浅析新时代国有企业岗位体系的重构及对策研究

彭琼 联通华盛通信有限公司

一、引言

“致天下之治者在人才”。当前，国有企业人才队伍建设体制机制正处于改革期，企业迫切需要培养造就一支高素质人才队伍，为推动企业创新发展提供人才支撑。岗位是国有企业员工发挥才能和创造价值的舞台，因此，从岗位入手，分析研究岗位体系重构问题对于人才队伍建设质量尤为重要[1]。研究国有企业的岗位体系重构问题，首先需要分析国有企业岗位体系的现状，同时深入研究国有企业岗位体系存在的主要矛盾和问题，在此基础上，研究提出国有企业重构岗位体系的对策，从而为国有企业建立和完善现代企业人力资源管理体系添砖加瓦。

二、国有企业岗位体系现状

国有企业是国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义的支柱。大多数国有企业将生产运营作为中心任务，并且依据生产运营任务要求的差异划分不同专业与岗位，在岗位设置之时坚持因事设岗的原则，但是这一方式缺乏体系性和人才发展的长远目标，会导致严重岗位固化问题，一定程度上弱化了人才创新创造的评价与激励，人才政策吸引力也较差。具体来说，主要表现在如下几方面：一是人才呈现出市场化不足的趋势。国有企业建立的时间比较长，岗位体系庞大复杂，长期通过校园招聘吸收高素质年轻人，并使其在相对局限的岗位上锻炼成长，人才呈现出成长背景单一、市场化不足的问题[2]。二是人才的流失现象较为突出，国有企业作为国家支柱，具有技术密集型和知识密集型特点，在时代进步与发展的冲击下，国有企业人才的职业选择也随之更加丰富，国有企业人才流失呈现上升趋势。三是无法引进与留用高端人才，多数状况下，高端人才对自己的人生有着严格的规划。对比其他的经济组织来说，国有企业的引入岗位相对比较保守，岗位晋升发展迟缓，同时人才的薪资待遇水平也相对比较固化，无法满足人才快速发展成长和自身价值实现的诉求。基于此，高素质人才在职业选择时，国有企业的优势并不突出。总而言之，国有企业原有的岗位设计存在固化、细化、狭窄的问题，不能适应时代发展的要求，需要灵活、系统、全局来进行岗位设计和规划，即需要进行岗位重构研究。

三、国有企业岗位体系存在的问题

1.岗位体系不平衡。国有企业的岗位体系对于科技创新人才的吸引力较弱。通过调查研究分析可知，当前的大多数企业所采用的专业序列以及管理序列的晋升机制呈现出了明显不对称现象，对专业序列的吸引力较弱。大部分国有企业管理序列的待遇明显高于专业序列，因此，“小h”型的岗位发展体制会令诸多人才离开擅长的专业岗位，涌向管理岗位，出现千军万马竞争领导岗位的现象，企业又需要大量的高素质与高技能的专业人才[3]。显而易见，岗位体系设计中专业人才和管理人才发展不平衡问题，阻碍了激励作用的发挥。

2.岗位体系基础保障不足。岗位体系的基础性工作相对较薄弱，表现出了显著的岗位规划与岗位分析比较缺乏的问题，缺乏完善的任职资格管理体系和职业培养体系，并且岗位晋升以及调整也相对较慢，基于此，很难保证合适的人在合适的岗位上任职发展。不仅如此，岗位名称缺乏统一规划，也会对各分支机构的人才交流培养产生严重影响。此类问题已经逐渐成为岗位管理过程中十分显著的瓶颈之一[4]。

3.人才体系建设不完善。就当前看来，人才体系建设的过程中存在突出的结构不合理的问题。例如，人才队伍在结构方面相对比较单一化，管理层次人才数量较多，但是领军型、复合型以及专业型人才数量却存在着程度不一的紧张。通过人才队伍年龄结构分析可知，年轻高端人才的数量同样十分有限。另外，国有企业论资排辈、一刀切、行政化等限制企业发展的体制机制问题仍需进一步改善，人才管理责任制也有着不完善与不全面的问题。这也与国有企业结构复杂、体系不平衡等有关，对国有企业的改革发展产生一定的阻碍。

