基于财务共享的业财深度融合探究

【摘 要】 随着企业集团规模的不断扩大，财务管理的难度也不断增加，基于财务共享的业财融合体系构建逐渐受到理论界和实务界的广泛关注。文章以流程再造理论为基础，以财务共享中心助力企业业财融合战略转型为切入口，系统介绍了A企业财务共享中心从初步运行到中期改良，再到重塑再造的实践经验，并从理论高度提炼业财融合实践过程中存在的问题及应对策略。研究丰富了业财融合和流程再造理论，同时也为中国企业寻求实现业务和财务双向对流平衡的路径，以及国内相关行业提升财务管理效率提供决策参考。

【关键词】 财务共享; 业财融合; 流程再造; 财务转型; 互联网+; 高质量发展

【中图分类号】 F275  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2022）01-0002-08

一、引言

（一）研究背景

近年来，随着云计算、区块链、人工智能等新技术的快速发展，构建财务共享服务中心已经成为企业利用信息整合优势提高竞争力，实现高质量发展的重要手段[1]。业务经营与组织管理是企业运营和價值创造的两大系统，财务管理作为组织管理的核心，总是伴随业务经营同步发挥作用[2]。作为信息提供者的会计信息系统，能否以商业逻辑为基础，及时、准确、高效地向企业各层级管理人员提供相关会计信息，破除信息孤岛，成为现代企业实现高质量发展的实践需求。

2021年，国务院《政府工作报告》提出，我国将继续加快经济结构调整、促进科技创新、全面推进数字经济新优势，遵循降成本、高质量发展的既定步调。随着大智移云物区等新技术的快速发展，以及企业战略发展的需要，以财务共享平台为依托的业财融合管理模式应运而生。以信息互通、提质增效、风险管控、价值创造为目标，将传统模式下分散的资源、职能、经济活动集成到一个全新的信息化体系中，高度契合大型企业创新驱动与集约管理的内在要求。此模式能否成功推动落地，与财务共享平台的构建有很大关系。

基于此，本文以流程再造理论为基础，以财务共享中心助力企业业财融合战略转型为切入点，系统介绍了A企业财务共享中心的实践经验，并提炼出了业财融合实践中存在的问题及应对策略。

（二）研究现状

1.财务共享相关研究

20世纪90年代，美国的福特汽车、通用电气、百特医疗和科尔尼公司最先开始实施共享服务[3]，并首先在财务领域开展共享服务。随着共享服务的发展，其范围从财务扩大到人力资源、公共关系、信息系统等方面[4]。

Moller（1997）认为：共享服务必须有一个独立组织实体——共享服务中心（Shared Service Center，SSC），为企业集团内的不止一个业务单位（分、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持。近年来，财务共享中心已经成为众多大型企业持续发展建设的一种全新的集会计和报告业务为一体的财务管控方式。它把同一企业内不同国家、不同地点的实体业务综合集成到统一的信息化平台予以处理和报告，有效地将公司内跨组织的资源集合到一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，最终提升企业价值。

因此，可以将财务共享服务中心界定为将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织中统一处理，这个新的财务组织——财务共享服务中心（FSSC）以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值[5]。

2.业财融合相关研究

关于业财融合的相关研究，既有文献主要可以归纳为信息融合论、组织融合论和价值融合论三种观点。信息融合论认为，业财融合主要是基于信息层面，利用IT技术和信息系统，在业务的重要领域、层次、环节或者整个流程中实现业务和财务信息的一体化[6]，从而揭示不同活动之间的业务逻辑，为企业战略决策、商业模式、业务经营提供信息[7]。组织融合论认为，在管理分工的情况下，财务部门与业务部门的融合不仅体现在信息方面，更重要的是工作方面[8]，业财融合就是要实现“业务经营牵引财务发展，财务发展支撑业务经营”。价值融合论认为，业财融合是业务与价值的融合，价值需要业务来创造，通过财务向业务前端进行延伸，打破会计与业务、会计与外部利益关系人的界限，消除不创造价值的环节和节点，推动业务链与价值链的全面融合，实现全面价值管理。

