价值创造分享模式在普利特公司的管理实践

周 文，陆婷婷，张晓丹

(上海普利特复合材料股份有限公司， 上海 201707)

0 前言

经过改革开放四十多年的发展，中国经济逐步进入全球化时代，企业竞争不仅是国内市场的竞争，更是全球市场的博弈。近年来，中国企业经营和竞争压力愈加增大，要想脱颖而出，必须紧紧抓住“人才”这个突破口，激发人才创新和创造能力。

“十四五”规划把科技自立自强作为国家发展的战略支撑，特别强调激发人才创新活力和完善科技创新体制机制。针对激发人才创新活力，提出了健全创新激励和保障机制，构建充分体现知识、技术等创新要素价值的收益分配机制，完善科研人员职务发明成果权益分享机制等明确目标和具体要求。企业作为中国经济的基本元素，落实这些建议和举措对激发人才创新创造的积极性和取得市场竞争地位具有重大战略意义。

1 企业管理中人力资本分配机制的探索与创新

分配机制是社会经济领域的一个重要课题，也是企业经营管理的一个重要内容。在我国，随着市场经济改革的深入和发展，企业管理中人力资本的分配机制也展现出多种形态，其大致分为三个类别，即按劳分配为主的分配机制、按劳分配与按资分配机制相结合、基于价值创造的多元化分配机制。

1.1 按劳分配为主的分配机制

按劳分配是人力资本分配领域最基本的分配方式，在我国经济发展中曾被重点强调和倡导，也是现代企业管理中最常用的分配方式。虽然它的具体体现形式不断在发展和变化，依据和形式也有所不同，但基本原则始终如一[1]。

1.2 按劳分配与按资分配机制相结合

在当前市场经济环境下，企业竞争中仅靠按劳分配已逐渐不能满足企业对核心人力资本的长期需求，于是出现了以股权为纽带，形成按资分配的新形式，主要包括员工直接持股计划、员工间接持股计划、员工跟投机制等，极大丰富了人力资本的分配机制。随着资本市场的健康发展，同步出现了众多“打工皇帝”，真正实现了企业和员工共赢的局面[2]。

1.3 基于价值创造的多元化分配机制

受困于按资分配的诸多法律限制和弊端，随着共享经济模式的深入，单一局限的分配方式已经不能满足企业对多方面人力资本的激励，开始出现了诸多以价值创造为基础的多元化价值分享机制。阿里巴巴、海信、小米、华为等众多品牌科技企业都在这一领域进行了深入的探索，并取得了巨大的商业成功[3]。

2 价值创造分享模式的管理实践

2.1 建立多元化价值创造模式的必要性

2.1.1 基于公司战略要求

上海普利特复合材料股份有限公司(简称普利特公司)是新材料行业的领先企业，以“聚焦材料科技，创新绿色未来”为企业使命，致力于打造全球化创新型新材料平台企业，为响应“十四五”规划，坚持创新核心地位和集中体制解决“卡脖子”关键技术的号召和要求，普利特公司制定了新的2025战略规划，以改性材料、电子通信材料、特殊化学材料为主攻业务方向，借助于电子通信材料行业十余年的基础和经验积累，集中力量突破液晶高分子材料从树脂、薄膜到纤维全系列技术和产业化项目，填补国内技术和产业空白。这一战略目标的实现，需要国内外顶尖技术专家团队的不懈努力和创新付出，普利特公司打造体现知识、技术要素的多元化创新价值分享机制势在必行。

2.1.2 基于公司以为客户为中心的价值创造模式

普利特公司的价值创造是以客户为中心，针对客户需求和痛点进行展开(见图1)。客户需求分析工具包括波特“五力”模型分析、资源与能力分析、SWOT分析，PEST分析，从中洞察客户的行业竞争格局、战略制定与执行情况，从而深度掌握和挖掘客户五个维度的需求，涵盖客户的客户和竞争对手情况、客户的决策机制和决策人、客户的机遇挑战、客户的战略规划和经营计划目标，以及客户的企业文化和核心价值观。