4.激励措施不完善。当前阶段，多数国有企业已经将物质激励作为提升激励管理的有效措施，激励水平也得到了较大的提升，激励的形式也较为多样化，例如多样化的工资发放形式、月薪与年薪分开、管理岗与技术岗实行区别绩效等。而精神激励则处于初级阶段，并且对员工需求的满足性相对较弱，难以发挥激励效用[5]。另外，员工的岗位特征也不够明显，员工的岗级以及薪酬之间的关联度太大，因此在薪酬发放上无法体现绩效激励的作用。长时间下来，会导致员工产生“躺平”或者“躺赢”想法，继而逐渐产生懈怠情绪。部分国有企业的激励文化也处于一个模仿的阶段，自主创新力度不足，行业特点也不明显，因此难以形成独特的适宜企业发展的激励文化，由此会令企业无法做大做强。

四、国有企业岗位体系的重构对策

1.岗位体系重构思路。规划岗位体系整体架构，一是将岗位体系、晋升激励体系及人才体系等纳入统筹规划一并考虑，三部分相辅相成，体系互通，形成联动，充分发挥激励作用；二是完备配套管理办法，形成标准制度，统一执行规则，调整灵活互通，促进高效落地；三是统一岗位设置规则，高岗分布重点倾斜一线经营单元及技术创新领域等；四是采取数字化架构方式，建立岗位素质模型和能力提升图谱，进行能量赋值，实现岗位在岗位体系、晋升激励体系及人才体系自由转换和发展。

若是将组织的岗位体系比作大楼，岗位序列与员工发展通道则是大楼的不同通道，岗位等级是楼层，楼层的高度所代表的则是任职资格等级标准。针对具体岗位创建合理的任职资格标准、岗位素质模型及能力提升图谱，是相对系统与庞大的工程，需统筹考虑。将公司中的所有岗位纳入不同的岗位序列中去，不同的岗位序列均要设置公平的发展机会。同时，在岗位名称的设置时应需遵循如下几种原则：一是对内统一规范，岗位名称在组织内部需坚持统一、简明与规范，令人在看到名称之后即可了解职责的相关内容，不同体系需保持一致性。二是内外可比较，岗位名称在明确的时候需尽可能和行业通用的名称保持一致。三是激励性，相同的岗位取一个较为恰当的名称，产生激励效果，避免职位出现膨胀危险[6]。

2.扎实岗位体系基础保障。岗位体系设置是最基础的环节，梳理统一岗位序列、岗位等级等规范规则，明确关键岗位内涵，建立风险防控体制，完善人才成长聘任流程，激发人才自身发展的内在动力。对于规模较大以及岗位设置相对较多的企业，一般可先选取20%-30%左右的特征性岗位作为基准岗位开展客观分析，然后在此基础上对所有职位开展分析工作。有关基准岗位的选择，一般原则如下：一是从内部横向的角度，需涵盖所有岗位序列，就专业的部门选择2～3个基准岗位。二是就内部纵向的角度，岗位职责需充分保证具备代表性，各个层级都要有代表的岗位。三是外部对比的角度，这一岗位是与同行业有着显著可比性的岗位[7]。另一方面，在开展岗位分析的基础上，合理撰写系统与完整的《岗位说明书》，并且将其作为之后岗位价值评估工作的重要性基础条件。

在实操层面，通过设定岗位等级可解决部分企业内核心技术岗位、核心经营岗位职级薪酬较低的问题。例如对专业序列划分N个岗位等级，运用正态分布方法设置每个岗位等级的比例，实施岗位分类，打破岗位间层层的间隔壁垒，实现岗位间的必要融通。根据岗位职责的重要程度、所在岗位人员解决问题的复杂程度等进行综合评估，阶段性动态调整同一岗位等级内的岗位职责及编制等，促进高质量人才激励，激发员工潜能，催生内生动力。

