财务共享平台实施效果的案例研究

覃恩灏 （湖南大学工商管理学院 湖南长沙 410082）

一、引言

在云计算、大数据等技术的促进作用下，社会经济发展领域面临着重大的调整变化，商业生态与经营模式正处在重构的过程中，财务管理内容更加丰富，管理流程更加复杂，以上变化也需要企业的财务管理方式做出相应的调整。在不同管理思维的碰撞下，财务共享中心作为一种新的财务管理解决方案应运而生。共享的管理理念和方式，使管理过程更加集中、信息加工更加高效，从而降低了企业的运行成本，核算精确性大大提升，决策职能更为突出。但财务共享中心建设实践中也存在一些问题，本文在回顾国内外研究成果的基础上，以协鑫集团财务共享服务平台的建设实践为例，对其建设、优化过程、成效进行了分析，最后对财务共享中心的未来发展进行了展望。

二、文献综述

（一）国外文献综述

Andersen（1997）较早提出了财务共享服务的概念，他认为财务共享模式的主要任务是：收集整理各方面的财务资源，通过对企业内部财务工作流程的重新打造，提升财务工作的专业性、针对性，将企业更多的资源和精力投放到主要业务上，从而提升企业综合竞争力。Kagelmann（2013）认为，为了对企业内部各项复杂且低价值的业务进行重塑，提高企业利润空间，要提高财务共享运作模式的效率。Mira SC（2014）主要分析了财务共享模式实施对公司产生的影响，包括公司组织架构、核心业务种类、信息安全状态、人力资源调整等多个方面。Martin（2015）认为，随着云计算等一批新技术的发展运用，其对财务共享模式带来了更大的支撑，集团战略设计、组织架构、客户服务等工作也迎来了新的调整变化。

简单来说，财务共享服务是一种新时代下的财务解决方案，其主要出发点在于汇总、融合企业的各方面资源，从而打造一体化的服务，改善财务运行环境，提升运行效率。在国内，随着这一财务模式获得更多的关注和认可，相关的研究成果也在逐渐增加。

（二）国内文献评述

张瑞君等（2010）通过案例分析的方式，对财务共享实施环节中产生影响作用的各个要素进行了梳理，即业务程序、组织模式、财务数据处理、考核机制等，并针对每个要素给予了改进建议。续慧泓（2021）等基于软件工程方法学，认为技术的发展推动了会计向智能化方向推进，帮助财务与业务、宏观经济活动相融合，智能会计实现了更优的资源配置。梁立等（2020）通过对山西某医疗集团的调研后发现，财务共享可以帮助医疗集团降低人力成本、提高会计工作效率。何瑛等（2013）通过引进数学模型，从而对财务共享模式的实际运用效果进行了计算研究，结果表明集团的战略规划、公司文化打造、组织架构运行、会计工作程序等，都会影响到最终的运营效果。胡爱平等（2021）对华为公司财务共享对企业财务绩效的影响研究后认为，未来财务管理必将与云服务结合起来，“财云”服务将为企业创造更大的价值。徐玮等（2021）以40家建立了财务共享中心的上市公司为例，采用因子分析法研究后发现，大多数公司没能充分发挥出财务共享中心的优势。

综上所述，国外对财务共享的研究时间更早，研究成果更为深入，内容涵盖概念、优势和不足、应用场合、未来趋势、注意事项等许多方面，并取得一系列研究成果。在实践领域，国外的一些企业在应用过程中取得了积极的效果，如今正在向纵深方向发展。我国关于财务共享的研究内容主要集中在概念解释、影响因素、效果保障等方面，对于运行机制、使用优化、未来方向等尚需深入和完善。在实践方面，很多大集团开始尝试和建立财务共享中心，目前处在初步创建时期，而且取得了一些可喜的成果。不过从规划设计、组织运行、信息融合、落实保障等方面来看，还有很多问题亟待明确。

三、协鑫集团财务共享平台案例分析

本文以协鑫集团为例，以其2001—2020年相关的财务数据为样本，通过分析不同时期的协鑫集团旗下上市公司的成本控制成效的变化，从而总结财务共享服务平台的优势和经验，为计划建立财务共享中心的企业提供参考。

（一）协鑫集团简介

协鑫（集团）控股公司（以下简称“协鑫集团”）在香港成立，主要业务为新能源、集成电路等方面。随着不断的发展，如今已经成为一家业务覆盖电力、光伏、高效电池、集成电路生产等多个方面的大型集团，不仅在国内布局，服务客户，更是将发展领域拓展到东南亚、中东、欧美等全球各大地区。下有多家上市企业，连续3年业绩都在新能源公司中名列前茅，2021年位列我国民营企业500强第78位。在近三十年的发展中，无论是发展规模、市场开发还是新材料的研发使用、客户服务的保障等，都取得了很大的发展。随着碳达峰碳中和目标的提出，协鑫集团成为践行碳达峰碳中和目标的绿色低碳科技创新企业。