长期以来，在深入理解客户需求的基础上，普利特公司满足客户需求和痛点为客户创造价值。客户的价值主张常常基于“优质(质量)低价(价格)”标准，关注质量、服务、技术和价格。普利特公司针对性进行回应，在质量、解决方案、时效和项目管理方面提供“优价(价值)优价(价格)”服务。为此，普利特公司在质量方面，建立同质化基础上差异化竞争策略，给客户提供稳定性和一致性的产品；在技术方面，提供原设计解决方案，集成解决方案，保持行业技术领先优势；在交付时效方面，提供高效率、快速响应、集成化服务；最终取得生命周期维度上的良好的财务表现：从而将客户需求转化为普利特公司的价值主张。

普利特公司价值创造模式需要营销、技术、生产、质量和项目等价值链上最大限度地创新和创造价值。这种价值创造模式要求普利特公司价值分享机制能够激发各方人才的主动性和创造性，聚集大量具有相同价值观和文化理念的业务伙伴共同推进普利特公司事业的成功。正是基于此，普利特公司成立二十多年，不仅在财务上取得了优异业绩，而且在资本市场上也收获了巨大成果。

2.2 价值创造分享体系的内容

2.2.1 价值创造分享体系的框架

普利特公司价值创造分享体系的框架包括价值创造、价值评价和价值分享三个重要环节(见图2)。其中，价值创造以客户价值为中心，是价值评价的前提；价值评价以高绩效为导向，同时反向牵引和促进价值创造工作。价值分享以价值评价为依据，以创造者为本开展，同时又改进价值评价工作。价值创造是价值分享的基础，而价值分享工作本身推动和促进价值创造工作。三者相互关联、相互促进，形成价值创造与分享闭环(Value Creation Sharing Circle, VCS Circle)。

SWOT—竞争优势与劣势； PEST—政治、经济、社会、技术。

图1 客户需求与价值创造

图2 价值创造分享框架

(1) 价值创造。

价值创造来源于三个方面的贡献，准确定义和识别有助于建立科学的价值分享机制，充分发挥和激发人力资本的创新和创造能力。首先，价值创造来源于公司战略贡献，通过制定一个好的公司战略，为企业经营方向做出战略贡献；其次，组织绩效贡献，有公司战略做支撑，通过建立高绩效的组织来承接公司战略，达到自己组织的绩效贡献；最后，个人绩效贡献，个人的绩效通过承接部门组织的绩效来创造。因此，要实现价值创造必须是以公司战略贡献作为支撑，并与组织绩效贡献和个人绩效贡献相辅相成，缺一不可。

(2) 价值评价。

价值评价是价值分享体系建立的重要环节，从“过去、现在和未来”三个维度展开。首先，关于人力资本过去的价值评价，指关键绩效指标和关键任务(KPI&KT)，即绩效的评价，按照季度评价，关注组织与员工的每个季度的关键行动、关键任务、具体行动及遇到的障碍，并进行实时分析、分享得失和重新计划，公司对员工本年度的工作表现在年底完成终评。其次，关于人力资本现在的价值评估，指职位评价，是基于过去绩效的表现和未来潜能的挖掘，是对现有员工综合能力的评价。最后，关于人力资本未来价值的评价，通过人才素质模型，对人力资本的未来潜能的评价，经过对员工的工作完成情况与日常表现，发现该员工具备哪些素质和潜能，通过培训又增加了哪些素质和潜能，素质模型是一个动态过程，在员工未来的发展当中，要准确识别其素质和潜在能力。

