基于人才盘点的储备干部培养与开发

作者简介：徐洁，（1989.6.11），女，汉族，陕西西安人，中央财经大学本科学历，西安电子科技大学在职硕士学位，中级经济师。研究方向：事业单位改革、中层干部队伍建设、后备干部队伍培养、人才测评。

摘要：近年来，伴随着国家对人才强国战略的统一布局，结合十九届六中全会有关抓好后继有人这个关于人才队伍建设的根本大计要求，组织在深化变革与发展中，对高素质人才的需求也在升级迭代。新时代下，要想为组织的发展提供坚实的人才动能，推动组织在高质量发展之路上走的更加深远，就要探索尝试以更加科学的方式将人岗精准匹配，并着眼于全面提高组织内部人员的素质能力，而做好这些的首要前提就对现有人员进行人才盘点。

关键词：干部储备;队伍建设;人才盘点;素质能力

1人才盘点对组织发展的现实意义

人才盘点是组织在进行人才选用和培养之前，结合本单位实际情况，综合队伍的年龄结构、学历结构、岗位等级、技术等级、职称评定等客观要素，以及管理能力、技术能力、综合素质等方面人才软实力，对队伍整体和个人进行评判，并通过与单位的培训培养、人才使用、考核评价等规章制度相结合，最终构成完整的人才开发及使用链条，促进组织发展进步。

组织在突破自身发展瓶颈、升级转型，或者仅仅是为了进一步寻求发展时，往往存在以下问题：在组织架构方面，存在个别岗位职责不明晰或有职责重叠、交叉现象;在工作流程方面，存在因职能部门矩阵分工导致多头管理的现象;在人员结构方面，存在一定程度的老龄化现象，在一定范围内存在冗余人员，人员缺乏梯队培养等现象。这些影响和制约组织的发展与进步的问题产生于人，而归于框架、制度、程序，因此在组织的发展中，首先应解决管理的问题，以人才为单位发展的先决要素，从原点辐射，进行工作设计和分析，对单位的组织架构进行调整，对工作流程乃至单位的各项规章制度进行梳理、完善和规范，对人岗科学匹配，进而规范单位的管理，实现组织综合治理水平的全面提升。

1.1盘点有助于精准科学人才选用和岗位匹配

盘点既是对单位现有人才的梳理，还在一定程度上促进了单位在人员和岗位之间进行双向的匹配。组织在人岗匹配中，增加了人岗相适的程度，提高了组织效能，同时通过动态调整，激活人员在组织中的工作积极性，利于人才成长。对于人岗匹配度未达到组织需求的岗位，通过专项培训、重点培养或者外部招聘达到目标，有助于进一步提升组织的人岗匹配度，促进组织工作流程更加顺畅有序。

1.2盘点有助于深度了解现有队伍整体素质

对本单位人才的盘点，是单位以人才规划为依托进一步实现组织跨越式发展的首要前提。对单位的人才盘点，应结合单位的人才培养计划，对单位人员队伍整体结构进行梳理和分析。一方面能够帮助组织更好的掌握队伍和人员的基本情况，明晰组织在各个层级和岗位的人选和后备力量是否充足;另一方面，让组织了解和充分掌握，在自身长远发展中，现有队伍是否已能满足本组织人才战略的实现，为单位进一步发展、组织进一步完善、人才队伍进一步优化提供客观的参考依据。

1.3盘点有助于进一步提升组织综合治理能力

在对人员队伍盘点的基础上，应以此为原点，带动优化单位的组织架构、规章制度、工作流程，从而进一步提高组织效能，使人才在优化的组织架构与流程中发挥更大的价值。人才盘点应结合单位发展实际，对单位现有组织机构存在的合理性进行判断，并结合实际适当调整。在进行人员盘点时，要想实现对现有人才的科学、有效管理，提高人才产出，提升人才价值，应重点延伸对单位的薪酬制度、绩效管理、激励计划等相关规章、制度及组织内部流程进行优化、完善和应用，因此，人才盘点是单位进行人才布局首要也是最为关键的环节。

2建立组织核心人才素质能力模型

为构建科学合理、有梯队、有层次的高素质、专业化人才队伍，在人才储备与开发之前，应通过构建相应的人才素质能力模型，来对满足组织发展的的人才需求，即通过总结和概括組织发展中需要的人才素质能力，对在组织中长期发展中，能够帮助组织更好的实现愿景并与组织共同发展和进步的人才进行画像。在进行能力素质模型构建时，应结合组织所在单位的性质、所处的行业背景、主营业务等实际情况，通过工作分析拆解出组织需要的各类人才的素质能力，形成单位专属的人才素质能力池，在对人才培养和开发时进行对标，有助于加速组织专属人才的培养，主推人才素质的快速提升和组织目标的实现[1]。

2.1对标职业价值观

结合组织愿景与单位的中长期发展目标，以本单位组织文化下的职业价值观为定位，明确单位发展需要的素质，以及关键岗位的胜任力，提炼出具体的、可参照的、契合组织发展需求的能力素质。