协鑫集团在财务共享方面也进行了深入的实践和探索，在发展过程中，逐渐明确了“数智服务、随需而变”的运行理念，集团高层对于财务转型、新模式实践也给予了充分的支持。截至2019年，内部共享服务中心工作人员超过了160人，为集团所有下属企业服务。集团不断对财务共享中心进行优化，通过内部创新与变革，提升了财务质量，提高了财务效率，扩大了服务范围，提供了多层次服务。

（二）协鑫财务共享服务平台实施路径分析

1.优化组织结构。优化前协鑫集团财务共享服务中心下属机构数据中心，需要负责集团级别的很多合并报表，针对性展开财务分析，同时还需要对各种业务数据、信息进行加工、整理。随着协鑫集团涉足的产业越来越多，管理层级、产业布局等愈加分散，集团财务管控难度加大。因此，集团对财务共享中心进行了优化，协鑫集团优化改进后的财务共享中心可以概括为“一个平台，三个中心”，共享中心运用一个统一的平台，对接三个中心。一个平台是指财务共享服务中心。三个中心为：会计核算中心、信息运维中心、数据质量中心，三个中心共同构成了一个核算交易操作平台。考虑到上市独立性的问题，协鑫集团成立了5家法人主体，四家上市公司各自有自己独立的财务共享中心，其余直属未上市公司成立一个共享中心。5个共享中心一般都是将工位设置在本板块管理中心所在地，这样为业务交流、互动创造了便利环境，促进和财经部门的联系，保障业务的运行和发展。协鑫集团还逐步把财务共享服务中心作为独立法人，通过付费方式服务整个集团，让财务共享服务平台从一个成本中心变成一个利润中心，更好地支持集团发展。优化后的协鑫集团财务共享服务中心结构见图1。

图1 优化后的协鑫集团财务共享服务中心结构图

2.业务流程标准化。共享标准化和信息化是两个重要的方面，二者联系紧密。只有做好标准化工作，才能为信息化的推进创造积极条件。所以，集团需要对财务制度、会计体系等管理规范、业务和事项进行统一，制定标准指标，这样才能使得各个模块相互融合，共同集成到一个平台上进行合作、运行。协鑫集团出台了各个板块的标准化指南，并在每年进行一次动态调整。为了跟上协鑫集团的快速发展趋势，协鑫集团共享中心运用信息化手段将标准化体系进行系统标杆配置（包含主数据控制和核算规则控制配置），结合各业态标准化业务流程手册（标准化手册每年检查及更新一次）从而创建相应的闭环管理，加大对新员工的培训和引导力度，增加工作效率。统一规范后，各项财务工作更加有序、更加高效。

3.完善信息系统。在信息系统管理方面，协鑫创建了较为完善的财务共享平台，具体可以划分成内部、外部系统。对于前者而言，含有商旅系统、管理系统等几个部分，后者含有航班系统、酒店系统、金税系统等。这些完备的信息系统将公司的经营现状完整及时地呈现给管理层，为其更科学的决策提供帮助。随着财务共享中心的逐渐完善，协鑫集团对企业内各子公司的财务状况把控更为及时，从而为强化企业内部控制、防范经营风险做出贡献。详见下页图2。以下主要介绍几个重点信息系统：首先是内部员工最常使用的商旅系统，协鑫集团在用友的协助下，员工可以通过手机拍照对发票进行核验，直接对接发票报销系统，方便了集团同时对发票进行开票、查验及审批等工作，极大地提高了运营效率，节约了用工成本。其次是影像系统。协鑫集团采用财务共享服务中心集中扫描的形式对原始凭证影像化，有效地提高了企业运行效率，加强了集团对原始凭证的监控，从源头上扼制住了舞弊风险以及税务风险。最后是银企互联系统，协鑫集团将自身财务系统直接与银行对接，可以直接在财务系统上办理部分银行业务，同时可以进行批量支付以及自动对账，保障了企业资金的平稳快速运行，减少了财务人员的工作量以及有效提高企业现金流的控制能力。

图2 财务共享中心信息系统

4.实现业财融合。协鑫集团实现了融资共享、信息共享、财务共享、人力资源共享。以共享门户作为对外的统一入口，以业财平台作为统一的数据平台，实现了财务共享的统一化平台操作架构。业务的共享使得协鑫集团能贯穿财务和业务，促进财务工作更好地嵌入公司的管理、销售、售后等业务中，从而再造流程，为生产赋能，为公司创造了更大价值。

四、协鑫集团财务共享服务平台成效分析

（一）降本增效，加强了集团成本控制能力

集团旗下拥有保利协鑫等四家业务模块不同的上市企业。其中，保利协鑫是全球知名多晶硅生产企业。协鑫新能源是业内著名的光伏电站投资建设企业。协鑫集成在组件、电池片等市场上很有竞争力，负责光伏领域的一些中游业务项目。协鑫能科，于2019年在A股借壳上市，负责提供清洁能源生产的电、热、冷等能源产品，开展配售电、储能、能效管理、能源大数据等综合能源服务。因为上市企业的财务数据信息易于整理和获得，加上这些企业对于集团等方面的财务运作具有重大的影响作用，很有代表性，能够说明问题，因此本文选择对这四家上市公司的公开数据进行汇总计算，试图从集团角度分析协鑫财务共享服务平台的建设成效。