(3) 价值分享。

价值分享要确认价值分享对象和价值分享规则。长期以来，薪酬管理是价值分享最基础的表现形式，把薪酬管理与价值创造相关联，薪酬体系的科学化更利于提升价值分享对人力资本的激励效果。普利特公司通过长期实践，引入事业合伙人机制，使用价值分享来体现价值创造和价值评价的成果。实践中，普利特公司依次创建了一级合伙人机制和二级合伙人机制，将人力资本从雇佣关系提升到事业伙伴层面，从而建立普利特公司的长期价值观和共同事业的企业文化，综合普利特公司发展历程和财务业绩，这一机制极具成效。

普利特公司客户创造价值分享VCS+作战工具紧紧围绕公司使命和愿景展开，价值创造、价值评价和价值分享是一个正向循环系统。价值创造以客户价值为中心，是价值评价的前提，是价值分享的基础；价值评价以高绩效为导向，反过来牵引着价值创造，同时又是价值分享的依据；价值分享以创造者为本，为价值评价的改进工作提供支持。

2.2.2 多元化价值分享体系的内容

(1) 薪酬体系。

薪酬体系是战略人力资源管理体系的重要组成部分，包括薪酬的构成和分配方式。普利特公司结合外部薪酬调研和内部岗位评价，不断优化薪酬结构、薪酬标准和调薪机制，建立了科学的体现价值创造模式特点的全面薪酬体系。

(2) 人才福利体系。

普利特公司建立了多维度的人才福利体系，以吸引来自五湖四海的优秀人才：企业福利包括基础福利、设施福利、培训福利等；借助于全球化经营的自主优势，公司推行系统化的内外部专项课程培训、交叉轮岗、全球人员轮岗互派等系列措施，提升人力资本未来价值，建立员工对企业长期信赖和共同伙伴的事业观；同步发挥高新技术企业的优势，与地方政府对接，建立人才引进、安居乐业、技术职称奖励等多方面人才福利。

(3) 人才与干部管理发展体系。

干部队伍管理一直是普利特公司人才发展工作的重中之重。领导力发展和评估机制是干部管理的核心内容，通过合理和科学的价值评估，提拔与晋升“四有”干部，建立符合公司战略的人才梯队。普利特公司针对人才和干部未来潜力和发展工作继续提升，建立了对初级、中级、高级三个层级的干部不同层次的三大“鹏计划”，建立了以总裁、副总裁带队指导的长期管理培训生培养计划，以训战结合为原则，以岗位实践为基础，建立普利特公司管理干部的储备池。

(4) 股权分享机制。

针对不同业务特点和业务发展阶段，普利特公司对符合企业价值观、具有重要贡献和长期价值的员工建立了员工持股计划、股权跟投计划、一级合伙人计划等不同形式的员工持股分享机制，建立了员工与企业、“人”和“资”更加紧密及长期的事业机制。

(5) 二级合伙人机制。

二级合伙人机制是价值分享的重要创新形式，在一级合伙人机制的基础上延伸而来。普利特公司针对价值创造的各个环节，通过对销售增长、市场拓展、重大任务、降本增效、质量损失管制等方面的价值评价，建立了二级合伙人价值分享机制，从而将价值创造过程与价值分享直接关联，对人力资本的创新、创造产生积极的促进作用[4]。

(6) 产业孵化分享机制。

在某些重点的技术开发项目上，对于有梦想和创业精神的员工，普利特公司愿意为这类员工提供平台和资源。员工提供技术和现金出资入股，普利特公司发挥孵化和培育作用。截至目前，普利特公司累计形成产业化孵化项目4个，涉及特种材料、气凝胶、液晶高分子纤维等产业方向，年产值2亿元以上。

3 结语

人力资本的创新和创造是一个长期的企业管理课题，随着全球化经济的发展，技术创新的不断涌现，新商业模式的层出不穷，必然会带来价值创造模式的更新换代；因此，需要针对性地建立相应阶段下的价值分享体系和创新机制。普利特公司长期坚持以创新为生存基础，重视技术创新和管理创新，始终围绕激发人才和人力资本价值进行实践探索和思路创新，期望成为中国经济茁壮发展的试验田和排头兵。