（三）业财融合模式

业财融合是业务与财务融合的简称，指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从财务管理发展演变来看，业财融合是大数据时代以财务共享服务中心为基础的新型智能财务管理模式，实现由传统的会计核算向业务发展的转变，是新时代财务人员转型发展的方向。

在传统企业财务管理模式之下，由于业务部门和财务部门工作目标及重点不同，所采用的核算方法、数据来源、统计口径并不统一，导致业务系统与财务相互独立，数据信息无法实现互通互联、实时共享，部门协同效率难以提升。管理层无法全程监控企业生产经营活动，企业协同发展受到掣肘。业财融合模式通过打破业务部门与财务部门之间的壁垒，统一数据来源与统计标准，强化财务部门与业务部门的有效协同，为管理层统筹规划，提升管理能力，推动企业转型升级奠定基础。与此同时，把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并及时实施有针对性的改进措施，最大限度地降低企业运营风险。两种模式的比较见表1。

二、基于财务共享的业财融合体系构建

（一）A公司财务共享中心成立背景

A公司是世界五百强企业旗下的旗舰子公司，拥有铁路、公路、房建与市政施工总承包“六特级”和设计“六甲级”资质，年施工能力超1 000亿元，年生产规模增速高达10%，分支机构1 000余个、分布在10多个国家。从管理学视角来看，随着企业集团规模的不断扩张，决策效率低下、风险管理缺失、成本不断攀升、难以对瞬息万变的外部环境做出敏锐反应等“大企业病”也随之出现。而流程再造是治愈大企业病的重要策略。为规范财务工作流程、提升财务制衡效果、预防业务风险、推动业财一体化，A公司于2014年搭建了财务共享平台，通过7年时间的建设运营，已经由期初费用报销、多组织业务评估稽核的共享1.0时代，经过全面共享、追求运营精准化管理的共享2.0时代，进入到了全面实施智能化、数字化管理的共享3.0时代，逐步实现了业务、财务部门间相互协作、边界弱化、数据共享、信息互通、价值共创的目标。但是，在财务共享平台运行的过程中，还存在诸多问题，需要进一步完善。

（二）A公司财务共享中心运行情况

1.初期平台搭建

财务共享中心搭建的基本目标是实现财务业务集中化处理，因此，早期的财务共享平台主要是由核算、报账、影像、支付等基本业务板块构成。业务部门通过共享单据提单和影像系统上传附件，经内控审批、共享审核后自动生成凭证。业务与财务信息均集成到财务共享平台中，与传统的电算化软件记账模式相比，实现了财务数据的标准化、财务处理流程的统一化，为业财融合奠定了基础。主要取得了如下成效：

（1）集中会计信息，形成业财融合的数据基础

财务共享中心通过信息化手段，统一代理内部单位会计核算、资金收付等工作，借助电子影像系统将业务附件传输至共享平台，工作人员通过电子影像实施核算工作，对业务活动进行全程记录和分析，实现业财数据的归集积累。利用数据库的规模优势，筛选、整理、归集、分析各种业务和财务信息，为健全管理制度提供了数据参考。

（2）统一核算标准，为业财融合集成管理奠定基础

财务共享中心建立之前，业务部门和财务部门相对独立，数据标准口径存在差异，在相互对接的过程中容易产生阻碍。财务共享中心利用集中处理业务信息的优势，将业务核算标准和制度嵌入共享系统内[9]，使得核算标准能在企业层面统一管控，为业财融合集成管理奠定了基础。

（3）固化业务流程，打造业财融合的内控体系

共享中心业务流程涵盖了财务管理的基本内容，业财部门必须按照固化的流程处理业务，杜绝无合同结算、无结算付款、无审批报销等跨流程操作，全流程设置严格遵守国家法律法规及企业规章制度，规范了业务，提高了信息质量，为业财融合内控体系的健全完善奠定了基础。

