工程项目的成本管理

●杨永刚

从事任何工作都会涉及到成本，成本会使工作变得有序，效率得以增强。具体管理功能就是预防和调节，以保证成本管理在各自职权范围之内，确保管理目标的实现。根据这一理论，得知成本在社会经济活动中由实践向理论的转变，并推动和调节着社会的大发展。

项目运行期间，成本管理十分重要，成本管理工作主要是由工程项目管理者和工程预决算管理部门来实现，他们通过对图纸的计量、价格的计取、合同的签订、费用的签证、采购及结算的谈判、成本的核算以及造价与实际成本分析及比对等方法支撑起了整个的成本管理系统。

一、目标成本的设定

按照适应现代化企业管理的需要，有必要提升目标成本地位。当前，目标成本的原理被运用到新建工程项目中，该项目位于市区，总面积达59921平方米，高达99.7米，其中地上25层、地下3层，整体建筑为5A智能化办公楼。通过召集三总师，各职能部门一同参与组织召开目标成本会议。由经营部对该项目中标的具体情况作介绍，对价格的组成、工期以及质量等级的标准、各项优惠措施等方面作了详细的分析及汇报。会后各相关部门开始着手编制成本预算，他们本着自身要素在项目中出现的情况，都做出了合理的预估。

于是，各部门关于该项目的成本预估报告都汇总到了主管经济工作的部门中。通过仔细分析，将成本预估报告归纳归结成直接、间接成本两种，其中，直接成本包含工人费、材料费、机械费、分包费等，间接费包含管理人费、社会保障费、养老、失业、医疗保险费、差旅费、水电费（生活用）、工程排污费、工程定额测定费、固定资产折旧费等组成。

随后由经济部门及资源部门一同对工程直接费用进行计算，然后结合工程量清单测算人工费，这里人工费定价以市场实际成交价为准，材料费及机械使用费也采用此种方式，其中措施费还包含人工费、材料费等，专业分包可暂时考虑差价率。人事部门通过对项目施工需要的管理人员的数量分别罗列，并考虑不同岗位的作用而确定不同的工资待遇。工程部门也根据合同内的各项质量标准，将所发生的为创优而产生的各种举措交由经济部门计算费用。财务部门按照合同内的付款要求，并结合工程部门的进度计划以及资源部门关于项目直接费的付款数额后，将每月或各付款节点需垫资的金额也反映了出来。通过对年金的计算，对于此部分的财务成本也得以表现。

此后，各部门反映的预计成本通过汇总后，由经济部呈送三总师审核。三总师应按照本工程现状合理审阅，在经过相应的数据修正后，成本预估报告提交于总经理审定。同时，考虑到对项目部员工的激励机制，总经理会要求经济部测定一套科学的考核办法。在各项数据得以全面汇总后，该项目的目标成本草案即形成了。

二、成本指标的下达

形成的目标成本草案由总经理办公室通过某种途径递交于项目部，然后按照企业管理要求制定成本指标，企业成本指标的制定，有利于成本管理工作开展，下达成本指标期间，项目部可根据实际情况对目标成本采取复议。在此种情况下，目标成本转换成了生产成本。按照理论界的界定，生产成本是一个综合性的指标，包括材料、人工、制造费用三大块。具体在设计绩效考核指标时可以进行综合生产成本的考核，也可细化分解考核，可按以下设计：单位生产成本＝生产成本÷产量＝（物料成本+人工工资+制造费用）÷产量＝物料成本÷产量+人工工资÷产量+制造费用÷产量＝单位物料成本+单位人工成本+单位制造费用。

如此一来，项目部的成员在项目经理的领导下围绕着上级初定的预期成本（理论）展开了详细而又专业的讨论。首先，项目部会对直接成本的组成进行有针对性地复评。根据以往的案例以及本项目部的管理水平，人工（专业分包除外）可控制在4.5～5工日/M2，钢筋（含静心柱等型钢）预估130～135KG/M2,砼的含量预计0.64～0.67M3/M2等指标正通过专业人员有条不紊的测算中。随后，项目部将复评测定的结果（实际）向上级做了反馈，公司各相关职能部门在收到报告后也开始了复核。由此，理论与实际在相互交融之下一份更具合理性及可操作性的报告渐渐形成。接下来还是由公司三总师再次召集专题评估会议，企业各职能部门与项目部人员一同出席本次会议。会上各职能部门将修改后的目标成本向项目部做了通报，由于事先已完成了大量的沟通工作，所以此次会议的形式大于内容。当项目部表示对目标成本无异议后，项目经理代表项目部于此当场签署。会后项目经理会签署经济考核责任状，该文件中明确了项目部达到目标成本后，根据利润率的大小而给予的经济奖励标准。

三、成本指标的修正

随着工程项目施工的正式开始，目标成本所确定的各项指标也在逐步地体现。然而，由于施工的特定性以及多样性等特点，过程中会出现许多的设计图纸变更，如此原先设定的指标已完全无法满足当前施工的需求。根据成本管理的重大意义，我们把成本指标的修正划分为土建、安装、装饰等三大系统，土建包含结构、粗装饰、室外工程等不同阶段，安装施工细分包含水、电、风三个步骤，装饰中又划分为大厅、裙房、标准层三个节点。通过上述的界面划分，使得目标成本的修正有了一个开展工作的方向。接下来的任务就是各专业系统的经济工作人员具体的实施，从实施后的情况来看，设计变更、会议纪要、现场签证等资料的编制及收集成为了具有技术性且责任心的一份工作。

