大型服务公司业务分析与数字化提升

胡 琴 李 颢

（上海邮电设计咨询研究院有限公司，上海 200092）

0 引言

数字化转型要有战略决心，数字化是在最高管理层达成共识后展开的。数字化转型要从客户和用户出发，将服务对象、客户定义清楚，提升他们的体验。数字化转型要通过业务和技术的双轮驱动，要做到眼高手低，有一个宏大的目标，但在实际操作时，依然是从一个具体的业务场景和业务目标入手。数字化转型要从企业实际出发，在明确自己企业发展方向的前提下，保持变革的活力、组织的活力，坚持创新和优化，只有这样才能使数字化转型为业务带来价值。

1 业务分析框架

业务分析主要包括八个方面：战略及经营计划、市场及营销、项目管理、人力资源管理、财务管理、采购管理、综合管理和知识管理。分析框架如图1所示。

图1 业务分析框架

2 业务数字化

2.1 战略及经营计划

未形成覆盖决策层、管理层、执行层的体系化的分析体系；经营计划的执行过程感知及管控不够，未能与预算、核算形成整合，对末端运营的实时感知能力不足；经营计划指标分析较为欠缺，未能与前端业务执行数据进行有效地关联分析，业务洞察不足。

某地产企业以数据平台为基础，建设全面预算管理系统、运营管控平台、决策支撑系统、风险管理系统，支持公司战略管理落地。全面预算管理。通过跨系统集成及数据整合，实现全面预算管理与业务管理的融合，支撑编制、分解、执行管控与分析。运营管控平台。通过与全面预算管理整合，实现经营目标的分解下达；整合大数据平台，动态分析经营数据，支撑经营计划闭环管控及绩效分析。大数据平台。统一整合的数据平台是支撑公司战略及经营计划管理的基础。

战略及经营计划管理亟待通过数字化手段，构建统一的战略及经营计划管理平台，实时获取业务执行数据，形成覆盖决策层、管理层和执行层的业务分析视角，支撑公司业务经营科学决策。建立统一的战略及经营计划管理数字化平台。支撑战略及经营计划制定、跟踪、分析及异动管理。利用数字化平台实现企业经营计划的编制、汇总。并能实现与财务系统集成，支持对计划与预算的修正。利用数字化平台实现业务运作过程的监控分析。依托于公司数据中台建设，实现公司经营管理数据动态归集，以便进行企业绩效监控和分析；建立可视化业务分析场景，支撑关键业务聚焦。

2.2 市场及营销

缺少统一的客户管理。缺乏客户和商机的相互引流，缺乏业务执行层面的协同，缺乏客户服务协同。数字营销能力有待提升。营销体系缺失，营销手段缺乏，营销数据缺失。销售过程管理仍有提升空间。销售过程管控缺失，销售过程客户体验较差，销售人员管理待优化。

某ICT解决方案供应商依托于CRM系统，支撑LTC线索商机管理，构建了优秀的市场及营销能力。一线运作。提供唯一的可靠数据源；实现机会点信息可视，帮助理解整体动态；统一工具和模板并整合现有系统；统一销售语言并使项目运作标准化。管理效率。支持销售管道管理并展示销售状态；准确预测销售；简化并拉通评审及决策。

以客户为中心，构建并强化相关业务流程能力，提升市场及营销竞争力。统一客户管理。公司总部需要建立统一的客户视图，统筹管理各公司客户信息；构建客户画像，并将客户分类，进行后续价值分析。提升数字营销手段。建立公司总部的营销体系，并支撑各公司业务发展；以智慧展厅为切入点，拓展并丰富数字营销手段。优化销售过程管理。建立公司总部的统一的、规范的销售管理支撑平台，起到完善线索的分配、培育、回暖的作用。

