“十四五”高质量引领中的卓越绩效如何成就

文/本刊记者 黄柳

在高质量发展、转型发展的导引中，医院正基于使命和愿景，从学科、病种、病案、数据等多维度，全面发力，成就卓越。

精益管理与卓越绩效模式是公立医院加速迈向现代化管理的实践理论，新医改以来，许多标杆医院在改革方面已取得具体成效。在“国家队”医院、省级医院以外，作为地市级、专科型医院都有各自的实践要领。面对“十四五”的新一轮挑战，如何全面武装笑迎未来，在第二届中国绩效大会先导会分论坛“卓越绩效实践——高质量管理常态的下一轮备战”上分享的案例，都是稳扎稳打的实干之作。

王飞：台州医院智慧医疗赋能手术室资源优化

浙江省台州医院现有5个院区，2019年医院成为全国首家获得“全国质量奖”的医疗机构。医院还是原卫生部首批脑卒中筛查与防治基地医院、国家药监部门认定的医院临床药物试验基地，是首批国家住院医师规范化培训基地、国家级博士后工作站和省级院士工作站。

该院手术部护士长王飞在分论坛上的演讲题目是《智慧医疗赋能手术室资源优化》，她介绍，围绕手术室效率提升，医院建立跨学科的项目组，通过狠抓关键指标，实现了杰出的工作成效。关键指标包括提高首台择期手术准时率；缩短手术患者术前准备等待时间；运用价值流图缩短手术接台时间；提高手术预估时间准确率；降低全麻患者入复苏室低体温发生率；降低将死患者苏醒期中重度疼痛发生率；提高全麻患者PACU一小时内出室率；提高择期手术20：00前完成率。

王飞恩泽医疗中心（集团）浙江省台州医院手术部护士长

为持续改进不断达成新的成效，医院引入各项精益管理与质量改进工具，与之相适应也形成了高效的工作机制：包括每年年初由相关科室骨干讨论确定年度改进目标，每月召开战略墙会议，由负责人做汇报，之后针对异动指标，大家讨论并确定改善措施，确保可行性与可操作性。与此同时，医院还组建起A3项目团队持续改善相关工作。

王飞继而总结，信息系统的智慧化实现手术全流程管理，手术信息数据可视化给医护患带来便捷，形成科学的数据为医护绩效改善提供可靠依据是这项工作的经验所在。

曹卫军上海市肺科医院医务处处长

曹卫军：全方位推进肺部肿瘤日间手术有量更有质

上海市肺科医院呼吸内科、胸外科、职业病科为国家临床重点专科，连续多年在上海申康中心市级医院绩效考核、全国三级公立医院绩效考核中取得优异的成绩。医院胸外科手术量排名居于单中心全球首位，胸部微创手术量居全球首位，全部手术中，三四级手术比例为80.5%。

医院医务处处长曹卫军在论坛上分享的主题是《肺部肿瘤日间手术的探索与质量管理实践》，她表示，日间手术可以提高床位周转率和利用率，充分利用卫生资源，实现院内诊疗过程无缝对接，在资源成本最小化的同时达到医院综合效益最大化。在经历了从2011—2014年的政策探索期后，2015年至今，对日间手术的政策支持进入全新的阶段，多部门联合发文成为新常态。文件内容包括积极推进日间手术，扩大日间手术的医保支付范围和报销比例，将日间手术范围延伸至日间医疗服务，等等。

上海市肺科医院于2019年6月在上海市率先开展胸外科日间手术，通过构建管理体系、严格手术指征、严格医师权限、优化诊疗流程，打造“一站式”肺科日间诊疗流程，建立日间手术配套ERAS管理流程，制定ERAS围手术期营养优化措施，医院扎实有序地推进这项工作。

践行加速康复外科ERAS，曹卫军介绍，医院将ERAS广泛应用于胸外科，为日间手术打下了很好的基础，效果包括减轻患者心理及心理应激反应，让其平稳度过围手术期并促进其早期恢复；减少围手术期并发症，缩短住院时间，降低再入院和死亡风险、节省医疗开支等。

持续改进，医院对日间手术的运行展开了充分的调研，针对麻醉师数量不足、专科护士不足等问题，医院更加强化胸外、肿瘤、呼吸、影像、麻醉、病理多学科协作，建成日间手术临床规范，形成有效的制度建设，减少患者院前等待时间，构建成体系的、规范的、可推广的一站式肺部肿瘤日间手术临床规范。

姚燕娟：精益管理理论在医院运营中的落地实践

浙江省台州医院财务代理处副主任姚燕娟的分享主题是《基于原则系统工具的精益管理理论，推动运营管理落地》，她首先阐述了以精益管理理论为支撑，精益医疗的五大价值，分别是：根据患者的需求提供有价值的服务，根据患者的价值绘制价值流，让价值流快速流动减少浪费环节，提供以患者为中心的服务，精益求精。