2.中期平台优化

在数据清洗、标准统一、流程固化“三驾马车”的协同驱动下，A企业财务共享中心已初步搭建。但随着管理内在需求的持续深入，智能化程度不高、业务信息质量参差不齐等问题逐渐显露，影响了系统核算效率，造成管理效能低下，形成业财融合藩篱。因此，A企业对平台系统进行功能性挖掘与模块整合，以客商主数据、全面预算、资金计划、税务管理四个模块为基础，优化完善了业务流程，辅助内控管理;运用Echarts等可视化分析软件，建立了统一的数据中台——管理驾驶舱，促进企业向自动化、模块化发展，为企业实现业财融合添砖加瓦。主要在以下五方面进行了优化完善。

（1）规范客商管理，支撑业财融合

目前与A企业有经济业务往来的客户、供应商高达6万多家，为有效管理客户与供应商数据，财务共享平台引入计算机视觉和图像识别处理技术，设置客商主数据模块。通过调用业务系统和第三方云平台中客商的主要数据，自动生成单据信息，再将单据信息和经影像OCR处理后的数据进行比对，自动反馈匹配结果，提升了客商信息的精準性，保证了业务系统和财务系统客商信息的统一性。

该模块的上线与应用，真正打通了业务信息与财务信息的融合通道，改变了原本割裂的管理模式，降低了客商的评估难度与工作量，强化了客商评价、黑名单管理、付款展期等重点环节的管控，为业务部门在合同谈判与签订、客商录用等方面提供了决策依据。将风险评估环节前置，最大限度地把风险控制在合同签订之前，客商违约案件几近于零。在业务执行过程中，财务部门能够实时跟踪业务进度，强化过程监督，把财务管控的价值真正体现出来。

（2）全面预算管理，促进业财融合

预算的本质是企业资源的合理配置，A企业遵循“全员、全面、全程”的“三全”预算管理理念，将预算管理融入业财融合的全流程中[10]。在财务共享平台内设置全面预算管理模块，对接业务系统，以业务预算为基础，通过精准的业务测算，保证全面预算的准确性;以全面预算管理模块为抓手，借助预算模块汇总分析，将企业年度目标与战略目标相结合，对业务预算进行指导修正，保证预算目标和战略目标的一致性。

以预算执行分析为切入口，对预算执行实时监控，通过不断对照分析，将实际预算执行偏差反馈至业务部门，从而及时指导经营活动的改善和调整，实现了预算的事前审核、事中控制、事后分析，由粗放的线下预算管理模式，转变为精准高效的线上统筹规划模式[11]。如以合同执行情况为主线的预算管控模式和刚性约束机制，严格控制了超预算情况的发生，督促业务部门实时关注合同执行情况，及时纠偏，确保预算目标顺利实现。

（3）加强资金监管，推动业财融合

面对复杂的宏观经济形势，A企业将“现金为王”奉为圭臬，以资金管理为企业管理主线，打造资金计划、资金结算、资金集中调度的管理链。把资金计划模块嵌入共享平台，通过系统自动匹配比照、科学控制，保证了资金计划的有效落地和货币资金的实时可视化管理;借助银企直联与财务机器人等功能，由传统的手工操作模式转变为系统智能化结算模式，有效避免了人工差错和舞弊行为，释放司库管理人员的时间和精力，提高了资金安全和结算效率;通过资金系统的优化升级，对资金存量、流量、流向等信息实时共享，将分支机构的零散资金实时归集，资金集中度年均值达到了84%以上，通过对沉淀资金实时调度，发挥协同效应和规模效应，强化资金营运能力，有效提高了企业资金使用效率。

（4）完善税务管理，深化业财融合

近年来，国家税收立法、税务优惠等税制改革的力度大、频率快;随着“金税四期”的升级和推广，抓税源、强征管、重法治的监管力度越来越严，企业自身税务风险管理、税务价值创造的意识和需求也在不断增强，信息化、智能化新技术的运用为企业业财税一体化发展提供了良好的契机。