由表1可知，协鑫集团在2010年以前，管理费用增长率常常高于总资产的增长率。开始启用财务共享服务平台以后，管理费用的增长率开始波动下降，2015年财务共享平台完成转型升级后，总资产规模增加了56.55%，管理费用则一步下降了4.33%，而且三费（管理费用、财务费用、销售费用）占总资产的比重呈现出明显的下降趋势。可以看出，财务共享平台有利于业务部门与财务部门间成本的管控，实现了集团的精细化管理目标。

表1 总资产、管理费用、期间费用占比数据表

（二）统一平台，提升营运效率

通过各个业务的共享整合，可以实现各板块人力物力的大量节省。例如协鑫集团旗下拥有20多家热电厂，若每个热电厂配备一个财务人员大概需要20多名，现在全部纳入财务共享平台以后，只需2到3名财务人员，即可完成对下属所有热电厂的财务工作。截至2019年，协鑫集团财务共享中心的员工人数已达160多人，其中复合型人才比例超过35%。该财务共享中心同时给集团700余家大小企业提供服务，两万余名员工，凭单量达200万笔/年，资金吞吐量达800亿元，极大提高了协鑫集团运营效率。经过协鑫财务共享服务中心核算，制作一张凭单成本为4到6元。如果集团内所有员工都在商旅系统对火车票、机票等业务进行报账，这些凭单的成本，以及财务共享中心的人工成本等都将减少，从而大大提高整个集团的处理效率。

五、启示及展望

（一）启示

1.加大信息技术的投入。财务共享需要借助大数据、区块链、云计算等信息技术的优势，实现财务与业务的整合和流程再造，为企业赋能，创造更大价值。基于信息系统的财务共享服务平台能够把财务人员从大量繁琐、重复的填证、报表、贴票工作中解放出来，将更多精力投入到更具价值的管理、战略工作，促进财务职能转型。财务共享能够使集团线上集中统一处理分散的业务，使业务和财务高度协同，极大地降低了企业的内控风险，为提高财务信息质量、提高财务效率奠定了坚实的基础。

2.与管理会计相结合为企业精准赋能。财务共享服务中心，作为集团决策最重要的信息系统平台，集资金、业务、人事等数据于一身，是管理层做出经营决策的信息来源。财务共享中心与管理会计的融合，将会改变公司只能事后分析财务报表的现状，加快企业财务人员转型为复合型人才。财务共享中心一端连接业务，一端连接财务，将业务标准化后向信息系统提供数据，在管理层决策时就可以实时提供精准的财务信息，从而实现对企业经营的事前决策。通过财务共享服务平台，集团可以及时了解各子公司的业务与财务数据，为集团总部及时调整子公司发展和生产经营方向提供数据支持，为企业精准赋能。

3.复合型人才是财务共享服务中心未来发展的核心驱动力。李文新等（2021）认为单一结构的财会人员已经无法胜任新形势下的需求，只有复合型高端人才才能在大集团中胜任岗位要求。随着信息技术以及行业环境日新月异的变化，集团的外部竞争环境也在动态变化，竞争环境也更加复杂、更加开放，毫无疑问，人才属于最为关键的资本，其对于保障业务运行、提升公司发展活力、达到预期经济效益具有关键的作用。在协调财务工作人员、提升制度标准化、控制成本等方面，财务共享扮演着关键的角色。目前一些企业共享中心的组织构成中，存在“基层人员多，决策高层少”的局面，想要做好人才储备工作，将人才的优势充分释放出来，就必须要在人力资源管理和配置方面加快调整。总的来说，具有多背景、知识、素养的多功能人才是集团的重要资源，对于财务共享模式的长远、健康运行，发挥着重要作用。

（二）展望

本文仅选择了一家企业集团进行了研究，但我国目前还有很多集团在财务共享服务平台的建设中取得了成效和经验，各有特色，效果也有差别，未来可以进行大样本分析，了解不同的集团企业财务共享服务平台的建设对企业经营成效乃至财务绩效的影响，进一步丰富财务共享理论和实践经验。本文认为，财务共享服务平台未来的发展体现在以下方面：

1.业财更为智能化。大数据作为人工智能的基本技术，通过大量数据的充分分析，从而辅助企业做出决策。AI技术的出现，是计算机方面的一次巨大发展突破，也大大改变了各项业务的运行模式，赋予业务新的发展活力，潜力无限、大有可为。财务流程向业务流程前端的不断拓展可以说是未来的一个重要趋势，基于此也会给财务共享中心提出更高的要求。通过引进AI等新技术，可以更为高效地处理数据信息、实现各个模块的无缝衔接，提供新的技术手段，例如引入财务机器人，实现自动、批量采集和处理财务数据，全天候响应业务需求，提高工作效率。

2.成本中心向利润中心转换，更好地服务企业。当集团的财务共享服务能力出现剩余时，可以通过市场向外寻求客户，不再局限于集团内部。参照市场行情，制定收费价格，帮助客户进行财务核算或者帮助其打造财务共享服务平台，未来集团财务共享中心将转型为财务共享服务供应商和为企业创造利润的经营实体。