2.3 项目管理

项目管理主要存在的问题：一体化协同不够。项目执行与商机管理存在断点，缺少融合进度、成本、质量管理的统一的项目管理视图；未能从业务视角出发，形成统一管理平台。成本精细化管理有待提升。对人工成本核算不关注；项目概算、预算、核算和决算“四算”对比分析较少，核算、决算对改善同类项目成本管理作用有待进一步发挥。项目管理与业务执行脱节。基于WBS的项目管理机制缺失；作业管理与进度、质量管理联动未考虑；项目形象进度与成本管理未联动。洞察分析不够。项目全过程进度、成本、质量、安全等综合分析支持不够。基于公司、行业、项目群的分析应用较少；缺少基于项目管理改进优化的场景化、智能化分析，如造价分析、工期分析、监控视频预警分析。

华为项目经理视为协调者、推动者和管理者。将WBS和OBS结合考虑进行任务分配，采取多项目流程管理并实现项目全过程信息共享，信息反馈渠道实现双向平等沟通；识别项目潜在机会点并进行评估，制定合理资源配置计划并建立资源池，动态管理分包商，合理控制项目变更，质量责任落实每个管理层级，提高质量管理效率。华为的三层管控机制，引导其组织结构由弱矩阵向强矩阵进行转变，由点及面从管理模式到生产活动均贯彻落实了“以项目为中心”的项目管理理念。华为通过项目管理过程中的概算、预算、核算及决算四项关键活动，从项目未开始前至项目结束后均进行项目财务管理，并及时总结经验改善后续项目，形成良性循环。华为的项目管理文化由马斯洛需求模型对项目成员进行引导，有效形成项目管理文化氛围，对项目成员正向激励。

建立“一业务一模板”的管理模板及视图。按照“一业务一模板”的项目全过程体系构建思路，建立针对公司各类项目的标准化管理模板，依托于项目管理系统，抽象项目管理共性服务能力，通过功能裁剪，支撑不同类项目的管理需求，并通过基于数据的统一管理视图，实现全口径项目统一支撑。贯通项目全过程端到端连接。通过唯一项目编码，贯通项目线索、商机、订单、回款全过程，完善项目前期费用管理、投标过程管理、质量、安全、文档及以移交管理，实现从市场拓展到项目回款的业务流、信息流和价值流全面贯通。项目管理与业务管理融合。统一WBS与CBS，协同经营计划、财务、人资、采购、合同管理，集成动现场交付管理系统、设计管理、采购管理、维护管理，实现项目形象进度与成本管理相联动，健全预算、成本、进度执行过程监测及控制。基于场景化智能分析。分析场景以各业务核心决策分析需求为出发点，统筹考虑相关业务执行数据及绩效，依托于大数据及认知技术的建模应用，实现对业务执行问题的洞察及预测，重点在项目群分析、四算分析、合理工期分析、风险分析等方面构建分析场景，支持业务管理科学决策。

2.4 人力资源管理

人力资源规划与组织发展。人力资源数据分析不够深入，对人力资源规划及公司战略支撑不足。招聘管理。公司的内外部人才信息库具备，但仅在招聘时使用招聘管理与门户、公众号等招聘渠道未实现集成打通。薪酬与绩效。绩效评价数字化支撑有待完善，如个人年度目标设定及跟踪评价、项目评价等方面。员工关系管理与考勤。员工自助服务较少，各单位考勤管理方式呈多样化。员工发展与培训。目前培训主要关注于培训需求、培训计划的管理，其结果评估跟踪等闭环管理机制有待提升；在线培训及学习有待完善；员工成长的系统化学习路径尚不具备。

