TTD：小赛道也能讲500亿美元的故事

Eden

自萃弈（The Trade Desk，简称TTD）创立以来，其总营收一路攀升，成为全世界表现最好的广告技术公司之一。

据TDD2018-2020年财报显示，2018-2020年其营业收入分别为4.77亿美元、6.61亿美元、8.36亿美元，同比增加了54.86%、38.5%、26.47%。同时，其客户留存比例一直保持在95%左右。

有不少人发出疑问，在2020年新型冠状病毒全球大流行带来经济全面中伤甚至停顿的情况下，广告业的TDD实现持续盈利的秘密是什么？

“TTD 100亿美元了，我们就定位成中国的TTD吧。”——这是几年前，我听到的TTD的状态，而在那之前，不少伙伴口里讲的是，他们要做中国版Adobe。

TTD是一家数字营销科技公司，生来就是一个优等生，年纪轻轻就得了“三高”：高市值、高增速、高稳定。

窄赛道，高市值

TTD的定位是：为广告买家提供技术平台。从赛道上来讲，TTD是个不折不扣的“小”公司，但其依旧在非常狭窄的赛道里做出了庞大的规模。

然而TTD到底有多“小”？对其业务模式拆解便可知：

第一，TTD只服务代理商（4A），不直接服务广告主，这意味着它的客户数天花板很低。

第二，TTD专注于服务买方，不服务卖方（媒体方），再一次把路做窄。

第三，TTD不赚差价，不拥有、不转售流量获取差价利润，不倒卖资源，只收技术服务费。公开透明，为客户提供一个技术平台，不插手买卖双方交易。

我们再从3个核心维度观察TTD所选择的赛道有多垂直：

1. 行业：定位于线上数字营销，且是其中的程序化分支。

2. 客户：企业服务，核心是4A公司，客户空间实际非常有限，像WPP、IPG、OMG这样的全球性大4A公司数量不多，剩下的都是小型或本地4A公司。

3. 形式：自助式SaaS服务，不提供代运营，可以理解为纯粹提供工具。

不得不提的是，如果你有一张美国营销行业生态图，那么你需要用放大镜才能找出TTD的所在位置，因为TTD的业务既垂直又低调，足够“窄”。

而对于TTD的高市值，我们对比其他同行业上市公司就可以看出其500亿美元市值的含金量有多高。

Magnite，最大的独立供应方平台（SSP）公司，市值22.5亿美元。

Pubmatic，一家独立SSP公司，于2020年末上市，目前市值18.5亿美元。

Criteo（科韬），专注于电领域的DSP（Demand Side Platform，需求方平台），一度是国内DSP的對标对象，主要方式为Retargeting（重定向广告），目前市值23.48亿美元。

Rocket Fuel，早期市值一度达10亿+美元，目前仅1.2亿美元。

TTD的服务范围，对比大多数营销技术服务商都要窄得多，但TTD能狭处逢生，不仅活了下来，还坐到了全球独立营销技术服务商第一的位置。

低起点，高增速

TTD的神话不只在于规模，还在于速度。

2016年以发行价18美元IPO，当时TTD市值仅约8亿美元，显著低于同行上市后的市值。这看起来似乎又是一个被资本裹挟走走过场，过不了多久就会被遗忘在交易所角落，然后黯然退市的故事。

然而TTD虽然起点低，但走得扎实。上市后其市值便坐上了“火箭”：2016年上市后不到3年，其股票交易价格接近IPO价格的14倍；过去2年时间，TTD市值再翻5倍……支撑其股价飞速增长的是稳步提升的营收和利润。根据数据显示，在2021年Q1-Q3整体经济环境低迷的背景下，TTD营收同比增长55%。

实际上，客户数量并没有明显增长，营收增长主要来源于买方在程序化采买中的预算增长，这一点也印证了当初TTD选择这个赛道时的趋势预判，以及其增长策略的有效性。

低流失，高稳定

在2021年Q3的财报中，TTD描述了自己的业务亮点：和过去7年一样，客户留存率超95%。5年前，其IPO后首季度财报中也有类似的话：和过去11个季度一样，客户留存率超95%。