A企业在财务共享平台内新设税务管理模块。通过B/S架构建立增值税发票管理流程，将业务系统客商信息、结算信息等开票信息传送至税务管理模块;税务管理模块对企业税负、开票时点、进销项匹配等信息综合分析，将分析结果传送至税务管理部门，经审批后传送至开票机器人，由开票机器人自动开具发票;设立进项税管理流程，打通金税系统接口，实现业务发票实时线上认证、真伪查验、自动鉴别等诸多功能;将业务发票通过OCR技术批量扫描识别，把传统纸质票据转化为电子信息，实现票据电子影像化云端管理及发票台账的自动化生成。

税务管理模块的上线，大幅提高了税务管理、发票管理的自动化、智能化水平，为企业税务管理积累了大量详实准确的参考数据。通过与业务系统的对接，保证了业务流、票据流、资金流的“三流合一”[12];通过大数据分析，从源头上对分支机构的商业模式、合同签订进行全面管理，夯实了企业进项税管理基础;通过进销项税匹配分析，充分享受国家税收优惠政策;通过税负管理分析，对业务部门商业模式、合同谈判、合同评审提出建设性意见;通过收集整理涉税问题，制定解决方案，化解涉税风险;通过综合分析，对企业未来税务管理提出前瞻性的管理建议，制定税务管理三年行动方案。

从表2和图1可以看出，A企业通过商业模式运作和合同谈判，夯实进项税基础，增值税税负得到了有效控制，同时充分享受国家政策红利，近年来共取得留底退税7.4亿元。

（5）管理驾驶舱已显雏形，实时展现业财融合成果

运用Echarts等可视化分析软件，构建企业级大数据库[13]。初步搭建的管理驾驶舱借助分层架构体系，集成了各个业务模块数据，形成BI数据中心。从经营概况、资金管理、风险预警、客商分析、成本分析、共享运营六个模块进行展示，将采集到的数据，以图形方式给予直观展示，实时反映企业各核心指标的动态与状况，为管理者提供“一站式”决策支持[14]。

3.后期平台再造

数据是一种战略资源，是企业竞争的关键要素，也是促进企业业财融合发展的核心因素。A企业财务共享中心运行以来，积累了大量数据，客商信息上百万条，职员信息3万余条，付款单信息百万条。为有效利用和管理企业数据资产，强化数据协同效应，加速业财融合落地，A公司对平台进行重塑再造，进一步完善了数据中台（图2），向数字化、智能化迈进，为业财融合赋能助力。

（1）深度对接业务部门和财务部门

再造后的财务共享平台借助大数据及云计算对企业业务与财务进行深度融合[15]，推动了经济管理、工程、OA办公、资金、报表等系统和财务共享平台有效对接，把企业的财务流、业务流、信息流导入平台数据库，实现全系统流程的规范化与标准化，信息互通互联，消除业务与财务的壁垒，促进企业相关工作质量和水平的提高，降低各环节的成本消耗;有效解决了部门间联动协作和数据共享，强化了业务信息的精准性。如针对采购和销售的业务频率较高、数据采集量大、工程物资种类繁多、客商来源多元的复杂情况，系统能够通过各个业务部门和财务部门同步跟进、数据实时衔接的方式予以解决，促进各个部门紧密环绕企业战略目标进行深入交流。

（2）业财并驾齐驱强化风险把控

系统对接使财务人员更多地将精力集中在财务风险评估，有效推动财务工作管控前移，提升业务工作源头风险管控水平。重新优化后的财务共享平台设置了红绿灯预警智能管控系统，结合OCR技术，以实现财务预警为目標，内设各类费用报销审核规则，如智能差旅费标准核对、敏感字段识别、报销票据自动识别审查等，财务机器人自动按照设定的逻辑执行审核操作，减少人工审核与干预，实现对企业业务风险的源头把控。业务人员借助财务共享平台大数据分析和数据挖掘技术，找出企业业务管理中的问题，对风险进行有效预测，借助数据来分析业务行为与企业发展战略之间的关系，及时发现风险并做出相应的调整与优化。