某自营式电商企业通过数字化技术的应用实现了人资管理的降本增效。其HR技术图谱如图2所示。

图2 某自营式电商企业HR技术图谱

丰富员工管理内容。完善员工福利、社保政策等信息查询；增加员工健康评估、员工健康服务、旅行健康保障、意外事故告知平台、紧急医疗处理流程等。完善员工职业发展管理。增加职业路径、个人目标设定与考核、项目机会、教育与工作经历、证书资质管理。支持培训与能力培养。以岗位管理为指导，完善培训管理机制，通过建立员工能力档案、跟踪员工能力变化，为公司发展培养与储备人才；根据员工能力、目标、岗位需求等因素，智能向员工推荐培训课程。鼓励员工自助服务。通过自助、分公司HR、总部HR三级模式，为员工提供更全面、更及时、更精准的HR服务；同时通过微信公众号、社区等社交媒体技术，丰富员工沟通与交流的渠道。支撑人力资源决策。可利用技术手段创建相关评估指标，监测人力资源工作效力及其对企业的影响；在人力资源池的基础上进一步建立员工360视图，全方位对人才进行透视与评估。

2.5 财务管理

财务管理主要存在的问题：1）核算。核算自动化、智能化有待进一步提升，影像、OCR、RPA等技术手段在凭证录入、审核、校验等环节应用有待进一步丰富。2）预算。随着EPC项目的开展，项目预算精细化分解、控制及动态分析能力有待进一步提升。3）成本。随着EPC项目的开展，项目成本精细化核算有待进一步细化，核算结构与项目WBS须有机整合。4）资金。资金使用效率有待进一步盘活，中期、短期资金计划及预测管理较少，资金计划与往来关联缺失，资金计划准确性有待提升。5）资产。资产管理数字化支撑较为薄弱，资产购置、账卡物一致性、自动转资、自动盘点、维护成本管理等方面应用缺失。报表及分析。财务向业务的数据穿透能力不够，财务分析多以财务报表数据分析为主，与业务对比分析较少，面向业务提升的场景化分析缺失。

某500强集团财务共享中心建设：①流程自动化和数字化转型同时推进；②共享服务中心的运营模型持续改进优化；③人工智能与业务协作模式；④新兴技术共享中心持续发展的内部动力。

对于中小型企业来说，内部审计的各种手段都是为了企业能够拥有一个更加完善、细分的财务系统，并且能够强化企业的监督管理。在财务管理系统中，一般规避的财务风险属于企业外部风险，但内部审计负责帮助企业去规避企业内部管理等方面的风险，虽然两者的侧重点各有不同，但两者的目的都是帮助企业有效规避风险。

关键提升点如下：1）。提升核算自动化、智能化水平，在凭证录入、审核、校验等环节引入影像、OCR、RPA等技术手段，提升财务核算效率。2）预算。落地全面预算管理体系，结合经营计划管理，支撑经营计划动态管控；强化项目预算执行及比对分析，在EPC项目逐步细化预算控制，进而引领成本精细化核算。资金。完善往来余额、资金计划、结算、银行对账全链条管理；强化资金预测及计划管理，提升资金利用效率。3）资产。完善资产购置、账卡物一致性、自动转资、自动盘点、维护成本管理等过程信息化支撑，提升“账卡物”一致性管理。财务分析。完善财务分析体系、丰富财务报表体系，强化财务与业务的比对分析，为经营分析、决策支持提供数据支撑。

2.6 供应链管理

采购管理能力信息化程度较低。采购需求管理、寻源、采购计划管理缺失，通信物资集采平台亟待建立。物流能力数字化程度待提升。未对运输路线及相关费用、运输方式进行相关的统计分析和优化，无法提供有效数据对供应商及员工进行考核。仓储能力智能化程度待优化。数字化检测手段较少，缺少营看板及相关经营数据的统计分析，缺乏实时的预警及监测能力。供应链整体规划欠缺。缺乏对供应链体系化的规划，管理决策缺少数据支撑，端到端的业务履行无法进行全面控制和管理。