以基坑钢筋砼支撑的拆除为例，由于工期的原因项目部打算采取爆破拆除的方法，这就需要采用合理的防护措施。为防止爆破时砼碎块的无规则飞溅，考虑在砼支撑的周围使用钢管做为支架，将竹笆紧贴于钢管全部封闭，其外层再采用尼龙网罩住，如此可使砼爆破时碎块完全掉落于竹笆内，不至于对周边环境产生影响。初步方案得到了总工室的认可，接下来是将方案予以深化。为使该方案在办理签证的时候同时满足造价计算的要求，总经济师室指示项目部预算员对此施工签证在编制时予以介入。随后项目工程师将施工方案的初稿交于预算员，预算员阅览后发现，此份方案对于施工用料的内容不够详尽，工序的描述不够完整，于是，方案被要求修改。不久后，经修改的方案再次递送到了预算员的手上。较上次而言，这次方案有了很大程度的进步，然而钢管交接处如何采用扣件连接未能明确。这时，预算员再次要求工程师深化节点的配置。经过几轮的反复，呈送于业主方的最终得以签认。随着爆破的成功完成，费用的计算由此展开。

由于技术签证的内容非常详细，使得在计算造价（成本）的时候显得格外得心应手。对于此份费用签证而言，竹笆和安全网在爆破时完全报废，属于一次性计价，而钢管与扣件因其折旧的原因，只能计取摊销次数。在查阅相关书籍后发现，钢管为1/150次、扣件为1/50次，考虑到钢管与扣件均为已使用过一段时间，所以在此基础上打了一个对折，并借用了定额内的“安全防护架搭设”方式，以主材代替人工、机械费换算的方法，再根据合同的约定计取费率，这样造价和成本同时计算完成。

施工中许多的变更通过这一方法，将修正后的成本指标归类统计，编制成了一份完整且符合实际情况的成本指标。

四、目标成本与实际成本的对比

项目在施工阶段为了更好地核算成本，改进并提高工程施工的效率，就需要对比目标成本和实际成本，该方法即“三同步”。经济核算当中的“三同步”，分别为统计核算、业务核算、会计核算“三同步”。根据这一理论，我们也总结出“三同步”，即时间方面同步、工程直接费同步、其他费同步。基于此，从施工一开始，项目部每月就按时进行成本核算。首先应该是统计核算，项目部将当月的26日到次月的25日作为一个核算期，如遇春节则两个月作为一个核算期。在明确了时间节点的情况下，消耗材料的收集工作成为重点。最初的几次核算活动，常常会发现各种材料的实际消耗数与收入中的数量存在很大的差异，究其原因，核对后发现有部分材料入库后尚未能用于工程中，而材料部门即将其作为已耗料计入成本，还有就是材料的消耗量也高出了预算收入许多。人工费的核算过程中，也同样出现了收人中的人工费远远低于支出的现象。

情况有点乱，项目部成员也一头雾水，这个时候项目经理发挥了其组织与协调的作用。经过调查，由于设计变更使得实际工程量比原图纸工程量增加了不少，而项目工程师却未能及时将变更图纸传送于预算员，导致了信息的不畅通。此外，施工员安排的大量现场零星用工使得预算收入又无法得以体现。根据这些反映出来的情况，项目经理要求工程师今后需及时将变更图纸交于预算员，而对于那些因施工而已经发生的工作变化，也应当及时与业主办理签证。经过实际分析人工费亏损情况，可发现预算收入中的人工单价往往低于实际发生的人工单价，再加上某些项外用工的发生是无法通过预算收入加以弥补的，而只能采用加强现场管理来降低这部分的项外耗工。

如此一来，经济核算的目的和效果显现了出来，由经济管理来有效地推动施工管理，从而形成有效的工程管理。该项目部在“三同步”的活动中发现，脚手架按照其搭设的方式为传统的钢管连接，这会导致现场有很多周转材料产生，加上周转材料的管理难度之大实在是令业内人士生畏。工程师根据本项目的建筑外形比较方正这一特点，认为采用整体提升脚手架工艺可大大改变传统脚手架工艺的弱点，而且同时又能减少用工、节约材料、降低能耗，并通过询价比较后发现费用也较低于原脚手架工艺。

项目部成员通过类似的工艺改进以及技术革新，在施工过程中降低了成本，在经济核算中提升了利润，使得每个人心中均牢牢树立了降本增效的理念。

五、结论

综上所述，由于本项目采取了科学而又合理的成本管理，便于加强事前、事中、事后过程监督控制与工作总结，便于发挥成本管理工作作用，使项目的成本指标大多低于原目标成本，相关数据如下（仅以土建系统为例）：

工料机消耗 计量单位 目标平方米耗量 实际平方米耗量 人工 工日 4.78 4.75 成型钢筋及型钢 kg 135 130.2 商品砼 M3 0.67 0.675 元 40 35.7 脚手架 元 55 52.3 水泥 kg 26 22.6 黄砂 kg 86.5 70.9 石子 kg 25 22.6

通过这些数据真实地反映了重视成本管理的必要性，同样也为项目部的第二次经营活动的开展奠定了良好的基础。

为此，目标成本得以具体的实现，得益于企业管理层以及项目部的共同努力，同时也为企业积累有效的经济数据提供了有力的保障。