（3）优化管理驾驶舱

针对管理数据分散难以共享的现状，通过数据资源整合搭建指标体系，自动抓取财务指标和业务指标，进一步优化管理驾驶舱，为经营发展提供专业洞见奠定基础。①经营概况，通过提取业务系统中新签合同金额、报表系统中营业收入等数据，展示企业和所属各级单位经营效益情况，让管理层可以掌握企业运行的核心经济指标。②资金管理，系统自动提取财务系统数据，形成相关指标，并与人行系统等外部数据进行核对，动态展示企业和各所属单位的资金存量、资金变动等指标，让管理决策层可以全面掌握企业资金流的运转情况、科学管控运营风险，优化资金利用。③风险预警，数据取自财务系统、业务系统中提取的重点风险指标等，形成勾稽关系，为风险防控提供支撑条件。④客商分析，自动提取平台中有关数据，通过对企业客户及供应商的信息进行分析，保证管理层能够及时掌握企业重点客商情况，形成企业商业分析决策的基础。⑤财务状况，将财务数据与非财务数据比对，形成对应指标结果，反映企业的财务状况和经营成果，综合分析企业资产结构、债务偿还能力、资本保值增值能力等，对企业资产结构状况进行全盘理性把握。

（4）推动精细化管理

①数据质量治理，提升信息价值。大数据环境下业财融合需要精准完善的数据库来支撑，优化后的财务共享平台通过统一数据仓库，对取自各系统的数据进行分类、整理和加工，使数据标准统一;设置数据标签，对分散于不同数据域的业务信息建立索引，提高数据使用效率;建模开发数据，利用智能化模型对数据进行汇总和解析，方便业务前端调取使用数据信息。治理后的数据为企业信息价值开发奠定了基础，以创新的视角为企业提供更具战略性的增值服务。

②信息全面整合，提升经济效益。随着数据处理平台的持续优化，企业的全部数据信息均可反映在财务共享平台的数据库中，通过给碎片化数据加入ID字段，能促成多角度的信息整合。如优化后的财务管理模式能够将相关收入、成本、预算、安全、人力等信息，以串联或者并联等方式进行耦合，输出决策管理者所需的结构型数据，以消除内部管理壁垒，达成对企业各个经营环节的有效控制，促进经营利润最大化目标的实现。

从图3可以看出，A企业借助财务共享平台推进业财融合后，净利润呈稳定上升趋势。特别是2017—2020年，依托于财务共享平台构建的业财融合也由准备阶段、过渡阶段发展到实施阶段，逐步走向成熟。通过各系统的对接，挖掘出管理者需要的数据信息并加工整合输出，为管理者决策提供支撑，增强企业的盈利能力。

③数据分析应用，提升管理效能。数据分析应用更多关注的是对数据服务能力的沉淀和复用，直接赋能企业业务发展。A企业借助计算机手段，对整合后的结构型数据予以转换、提取、加工，“萃取”出有价值的管理信息;通过信息的自动匹配对比，形成分析报告，对异常信息自动预警和人为重点分析，最终形成经济活动分析报告和管理建议，为管理层决策提供依据，让企业经营管理活动始终受控。

以共享平台为基础，以大数据分析为抓手，以管理驾驶舱为载体，不断提升业财融合的深度、广度，提高业财融合质量，实现企业生产经营活动和管理效能信息化、数字化、智能化、可视化，为管理者提供决策支持。