2.2对标组织需求

对在组织开展各类大型项目或者专项工作时，需要的人才应具备的素质和能力进行归纳和概括，包括组织在进行行政保障，组织经营管理，技术研究、开发与维护，党群工作开展等与组织相关的运行管理类工作事项等，以及进行组织深化改革，中长期发展规发，数字化改造等需要发展规划和创新的事项等，提炼出的素质能力应当既满足组织现有平稳运行所需要的素质能力，又包含了让组织在攻克难关、破解难题、实现跨越式发展所应具备的素质能力。

2.3对标高绩效个人

锁定组织中的高效能员工，对其具备的素质和能力进行罗列，然后对这个群体的素质和能力进行汇总和横向比对，寻找和归纳其共性，在此基础上演绎出组织需要的高绩效个人所需要的素质与能力。在进行个人素质能力分析与归纳时，重点关注组织中的标杆个人如先进工作者，或者组织中公认的优秀员工，意见领袖，以及各类专家及高绩效员工的能力和素质。

2.4构建建立素质能力模型

对单位现有人才队伍的素质能力盘点，应注意不同类别人员所具有的基本素质和能力要求有所不同，使用胜任力素质模型时，可结合360度评价、人才盘点会议等综合使用。在盘点的过程中，与组织期望获取的高效能人才的素质进行比对，并以此为依据和标杆，对现有人才进行素质养成。

2.5某事业单位人才素质能力模型构建

对标组织的职业价值观、组织需求、高绩效员工素质能力系统分析，可采用中高层人员访谈、问卷调查、“德尔菲法”、头脑风暴等方式，将符合组织长远发展应满足的素质能力进行罗列和归纳，最终得出适合组织发展的人才素质能力模型。以下模型以某事业单位为例，通过高层访谈加素质能力列举的方式，构造出“五维度二十要素”模型，将组织所需的人才的能力分为：战略规划、自我效能、团队带领、业务引领、心里素质等五个维度，并在每个维度下细分四个子维度的素质能力，共形成契合组织发展的二十个维度。这二十个维度均对应相关的行为标准描述，共同构建了满足组织发展需求的人才素质能力模型。

3某事业单位储备干部培养与开发计划

对组织内部的人才盘点，利于组织及时发现内部人员的潜在才能，合理发开和应用，同时避免人才的流失，从正向提高组织的人才效能，减小组织人才流失的机率。结合组织有关加强储备干部培养与人才队伍建设的工作思路，围绕建设一支符合单位发展要求的年轻干部队伍为目标，引领辐射，全面提升人员队伍整体素质，为单位长远战略发展提供有力人才支撑。以发现培养选拔优秀年轻干部为重点，坚持把政治标准作为首要标准，把好苗子选出来、培养好;坚持在实践中增强优秀年轻干部的本领，让优秀年轻干部在生产运行一线、困难艰苦地区和急难险重任务中历练;力争利用2-3年时间，大力发现培养选拔一批80、90后年轻干部。以深化人才培养为手段，本着“分层进阶、快速培养、梯次成长”的培养原则，建立适合人才队伍发展的培养通道和培训模式，加速人才培养，提升人才素质，适应人才发展。

3.1组织内部统一思想

由组织内部高层决策，统一思想、达成一致，对单位各个层级人才进行盘点。紧密围绕干部队伍年轻化、综合能力全面化、政治素质过硬化、职业操守高尚化标准思路，依据组织的人才培养目标，树立正确用人导向，按照优中选优、重点培养的原则，合理发挥人才的梯次队伍建设作用，最大限度地激发干部担当实干、奋发向上的积极性。

3.2对单位现有岗位进行梳理

对单位现有岗位进行梳理是进行人岗科学合理匹配的先决条件。对现有岗位的梳理首先应根据组织的战略目标进行工作分析，对组织的架构以及岗位职责进行明确，以专业分工、协调成本最小、不相容职务分离、整分合等为原则，先行对组织的机构进行合理的优化，在此基础上，梳理现有岗位，并对岗位上人员的配置，以及现有空缺岗位是否已有合适人员等情况进行确认。

3.3对人才队伍的结构进行分析

对单位现有人才的基本情况进行梳理，目的在于掌握单位现有各类型、各类别人员在不同结构下的的基本情况，重点梳理不同工种下人才的年龄结构。新时代下，人才发展战略应注重老中青梯次合理搭配，同时应注重对年轻人才的大力培养和使用。技术人才的配比应结合所属行业进行梯次培养，注重高精尖人才的合理使用，避免人才的流失。對于不同工种，应注重人员比例的控制，结合组织战略，对主业人员进行规划控制，并对辅业和其他类别人员进行合理配比，从而实现组织人员的集约高效使用，避免冗余人员对组织发展形成内耗。

4储备干部培养与动态管理

对组织的人才盘点是做好组织人才发展前的第一步，也是关键的一步，科学合理的人才盘点计划，要与契合行业发展规划的人才培养方略相结合，落脚到为组织选好人用好人，把合适的人用在适合的岗位上，发挥出人才应有的价值。