3.深入推进人才体系改革。积极实现人才结构优化。在进行企业人才队伍建设的过程中，并非引入越多的人才越能助推动的企业发展，而是需灵活依照企业的发展现状与需求，积极引入与培养更多企业所需求的人才，积极推动人才结构优化，这对于提升企业的人才队伍建设水平意义重大。进行人才结构优化的时候，企业需客观地分析现存的人才储备，对企业目前的人才队伍状况进行深入了解掌握，根据企业战略发展要求，多渠道积极引进适配人才[8]。例如，国有企业有针对性地引入领军型、专业型与复合型的人才。从领军型人才的引进来说，国有企业需及时转变传统领导班子的理念，基于国有企业改革与创新的相关需求，适当放宽准入机制。另外，国有企业需将人才年龄结构的优化充分重视起来，逐渐强化与高校之间的合作，通过高校不断吸引更多年轻人才。年轻人才的创新力与活力性相对突出，并且开发价值以及可塑价值也相对较高，有助推动企业未来的发展。

加快人才转型能力大幅提升，实现人才辐射带动组织高效运行。一是根据岗位素质模型，制定能力提升图谱，设置人才能力提升课程，做到人才培训常态化，并针对人才专业能力短板设置专属培养计划，建立岗位交流机制，加强对人才的全方位培养。二是建立人才共享机制，建立内训讲师队伍，内训讲师定期分享专业课程，推进人才专业能力转化组织能力发挥，创造人才增值价值。三是着力打破专业人才“重选拔”“轻使用”现状，改进师带徒机制，采用“师带徒、徒带师”双向赋能，强调知识体系传授，发挥传帮带作用[9]。

4.聚焦配置高效力激励资源。创建完善薪酬激励的有效措施。薪酬是企业对于员工进行激励的重要前提与基础，是一种不可或缺的激励措施。国有企业在进行薪酬设计与管理时，需优先考量是否可促使员工产生“这项制度是客观与公平的”等评价性认知。因为只有员工对薪酬制度形成肯定认同基础上，才会在得到薪酬的同时愿意付出更多努力，同时产生与付出呈现正相关的薪酬期待。此种不断努力与期望的心理状态及行为，是薪酬激励措施持续性发挥效用的良性生态体现。基于此，国有企业一定要创建、完善与运用好薪酬激励，制度化、常态化、实时化开展薪酬激励。

实现物质与精神激励两手抓。对于专业能力突出、有重大贡献的人才，建立人才荣誉激励机制，鼓励人才在本职岗位工作基础上，为企业发展作出更广泛的专业贡献。对积极参与专业线培训工作的人才实行培训激励，促进人才专业能力提升的同时辐射带动全体员工。例如建立内训师、内部导师激励政策，对于内训师及内部导师的人才，实行积分奖励、津贴奖励。建立科技创新激励机制，加大对科技创新激励的投入，加大对科技创新项目奖励倾斜，例如对于获得专利、科技进步奖、发表学术论文的人才进行奖励，对于参加科技创新项目并取得成果的人才进行奖励[10]。同时，可构建核心关键岗位激励机制，对于公司运营发展起到核心推动作用的关键核心岗位，实施专项激励，可综合使用物质激励、晋升激励、荣誉激励、培训激励、创新激励等，实现企业对核心关键人才的保有保障。多种激励综合施策与人才的晋升发展建立联动机制，持续影响人才的选拔及职业发展，充分调动人才积极性，推动企业高质量发展。

五、总结

综上所述，岗位体系重构在人力资源管理过程中发挥着根本性作用。国有企业是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，更需要重构科学与高效的岗位体系，创建高素质与竞争力强的人才队伍，为国有企业高效应对复杂多样的竞争环境提供良好的人才保障，具有时代意义和现实意义。