我们可以从这两句话中解读出两层含义：

1. 极低流失率：客户流失率低于5%，表明了强健的营收可持续性，而高留存是SaaS类服务的核心追求指标。

2. 持续时间长：低流失的情况持续时间长达7年，表明了客户的长期稳定性，同时也验证了业务预判的正确性。

因为在TTD的商业模式中，主要通过收取一定比例的服务费获利，而非订阅费。当然，其营收规模还受客户的消耗规模限制，客户留存了但消耗上不去，也会对营收造成冲击。

不过这一点在短期内不用过分担心。

首先，美国的数字广告生态比中国开放，程序化服务市场还在持续增长，如果不是行业发生巨大变化，基本不会出现采买方突然削减数字广告和程序化预算的情况。

其次，B端服务的一大特性是切换成本较高，TTD以技术、数据、流量采买构建了相对完整的业务体系，企业没有切换服务商的动力。

最后，TTD的增长策略涵盖了各种可能的主要维度，极大降低了其业务单一性，提升了营收健壮性。

人和

一家公司无论多么庞大，其走向往往由最核心的3～5个人决定。其中，CEO显得尤为关键。

TTD的CEO—Jeff Green具备一个优秀领导者应该拥有的核心素养：远见与人格魅力。远见决定业务正确走向，人格魅力则决定人心是否凝聚，业务能否被正确执行。

Jeff Green的人格魅力在员工中是得到高度认可的。在Glassdoor（企业点评与职位搜索的职场社区）中员工对他的评价有96%的人选择了认可，该比例非常高。要知道谷歌CEO Pichai也仅为95%。

Jeff Green的远见来自于其丰富且扎实的营销行业经历。

2000年代初，美国数字广告还处在相对原始的阶段，而程序化广告已经在美国广告市场和Jeff Green心中萌芽。

Jeff Green將程序化交易引入互联网广告与其早期的两段经历有关：1997年，20岁的他获得了证券经纪人执照；2000年，互联网泡沫破灭期间，他在一家代理机构担任数字媒体采购员。

这两件事将“交易”和“广告”结合在了一起，现如今程序化广告中的TradingDesk、竞价、拍卖等概念就是从证券交易迁移而来。这一点，从他后来将第二个创业公司名称定为The Trade Desk也能看出关联。

基于对数字广告和程序化交易的认知，2003年他开始了第一次创业，建立了AdECN，真正开始将程序化交易引入数字广告。AdECN是第一代程序化广告平台，同时也是世界上第一个功能类似于股票市场或商品市场的在线广告交易平台。

另一边，2006年随着谷歌的高速发展以及百度IPO，微软开始认识到搜索广告的价值，研发了adCenter产品（后来的Bing Ads），基于MSN搜索售卖广告。同时开始大规模收购，以增强广告技术实力，扩展其业务版图，在数据、监测、采买等各方面全面发力。

或许由于Jeff Green早期在微软MSN工作的经历，他在微软大买特买期间，于2007年选择将AdECN出售给微软，而他自己则继续留在微软成为AdECN Exchange的首席运营官，负责监督所有经销商和渠道合作伙伴业务，这为其后来二次创业积累了经验和资源。

2009年是程序化在美国高速发展的时代，但由于广告在微软体系内非核心方向，于是Jeff Green与前微软员工Dave Pickles选择离职，共同创立了第二代程序化广告技术公司——The Trade Desk。

Jeff Green长期营销行业经历、创业成功经验、大公司积累下来的人脉和资源都为TTD日后的成功奠定了基础。

当然，只有这些还远远不够。

天时

2010-2015年，美国互联网广告呈现显著利好趋势，数字广告和程序化广告环境日趋成熟，TTD正是赶上了数字化广告和程序化的大时代，是为天时。

其中，媒体数字化：数据收集、监测等技术的成熟，使得通过更细粒度数据来评测不同渠道和受众的广告效果成为可能。截至2015年，全球数字广告创业规模已达1 773亿美元，且在随后5年保持年复合增长率12%以上。

程序化增长：PC、移动以及电视都在发生程序化迁移，人工交易转变为通过交易平台实时交易。

广告购买自动化：传统的人工广告已经不再适用于大规模精准广告投放，需要基于大量数据和算法快速实现广告购买决策。

数据爆炸：软硬件加上互联网技术的进步，使得大量实时数据收集成为可能，互联网广告同期迎来体量爆炸的大数据时代，这些数据将被毫秒级处理并反馈应用。

2015年左右，数字广告的分支——程序化交易市场在美国已经快速成长到百亿美元级别，程序化广告在美国一直保持高速增长，给程序化服务商们创造了广阔的发展空间。

同期，程序化的风潮已经吹到了中国，带动了中国程序化的发展，这也为TTD日后进入中国埋下了伏笔。

关键抉择

TTD一开始的定位并非当前的模样，梳理整个TTD的发展史，可以将其分为3个阶段：

1.0时代：2009-2012年，差价套利为主，在一片红海中挣扎。

探索期：2013-2014年，TTD站在买方的SaaS服务粗具雏形，跑通单元模型和商业模式，2013年首次实现盈利，并在2014年首次单月营收破百万美元。

2.0时代：2015年至今，持续增长和扩张。2015年大幅扭亏为盈；2016年成功IPO；2018年实现单日营收破千万美元；2019实现单季营收破10亿美元；2020年实现单季营收15亿美元。