（5）促进财务人员职能转型

随着机器人流程自动化技术向财务领域的不断拓展，自动化、智能化水平不断提升，业务处理效率大幅提高（表3），广大财务人员得以从低附加值、劳动成本过大的财务基础性业务中释放，参与到企业的生产经营管理中[16]。这种变化将促使一部分财务人员紧紧围绕企业战略研究制定财务发展战略和财务发展管理政策，转型为战略财务;一部分财务人员依托共享平台对数据信息进行深度挖掘和分析，积极给管理层提供数据支撑服务和管理建议，转型为共享财务;一部分财务人员深度参与到业务管理中，与业务部门共同组织经济活动运行，转型为业务财务;一部分财务人员深入研究财务课题和探索财务发展前沿，解决财务管理中的难题，打通业财融合的难点、痛点、堵点、卡点，为战略财务、共享财务、业务财务提供咨询服务，转型为专家团队。

从表3中可以看出，由于财务共享平台的不断改良、性能提升，消除了低价值的业务环节，提高了业务处理效率。2018年单据处理量122.1万单，由共享审核人员56人处理，较上年人均审核效率提升8.2%;2019年单据处理量124.8万单，由共享审核人员52人处理，较上年人均审核效率提升10%;2020年单据处理量128.6万单，由共享审核人员48人处理，较上年人均审核效率提升11.7%。

随着银企直联及自主研发的财务机器人的引入，2020年付款效率大幅提升至89%，极大地压缩了业务处理成本，有效实现了效益最大化。与此同时，由于业务处理效率逐年提高，客户满意度由2018年的82.6%提升至2020年的98.5%，累计提升15.9%。账表一体化的实现，让报表完成时间由10日缩短至7日。财务人员从基础性业务中释放出来，更多地参与到企业的战略研究、数据分析、课题研究中，充分发挥财务决策支撑作用[17]。

三、案例研究与分析

从实践层面来看，上述案例按照时间顺序介绍了A公司基于财务共享平台的业财融合体系构建过程。本部分从理论层面进一步提炼业财融合的相关问题。

（一）战略转变

业财融合不仅仅是企业财务管理模式的转变，更是企业战略方向的转变，需要决策者以更高的视角、更全局的眼光来思考。不论是基础设施的搭建，还是复合型人才的培养，都需要大量的资金成本和时间成本，而且业财融合的效能难以在短时间内体现。此外，管理层决策的信息需求会随着市场竞争不断变化，这些都加剧了业财深度融合的难度。因此，在业财融合实施的初期，就必须要找准企业经营发展的立足点，以更高远、更清晰的战略定位，凝心聚力推动业财融合的发展，勿要贪大求全一蹴而就，可以先从自身需求和痛点出发，分阶段、分步骤地推进运行。

（二）组织变革

财务共享服务中心的建立，使得下属分子公司的财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能集中到中心，实现了一个财务组织为整个集团成员企业提供服务的共享服务理念[18]，实现财务信息的标准化、准确化和有效化。目前很多企业业财融合实践还处于探索阶段，牵头部门仍以财务部门为主，事实上，财务部门与业务部门属于平行部门，财务部门无法对业务部门下达指令，难以深入了解业务，缺乏对业财融合价值与意义的把握，纵然是推动融合，也往往只是浮于表层。因此，业务与财务能否实现实质性融合，还需要对组织结构进行深度变革，将各部门相对独立的管理机制彻底破除，围绕企业信息化、数字化、智能化的战略目标，重新构建组织架构、重新明确职能定位、重新建立管理机制，对企业的战略予以统筹规划、激励实现，找准业财融合的平衡点。

（三）业务流程再造

業务流、信息流和资金流是财务共享服务过程中不可或缺的三个方面，业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套业务流程都会因财务共享服务中心的建立而发生变革。业务流程再造离不开制度规范，业务部门倾向于目标管理，在既定目标下开展工作，而财务部门更习惯于内控及合规性审查。因此，业财融合首先应该在制度上进行规范，企业必须从整体出发制定一套业财融合的相关制度，重构业务和财务流程，以业务流程为核心，将财务流程嵌入业务流程的关键节点，实现财务与业务的实质性融合。