某韩国半导体、电信设备与智能终端全产业链综合生产集团设立中央物流控制塔，实现全流程实时可视。值得借鉴的地方有：①集成化。物流执行与供应链整体计划体系高度集成在一起，通过物流要素数字化可以把需求计划和物流计划打通，整个计划体系精细到天、精确到航线。全链路物流总体规划，从采购到逆向，最大限度匹配货量和运力，节约成本。②可视化。通过生态连接，实时物流资源可视以及集成的中央控制塔机制实现360度的物流业务可视与响应。③指标化。对物流中台实施后进行定期价值分析，识别关键指标和改进点，数据驱动持续改进。

某全球顶级整合电信服务商智慧运输转型架构，整合了最新科技，使物流向智慧化方向发展。有以下3点值得借鉴：①智慧化升级。在成熟应用的基础上不断扩展自动化和智慧化的边界，积极引入最新科技手段，建立试点项目。②财经与业务集成管理。立足业务的价值贡献进行变革转型，实施全生命周期的成本管理。③组织、IT、流程一体化。配合新流程和新应用，组织层面同时展开变革，保证流程落地。

重点加强集采能力，并从五个方向提升供应链管理能力，赋能公司其他业务。①集成化。供应链整体计划高度集成化，实现流程业务、流程、信息一体化。②可视化。中央控制塔机制实现360度的供应链业务可视与响应，实现风险管控及预警。③服务化。供应链服务能力建设，为各业务板块赋能。④指标化。定期价值分析，识别关键指标和改进点，数据驱动持续改进。⑤智能化。应用成熟的基础上不断扩展自动化和智慧化的边界，提升自动化及决策能力。

2.7 知识管理

缺乏完善的知识管理体系。知识管理体系未建立，未形成统一的知识库及相关配套机制。缺乏全面的信息化支撑。知识管理系统支撑弱，显性知识沉淀较少。缺乏良好的知识共享。知识共享较薄弱，各分公司间没有建立良好的途径、渠道充分共享，知识资产复用率低，员工间的交流靠线下组织。

华为有专门的知识社区运营团队。华为知识管理体系如图3所示。

图3 华为知识管理体系

构建完善的知识管理体系。构建统一的知识库；建立对应的知识管理组织架构；逐步提供相关服务，如订阅、在线阅读、知识标签等；逐步完善知识管理统计分析功能，如对内容的评价、浏览数量、上传及下载数量等数据的统计分析。构建全面的信息化支撑。构建统一的知识管理平台供各分公司使用；优化现有系统集成设计，与项目管理、研发管理、档案管理等系统集成，实现知识管理与业务管理的融合。建立配套的知识共享机制。建立健全知识共享渠道并配套相关激励机制，促进专业公司间的知识共享。

2.8 综合管理

行政管理：审批流程烦琐，缺少督办时限提示。风险及审计管理：不能发挥信息化自动识别关键经营数据异常并精确预警的职能，数字化手段支撑不足。安全管理：由安全管理人员现场检查的模式效率较低，抽查的现场和实际施工作业量相比占比很低。党群及工会：线上、线下数据贯通及员工互动效果不够。

行政管理。优化审批流程，完善督办时限提示和管控。风险及审计管理。以数字化的手段获取项目、合同、财务等业务审计信息，支撑审计数据便捷获取。安全管理。采用数字化手段对现场作业进行安全管理，提高监管效率；建立安全管理系统。党群及工会。以公众号为基础，一方面，引入投票、流程等公共服务组件，支撑自定义投票及流程的设置；另一方面，以提升用户体验为目标，优化内容板块设置、交互方式及数据集成。

3 结语

从探索数字化到执行数字化，进而成为数字化，最后实现数字化。探索数字化：利用传统技术自动化已有能力，涉足数字化但未给企业带来改变。执行数字化：利用数字化技术扩展能力，但仍然主要关注相同的业务模式、运营模式及客户模式。成为数字化：利用数字化技术，企业数字化和传统业务变得同步，业务价值链更加协同，给现有业务、运营和客户带来较大改变。实现数字化：业务模式、运营模式和客户模式都已经优化，与之前相比发生了深刻的变化。