她介绍，医院基于使命和愿景，按照战略制定流程，通过内外部环境数据和信息的前瞻性分析，形成医院发展战略、战略举措及具体目标，并通过战略责任矩阵进行分解部署，形成包括KPI、行动计划和资源配置的各业务和职能战略，同时将战略KPI转化为战略“真北图”，层层分解落地。

医院运营的各板块中，患者及其他顾客体验是核心，安全与质量、职工的学习与成长、财务状况从外部影响着患者体验。其中，医院明确“安全与质量”的考核指标包括31天再入院率、低风险死亡率、手术患者并发症发生率、到院90分钟内实施PCI比例、DRG临床绩效。

“学习与成长”的对应考核指标包括省级重点学科数量、每百名卫技人员科研经费、博士人数、数字化支持等。财务情况的考核指标包括门诊及住院患者均次费用的增幅、健康管理服务人次、门诊及住院服务人次、高值耗材占比等。在具体的财务工作中，台州医院从2005年就开始建立以职能部门管理为准的全面预算管理，经过10多年的探索，医院全面预算管理机制已经建立，形成了收入预算、支出预算、设备预算、基建预算、资金预算、临床预算6大模块。

姚燕娟恩泽医疗中心（集团）浙江省台州医院财务代理处副主任

以质量改进为指引，开展多维度的运营管理，恩泽医疗集团形成了“1+3质量改进模式”，即发现1个问题，寻找1个根本原因，完善1套制度和流程，分享给一批人，长期以来，通过解决实际问题，医院自编培训教材，培训了700多人，完成项目近3000个，发表相关论文37篇，许多经验在全国得以推广。

汪刚上海市胸科医院统计中心主任

汪刚：分科负责制有效促进病案首页质量提高

上海市胸科医院设有10个临床科室、11个医技科室，25个病区，设有SICU、CCU、RICU，医院多个专科在国内处于领先的位置，在《上海三甲医院科研竞争力评价分析报告》中，医院呼吸病学位列内科排名前列。医院实施的冠脉搭桥并行心脏瓣膜置换术及左总支气管切除、上下支气管吻合术、同体异体胸骨移植术、达芬奇机器人肺癌根治术等技术均为国内首例，非血缘供体“裁肺”移植术为国际首例。

医院统计中心主任汪刚在会议上做了《分科负责制有效促进病案首页质量提高》的主题报告与案例分享。

他表示，病案首页数据质控在绩效国考等背景中的重要性日益凸显，但这项工作本身面临诸多难题，包括跨部门、编码员队伍素质等。

上海胸科医院的病案首页质量提升主要围绕能力提升、效率提升、管理提升3大方面展开，分别对应的重点工作是分科负责制下的专科编码员培养、依托病案信息系统提高质控效率以及“制度+科技”结合下的质控体系建立。

编码员的培养注重闭环提升，在强化培训的同时注重经验总结与知识分享，病案科人员撰写了《淋巴管平滑肌瘤病的编码分析》《胸腺上皮性肿瘤形态学编码问题分析》。病案信息系统升级则注重质控前移、问题可视化、效率提升；在制度建设方面，上海胸科医院构建起自查互查、科主任抽查、专项检查和风险病案的管理机制，其中科主任抽查针对不常见编码、高难度手术、特定医生及科内意见分歧大的病例。

杭萍：多措并举控制均次费用不合理增长

杭萍江苏省肿瘤医院财务处运营管理办公室主任

控制医疗费用不合理增长是高质量发展的题中之义，江苏省肿瘤医院财务处运营管理办公室主任杭萍在论坛上分享了上述主题的管理实践。

她表示，江苏省肿瘤医院对这项工作在管理层面和业务层面分别予以长期和短期的定位，在业务层面，推进合理用药、管控医用耗材、推进临床路径管理打出“组合拳”。

为促进合理用药，结合肿瘤专科的特点，医院制定了《处方点评制度》《抗菌药物处方和医嘱专项点评制度》《肿瘤治疗药和肿瘤治疗辅助药处方和遗嘱专项点评制度》等，指导临床用药工作。

“以耗代领”促进耗材精细化管理，医院现阶段对单价50元以上、大约140个品种实行单独计价的耗材，采取“以耗代领”方式进行使用管理，降低库存成本。药耗以外，临床路径管理也在医院得到进一步强化，在不同的层面设立临床路径管理委员会、临床路径管理办公室、临床路径指导评价小组及临床路径实施小组。在实施小组，由科主任或病区负责人任组长，并指定一名医师担任个案管理员，负责具体工作的实施推进。