其实，与TTD同期诞生的程序化公司数不胜数，所有的程序化服务公司早期都在探索如何保持持久高速增长。但无论服务形式和内容如何，这些程序化公司的商业模式几乎都是赚取差价获利，跟买方争利，很多损害买方的行为不断发生，例如采买低价虚假流量，甚至伪造流量与效果。

1.0时代的TTD也不例外，2009-2012年的TTD，其商业模式是流量套利，这个阶段与其他程序化服务商没有本质区别，发展并不顺利。

各种因素综合作用下，TTD于2013年开始新一轮探索，由此迎来TTD的2.0版本——全面拥抱买方，为4A提供全透明的技术服务，不碰采买流程，不做中间商赚差价。

这一点的转变，与2015年起微软全面转向云服务而股价腾飞一样，非常关键：迅速打出差异化，将各竞争对手彻底甩开。

当然，探索往往会出现业绩波动，尽管TTD在2013年就实现了盈利，但并不稳定，2014年便出现了亏损。不过2013年的盈利已经坚定了TTD在这个战略性抉择上的决心。

2015年，TTD的2.0模式完全跑通，迎来了关键性拐点与第二增长曲线的开端——营收暴增157%，从上一年亏损转变为盈利近3 000万美元。

跑通了，增长只是时间问题。

为什么能成？

TTD在其优势中列举了平台性能、数据、专注创新等方面，尽管其产品非常优秀，也是很多竞品学习的对象，但都不是其能成功的决定性因素。能成，是因为它找到了最佳利益分配策略，找准了其独特商业立场与定位。

2012年后，TTD开始完全服务于4A不服务直客的定位，达到了非常巧妙的效果，也是其成功的核心——树立对手不如创造朋友，让4A成为自己的朋友。

4A的预算来自于直客，如果作为一个DSP（Demand-Side Platform，程序化购需求方平台）去市场上碰直客，那DSP也成为了代理商，而非单纯的技术服务商，这势必会分掉4A的蛋糕。

往深处讲，虽然广告预算来源于直客，但整个市场上最有预算分配权的反而是4A公司。WPP集团2020年在业绩大幅下滑的情况下，仍有120亿英镑（约合人民币1 033.39亿元）营收，因为只要4A能在每年的比稿中赢得一个大客户预算，即可获得每年多则10亿美元的营收。要知道，无论哪个4A拿下了直客，市场的总容量还在，全球5大4A公司每年的营收总和高达500亿美元以上，这些预算的分配都由4A决定。

除此之外，虽然程序化高速发展，但毕竟只是数字广告的一个分支，数字广告又只是4A预算分配的渠道之一。

相信TTD在做出战略性选择时，一定清楚地认识到了地位差异，同时也看到了选择4A后，营收的天花板有多高。

市场是残酷的，小玩家的生存，往往需要依赖大玩家。立场的转变，也让大玩家4A可以放心与TTD合作，基于流量采买的套利空间放回到了4A手中，4A有更大的利益可图，这也是为什么4A们都愿意支付TTD数亿美元服务费的原因。

TTD在其招股书中讲，其最大的潜在竞争者是体量大到不可避免的谷歌、亚马逊、AT&T等公司，但实际上那是很遥远的事，只要其立场一直服务4A，它应该就没有敌人。

TTD启示录

基于TTD的发展史，我们可以从不同角度得到启发。

战略：差异化让红海变蓝海

TTD之所以能够做到现在的规模，产品、技术是次要因素，最重要的是，其在最合适的时间，找准了最合适的商业模式。

通常，一个创业公司的成功离不开5个方面：需求、解决方案、商业模式、增长、壁垒。

对应数字营销行业，表层需求是以营销手段帮助广告主实现增长，但这个话题太大，很容易让目标失焦。行业生态上下游有许多玩家，TTD最终找到的是生态中最落地的需求——4A代理商们程序化广告产品技术能力的缺失。

但不得不说，产品技术在商业环境中确定性最高，导致其实质上门槛很低，但凡有一些技术能力的服务商都能够构建出差不多的产品，所以真正决定业务灵魂的是商业模式。

随着商业模式的确立，TTD的增长原因可以总结为5点：

1. 扩大客户群，通过商务关系接触尽可能多的4A代理商。

2. 扩大数字营销占比，由于4A和代理商的数量有限，还需扩大客户投放数字广告和程序化的预算占比。

3. 扩展渠道类型，除数字广播、社交、原生广告等渠道，TTD还在积极扩展OTT业务（通过互联网向用户提供各种应用服务）以扩展预算空间维度。

4. 营收类型多元化，除常规的佣金，TTD还有一部分套利营收，比如以Bid shading（竞价遮蔽）技术从媒体节省的成本中分润。

5. 地区扩展，TTD从2019年开始全面进入中国。

总而言之，TTD核心是扩大客户基数，扩大单客户收入潜力。当然，摸准商业模式并非一蹴而就：首先，只有深度从业者才能找到垂直但具体的痛点，红海里找蓝海；其次，没有前期红海式的竞争，TTD也不会着急寻求差异化出路；最后，如果没有过往的财力积累，再有心坚持也会败在现实面前。