（四）信息标准化

财务共享服务中心内部标准化的、固化的操作流程和作业标准使得作业人员在操作时减少了人为主观判断和思考的时间[19]，这样不仅可以减少人为舞弊行为，而且大大减少了信息滞留时间、提高了工作效率，因此，标准值的设定和标准化流程的设计直接关系财务共享服务中心的作业效率。A企业依托财务共享平台为数据中心，向内成功对接报账、资金、影像、报表、经管、劳务、材料等系统;向外打通与银行、金税系统接口，实现了银企直连、发票真伪验证和自动认证、物资集中采购、票据申请。但是，由于信息保密等原因，信息标准尚未统一，端口不一致，数据不兼容的问题难以在短期内解决，这就阻碍了企业外部乃至整个价值链的业财融合。上述问题可以采用加密技术、权限设定等方法予以解决。在当前信息技术条件下，XBRL技术或许能突破这一难题。XBRL技术是借助互联网、跨平台操作，用于财务报告编制、使用和披露的计算机语言，融合计算机语言与会计信息，尤其是对非结构型、零散型的数据，可自动进行采集、处理和转换，亦可增加特定数据标记、定义数据关系，当双方的标记达成一致时，数据信息便可以无歧义地动态共享，强化了信息的可比性。

四、启示与展望

（一）加强顶层设计，完善体制机制

业财融合绝非易事，需要全系统的通力配合与有效推动。现实中，业务部门和财务部门在融合中会出现较多的矛盾或冲突，企业还需从整体出发，加强顶层设计，完善相关体制机制，制定一整套业财融合的相关制度，改变各部门相对独立的管理体制。围绕企业信息化、数字化、智能化的战略目标，重新调整组织架构、明确机构职能定位、完善机制与流程，对企业战略予以统筹规划、重视发挥激励效应，优化业务部门辅助业财融合工作的积极性，找准业财融合的平衡点。

（二）加强技术支持，强化制度保障

利用信息技术构建的财务共享中心，依托财务共享平台，通过打通经济管理、OA、HR、资金、报表等系统接口的方式，达成全系统规范化、标准化流程作业，业务和财务工作信息互通、数据共享、互相推进，大大提升了数据整合、加工、计算、沟通以及共享的能力，为大范围、高难度的业财融合创造了技术支持。但是，业财融合不能仅仅留于表层信息的融合，还需要科学合理的制度加以固化和规范，在关键流程节点上增加控制点，有效控制进出信息的一致性、完整性和正确性。

（三）加强复合型人才培养，优化知识结构

伴随自动化、智能化水平的持续提升，许多重复性、基础性工作可由财务机器人来逐步替代，财务人员职能从基础核算向研究、分析、决策、智能管理方面转型[20]。随着业务、财务深度融合，单一财务专业知识显然已无法满足工作需要，财务人员面临着业务、财务、技术等多维度知识结构的挑战，复合型人才的短缺难以支撑业财融合的进一步推进。企业可以考虑重新规划财务职能定位，打造战略财务、共享财务、业务财务、专家团队“3+1”新型财务架构，并提供相应的晋升通道，给予财务人员更宽广的成长空间;根据新型财务架构，制定“3+3”的人才培养计划，即三维知识结构（财务维度、业务维度、技术维度）与三种能力（新兴技术感知能力、业财融合能力、数据管理能力），促使财务人员知识结构、业务能力不断提升，保证人员素质满足业财融合需要，培养可跨界的复合型人才;企业可选择“内部培养+外部引进”相结合的方式，为业财融合储备复合型专家团队。

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蒋盛煌总会计师简介 蒋盛煌，中铁十二局集团有限公司副总经理、总会计师，正高级会计师、注册一级建造师、注册税务师，全国高端会计人才，兼任山西财经大学会计学院（MPAcc）校外指导教师。参编由中国财政经济出版社出版的《“一带一路”建筑施工企业纳税与规划操作指南》一书。