，同时，成本管控人人有责。就目前大多数企业成本控制现状来看，不论是企业领导阶层，还是一线员工，都没有形成科学、严谨、有效成本控制观念，从上至下普遍认为成本管控是财务人员的事，没有自己的事。所以，成本管控很难落到实处，员工成本管控意识淡薄。

2.对成本管控理解存在局限性

提到成本管控，人们就会狭义地理解成与生产成本相关的成本进行控制，成本管控工作重心放在生产环节产品成本核算上。由于制造成本只是对与生产相关的材料、人工、制造费用数据采集并进行简单分摊而已，无法真实反映生产环节之外企业资源消耗和利用效率。对于产品研发设计、物资计划和订购、仓库收发存储和物资运输成本这些生产环节之前和生产环节之后涉及产品市场销售、运输、收款追踪以及售后服务和投诉等成本，若不加以控制，同样会造成浪费和损失，加大企业的成本，无法给企业创造更高利润和更大经济效益。总之，成本管控不能只局限于某一个环节，要从事前、事中、事后全面进行管控，这才是真正成本管控意义所在。

3.成本管控监督制度不完善

虽然很多企业建立了成本管控制度，但是在日常成本管控中会出现工作分配不当和落实困难的情况，原因就是企业成本管控监督制度不够完善，起不到约束和制约作用。在成本监管过程中，即使出现超出成本操作现象，监管人员也只是对相应人员进行简单处罚，或者视情况给予“特殊待遇”，成本管控过程过于粗放，成本管控制度形同虚设，起不了实质性的作用。对一些超成本情况做得更多是事后补救，缺少事前管理和事中监督，这样的成本管控工作难以落实并能真正执行。

4.成本管控方法不当，手段单一

首先，许多企业在进行成本管控时，多数还是采用简单的人工核算，手段比较单一且落后，缺少信息化系统投入和数据信息提供，自然就缺乏及时性、准确性、全面性。

其次，企业若没有一个明文的成本管控规范或制度的话，对成本预测、成本决策、成本分析没有严格程序规定，成本计划也会缺乏科学性和严肃性。常常在具体成本核算处理时，也会顾此失彼，只考虑生产成本核算和财务成本核算，不考虑产品设计成本核算、销售成本核算和管理成本核算。

再次，倘若企业负责人欠缺成本管控全局观，则会导致成本管控具体落实时只顾短期效益和局部利益；若事前成本预算存在片面性，则会最终导致事中、事后成本管控处于失控状态。

四、企业成本管控问题的解决对策

1.成本管控必须全员参与

成本管控人人有份，人人有责，全员参与，需要从思想上树立成本意识。成本管控各环节涉及人员众多，只要每人做好自己那份成本管控工作，对企业提高经济效益以及促进企业和个人发展，具有十分重要的意义。企业有必要通过各种激励手段调动员工参与成本管控的积极性，激发主人翁意识，以节约为荣，增强责任心。

2.成本管控既要兼顾全面性，还要抓住重点

成本管控在建立与实施中要不断地进行完善，只有行之有效的成本管控，才能增强企业综合经济效益，所以，成本管控制度必须切合实际，具有前瞻性和稳定性。成本管控范围包括产品设计、物料采购、产品生产、仓储物流、营销成本等，要兼顾生产环节前期、中期、后期各项成本投入产出比例控制，而且加强成本管控过程的监督，对出现问题及时作出调整。根据企业类型分析核心成本，有侧重点地加强核心成本控制。只要核心成本控制好，整体效益定会朝着预定目标推进，给企业创造出更多利润，更大效益。

3.完善成本监管制度

成本管控制度建成后，离不开对制度执行过程的监督。在调动全员参与的同时，要完善各部门监督职能，在企业业务的各领域和各环节建立健全监管制度，并运用先进的信息技术进行成本核算，减少人为核算出错的因素，对数据结果更能作出客观科学的评判。要对管控成本方面作出成绩的部门或个人给予及时的表扬和奖励，对严重违反制度，造成浪费的个人或集体给予响应的通报和处罚。奖励先进同时鼓励后进，通过奖罚结合的方式，可以有效推进成本监管工作向预期目标迈进。

4.通过多种方法推进成本管控信息化

首先，引入先进的信息化成本管控系统，推进成本管控信息化建设，借助计算机软件等现代化信息手段，告别人工核算带来的诸多问题。信息化处理数据速度快，处理问题比较及时，增强数据核算准确率，对数据分析处理更为客观，成本管控方法会更为科学。

其次，企业应结合自身实际，分析当前行业现状，并着眼于企业未来制定一套行之有效的成本管理规章制度，将成本管控上升到战略高度，从成本管控程序上入手，即事前成本管控、事中成本管控、事后成本管控。大多数企业多数采取的是事后成本管控，进行成本核算、分析和考核，核算出项目是盈是亏，分析盈亏原因，最后作出相应决策，属事后诸葛亮。企业要将成本管控重心放在事前管控包括成本预测、成本决策、成本计划等步骤，依据成本计划做好事中成本管控，这样对存在问题及早发现并及时纠正，对比预算成本和实际成本差异进行必要的修正。保证了成本效益最大化，增强了企业盈利，才能更好地面对市场竞争形势。

再次，企业负责人要有全局意识，要转变成本管控观念，进行统筹分析管理。一是从偏重成本核算向兼顾成本核算和成本控制的转变，结束传统成本核算无法真实反映企业资源消耗和利用效率。现两者兼顾，有了成本控制作为保障前提，成本核算结果自然不会偏离成本计划太多。二是从成本的经营性控制向成本规划性控制转变。在产品制造之前进行成本规划，以此优化产品研发、产品设计和生产布局等源头措施，通过工艺设计来减少单位产品原材消耗，从根本上解决成本支出。制造环节在保证质量的前提下控制计划量，杜绝浪费。三是判断产品是否盈利的标准，是产品销售收入是否大于产品制造成本，不够准确。按照战略管理要求，应该基于价值链的总成本角度来判断产品的盈利性，只有总成本支出少了，企业盈利才是真正提高了。四是从静态成本管理向动态成本管理转变。产品成本之间会有内部联动关系，若研发和设计环节投入成本多，后面制造成本有可能会下降；若先进设备投入多了，产品质量提高了，维修成本也跟着下降了，可能降低销售及售后服务的成本。

五、结语

信息技术的迅速发展给企业提供了更好成本控制的手段，加强成本管控是现代企业管理工作地重要组成部分。充分运用现代的先进的成本管理方法，做好软硬件结合，提高企业员工成本管理综合素养，完善成本考核制度，严格遵守成本管控制度。企业效益和利润的提高，最紧要的是做好开源节流，其中成本控制是最直接也是最有效的方法之一。正因为成本管控与企业利润最大化终极目标关系密切，因此在企业持续发展长河中，怎能少了成本管控的所发挥作用呢。