在连续两年发布的绩效国考成绩中，江苏省肿瘤医院的门诊次均费用增幅、门诊次均药品费用增幅、住院次均费用增幅、住院次均药品费用增幅，均取得了满分的好成绩。

李晶：将人才盘点工具应用于中层干部培养

首都医科大学附属北京地坛医院建院已75年，医院在“十三五”“十四五”时期建成世界知名的传染病诊疗与研究中心、北京一流的三级甲等综合医院的目标已初步实现。

做传染病防治领域的特种兵，医院在2003年SARS期间奋战143天，收治患者329人，在2009年收治的H1N1患者达821人……2016年以来，医院收治了全国首例黄热病患者、北京首例寨卡患者、中国首例裂谷热患者以及H7N9和皮肤炭疽患者。2020年新冠肺炎疫情以来，医院是北京市参加抗疫战斗最早、持续时间最长、收治病例最多，也是目前疫情防控常态化中唯一的定点收治医院。

李晶首都医科大学附属北京地坛医院党委办公室主任

北京地坛医院党委办公室主任李晶在论坛上分享了将人才盘点工具应用于中层干部培养的研究与实践。这项工作的主要内容包括：

首先，建立评估标准，收集盘点资料，对临床医技、行政后勤干部进行分别梳理、评价；其次，开展5个维度、28个项目的绩效、能力评估，建立初步九宫格地图；最后，依据三维潜力评估结果，召开干部盘点会，对干部“九宫格地图”进行矫正。

培养体系的建立也十分关键，医院建立起党委、人才工作办公室、党委工作办公室分别对应决策层、咨询层和执行层的培养主体，对干部的通用能力、提高能力和卓越能力展开培养。“橄榄型”的中层干部队伍架构是这项工作导向的理想状态，共性培养措施和个性培养措施同时进行也是医院这项工作的重点与特色。

黄海红：建立医务人员职称晋升评价体系

黄海红上海市胸科医院人力资源部主任

上海市胸科医院人力资源部主任黄海红在演讲中首先分析了医院人力资源管理全生命周期的图示，并展现了医院在选人、育人、留人等方面的核心价值观。

结合“十四五”发展规划、现代医院管理制度、推动公立医院高质量发展的指导意见、医院等级复评审以及长三角一体化战略等政策方针，医院明确了相应的人才工作调整方略。比如，适应长三角一体化战略实施，医院鼓励以医院整体签约为模式的医疗联合体,以重点专科为核心的专科联盟,以医生集团为代表的医生联合体；结合“十四五”规划，医院力推人力资源结构优化，重视学科梯队培养与引进，把握好整体人力规模和发展方向。

科学合理高效配置好人力资源、发挥好杠杆和导向作用、充分调动积极性和创造性，围绕这3大目标，上海市胸科医院近年来在遵循国家和上海市相关政策的前提下启动了职称评聘改革，其中杠杆和导向作用是希望围绕实现临床研究型精品专科医院目标，对医师、研究、药技、护理和其他专技不同系列正高、副高和中级制定不同的量化考核指标，在临床新技术、疑难杂症手术、继续教育学习、论文课题、出国进修等方面发挥出指挥棒的作用。

专业技术人员的职称评聘，医院明确了尊重现状、分类管理；科学定编、合理定岗；稳中求进、逐步提升的目标，做到定性与定量、刚性与柔性、改革与稳推“3个结合”。

医院还建立基于人员基本信息的集医疗、科教、医德医风、人才项目等为一体的信息管理平台，每位医生对自己相关的医疗数据、科教数据、医德医风和人才项目信息都做到登录可查，院领导、职能科室和科主任则设置相应权限登录查看系统信息。

盖晶：以两个满意为目标探索精细化运营

盖 晶成都大学附属医院总会计师

追求患者满意、职工满意是成都大学附属医院运营管理的主要目标。以坚持公益为前提，实现两个满意为根本，探索精细化管理为核心的运营管理实践，成都大学附属医院财务科、运营部总会计师盖晶分享了医院近年来的一系列实践与举措。

她表示，在疫情防控常态化的背景中，公立医院的运营管理面临一系列挑战，但开源与节流是导向精细化运营的永恒主题。在“开源”方面，医院实施的举措包括：在政府指令性及医院自发性的公益活动中锻炼队伍，提升医院和学科的美誉度；让信息化助力服务空间的开拓与流程的改进；以重点学科建设为核心进行医疗技术提升。

在“节流”方面，她表示全面预算的闭环式管理、信息化助力医院资源管理以及创新节能降耗方式，共同导向医院近年来在运营管理方面取得了不错的成效。