可以说，TTD战略思考的勤奋，加上差异化的关键性抉择，成就了自己的蓝海。

战术：堅持艰难但正确的选择

TTD放弃以往的套利，选择当前的商业模式，在当时基本上等同于完全推翻自己，所以TTD所需要面临的是：

1. 放弃既有成熟的商业模式，以及巨大的黑盒套利诱惑。这种模式，到今天仍然是很多DSP和程序化服务商坚持的盈利方式。

2. 全新的概念，市场的不理解需要花费特别大的时间进行市场教育，并且有极大的失败风险。

3. 没有对标公司，自己就是那颗过河被摸的石头，前途未卜。

不过，随后的TTD在战术上，首先跑通了单元模型，花了2年时间在整个美国市场做商业模式的打通和测算，有了前面的坚持和铺垫，后期的爆炸性增长，只是水到渠成的事。

困扰：成也地利，困也地利

我们讲到了天时与人和，唯独缺了地利。并不是TTD缺少“地利”，反而是占据了“地利”。

一方面，美国整体营销环境的开放程度，成为程序化飞速发展的推手，使得TTD顺利赶上了这一波浪潮；另一方面，得益于美国企业良好的服务付费习惯，SaaS业务在美国开展起来要比中国顺利许多。

TTD的成功，可以说有很强势的地理优势，但也成为了其全球化所必须绕过的坎。

早在2019年，TTD就正式进入中国，目前已在全球22个地区和市场开设了分公司和办事处，几乎覆盖了所有主要经济体。但2015年，其只有7%的营收来自美国以外的地区，直到2021年（上市6年后），这一比例才缓慢增长至17%。

这表明，TTD的营收从地理角度来讲仍十分单一，美国的数字化广告市场环境所诞生的解决方案和商业模式，迁移至其他市场显得非常艰难。

TTD的营收有10%来自WPP集团与OMG公司，但到了中国，出于对公开竞价采买以及DSP的不信任，大型直客和4A只愿意进行PDB（保价保量）、PD（优选购买）这种私有程序化采买方式。

另一个问题是，中国市场不愿意为SaaS付费，早年间的AdServing模式与TTD服务非常类似：提供技术服务、不插手流量采买，但由于付费意愿低，AdServing服务商已经几乎消失，买方连1.5%的服务费都不愿意付，更不要提TTD通常18%左右的服务费。

此外，TTD认为美国的营销环境供大于求，是买方市场。但中国的寡头效应可能比美国要严重，大量流量掌握在巨头手中，其他优质媒体的开放性也非常低，好流量供不应求，中国市场实际上是一个卖方市场。所以TTD要在中国复刻美国的流量采买模式，可能要困难得多。

成就我们的，有时候也会限制我们。以上种种，都是TTD在中国业务拓展所不得不面临的难题，也是任何一个全球化企业所需要面临的挑战。

隐忧：没有完美的生意

尽管TTD的营收数据看起来非常漂亮，但 TTD的应收账款在2021的前三个季度，累计达到了16亿美元，而同期营收才8亿美元，可以推测出，其账期长达2年左右。

由此可看出TTD与典型SaaS业务有巨大差异，这更像是一个广告代理公司的财务表征。

典型的SaaS服务一般是订阅付费、终身买断付费，基本是预付费形式。而TTD由于是抽取佣金，因此是后付费。根据TTD与4A之间的背靠背协议（TTD会与每一个客户签订MSA主服务协议），TTD间接性承担了广告主与4A之间的账期，因而TTD的现金流水平显得相对较差。

可见，全球能做到如此高收入、高利润的SaaS服务商非常少，TTD已经是其中的典范，但也需要付出相应的代价。要注意，这一点很有可能成为TTD未来的绊脚石，导致其现金流不堪重负，因为对于一个企业而言现金流的优选级要远高于是否盈利。

每一门生意，都是在各方利益中博弈，创业者需要做的是，如TTD一样找到那个最佳的平衡点。

TTD的增长神话能否持续，未来不可知。

在TTD的商业模型中，尽管过去取得了很好的成就，但也存在不可忽视的隐患。也许有一天，神话不再继续，不过其发展历程、思考方式，仍有很多可以借鉴的地方。对于创業者来说，很多时候都是摸着石头过河，TTD算是一块摸着比较稳的大石头。