4.1对干部的培养要分层次

4.1.1对储备干部的培养

在举办常规大规模轮训基础上，每年以插班形式选送一定数额的年轻干部，参加地方省委、政府所举办的各类干部培训班，通过培训，使其及时领会党和国家大政方针，了解地方社会经济发展动态，掌握国内外行业发展趋势，显著增强年轻干部的政治意识、大局意识、核心意识和看齐意识，有效提升中层干部科学决策、运行管理、领导艺术、风险防范和应对复杂局面的能力[2]。

4.1.2对80后干部的综合培养

针对80后干部，要注重管理基础素质的全面提升，尤其要加大对业务技术背景干部的培训力度。通过外送培训、轮岗实践、内部讲座等形式，着重进行领导力和领导艺术、绩效管理、激励理论、时间管理、沟通技巧等内容的系统培训，使科级干部实现从“执行者”向“领导者”的角色转变，缩短成长周期。

4.1.3对90后干部的素质培养

以提高思想政治素质和基本管理能力为核心，进一步加强对90后优秀带班（班组长）的系统培训。重点做好安全运行管理、沟通管理等知识培训，注重执行能力、创新能力和沟通能力的提高，实现自身管理能力和管理素质的快速提升。

4.2对干部的培养要探索方式创造渠道

畅通人才上升的渠道，为人才提供广阔的发展空间。在地一定范围内加快推进干部交流工作，认真落实相关交流制度，有效盘活现有干部队伍资源。通过不同岗位历练，尽快丰富年轻干部阅历。逐步加大对挂职交流工作中表现优秀干部的使用力度，持续增强激励促进作用。

4.2.1持续加强内部横向岗位交流

遴选一批重责任、勇担当、有能力的年轻干部，大力推进组织内部不同部门与单位、不同专业之间岗位交流，通过内部横向交流，着力培养一批各领域各专业的复合型管理人才，以满足组织快速发展的需要。

4.2.2尝试组织在地方部门的交流

组织内部的岗位交流相对较为容易实现，在地方部门的挂职，可以有效丰富年轻干部阅历，缩短能力提升周期，使其能够尽快挑起大梁，为组织实现“跟跑”向“领跑”的转变，提供更加坚实的人才保障。

4.2.3探索行业内人才交流

探索推动组织与行业内有关单位，尤其是标杆企业的交流沟通，逐步建立相互间干部定期交流挂职机制，通过挂职交流，为年轻干部搭建综合素质提升平台，帮助他们拓展视野、增强能力，为后期加快培养和使用创造条件。

4.3对干部的选用要科学合理、强化监督

结合人才盘点计划，对空缺岗位和现有人才情况进行定期或不定期的匹配，并在一定范围内充分酝酿、综合研判，由有关组织动议或决策后，进行相应类别人才的选拔和进一步储备工作。人才的使用应注重动态调整。

4.3.1灵活运用考评手段激励人才

对人才的考核、评价是班有效帮助人才进一步提升自身能力素质的有效手段，也是帮助人才正确认知自己不完善之处，及时查漏补缺的双刃剑，定期的考评既能使人才清楚的认识到自己的能力水平，认清自己在组织中所处的位置，又能鞭策人才持续进步。组织应当结合自身条件对人才进行物质激励或精神激励，并在一定范围内对考评结果进行反馈。

4.3.2不拘一格使用人才

对人才的使用，在以德为先的前提下，结合前期对人才盘点中有关素质能力的分析和应用，还应侧重对作为和业绩的考量。大胆使用年轻人才，并对人才在改革中存在的问题建立一定的容错机制。让人才卸下心理包袱，大胆改革创新，寻求突破。为单位的发展做出新贡献[3]。

5结束语

在年轻干部培养过程中，要着力破除论资排辈、平衡照顾、求全责备等观念。培养年轻干部本着既要看资历和经历，更要看能力和潛力的原则，统筹兼顾干部队伍全面建设，加强对年轻干部的重点培养，采取建立年轻干部个人培养档案、制定定向培养措施，落实培养计划等方式，实施全程监督跟踪管理。加强对优秀年轻干部的定期分析研判，建立动态管理考核机制，结合年度干部考核工作，每年对重点培养对象进行重点考核，对考核不合格或不符合进一步培养条件的予以退出，对具有发展潜力、需要递进培养的要放到关键岗位历练，对各方面比较成熟的，根据岗位需要予以及时使用。建成一支适应组织安全运行、良性发展需求，数量充足、充满活力的高素质专业化年轻干部队伍，为实现组织各项目标奠定坚实的人才基础。

参考文献

[1]薛冰，王丽春，孙闻，刘峰.电网研究院基于人才盘点的人才队伍建设实践[J].中国集体经济，2021（36）：99-100.

[2]梁玲燕.开展人才盘点，促企业人均效能提升[J].人力资源，2021（16）：72-73.

[3]文武. HG公司中层干部能力素质模型构建及应用研究[D].电子科技大学，2019.

[4]王蓉. H公司管理人员胜任力测评与提升研究[D].上海外国语大学，2018.

[5]王瑛. Z公司中层管理者领导力提升方案研究[D].西北大学，2019.