中小型房企战略复盘必要性及策略建议

2022-05-09 11:32黄博文
中国房地产·学术版 2022年2期
关键词:战略分析战略规划

黄博文

摘要:战略复盘是优化组织效能、提升经营效能的重要工具和方法。随着整个行业的竞争越来越激烈,战略复盘将成为房企的常态化的工具。正确的战略复盘应贯穿于战略分析、战略规划与战略执行之中。通过战略复盘正确认识企业内部情况,最终服务于战略分析,协助战略规划的形成以及执行的落地,形成战略的有效闭环,良性循环。

关键词:战略分析;战略规划;战略执行

中图分类号:F293 文献标识码:B

文章编号:1001-9138-(2022)02-0031-05 收稿日期:2021-12-07

房地产行业躺赢的红利时代已经结束,房企被逼向精细化、精益化管理要效益。不要把过去成功模式生搬硬套,在过去的土地红利、金融红利时代,拿到地借到钱就赢了,现在没真功夫不行。过去粗暴的高增长,一味地做规模、弯道超车的战略思维应当转换到高质量增长思考战略,过去靠杠杆拿高价地就可以赢,现在要靠内功靠产品。

房地产行业的游戏规则完全改变了,导致大部分房企焦虑、彷徨。原来的战略、目标、发展节奏、经营节奏,要不要做调整?答案是要,未来的调控主基调一定是确定的,起码是短期、中期是不会变的。作为政策市,房地产未来5~8年依然有做大做强的机会。战略是确定的,但战术是多变的,随着外部环境的变化,房企组织一定要具备洞察变化的能力,并敏锐地作出反应,实施战术调整,在自我主动变革中抓住行业机会。

不可否认的是,整个房地产产业正在面临一场“更新换代”的大变局,一场颠覆过去玩法和逻辑的新时代正在到来。所有房企要反思,过去存在的问题,以及过去的发展模式、路径、优势是否还能胜任新时代;所有房企要思考,从战略、经营、业务、管理及项目层面,系统复盘来寻找“新的解决方案”。掌握战略复盘,刻不容缓。

本文核心觀点:

1、战略复盘是优化组织效能、提升经营效能的重要工具、方法。随着整个行业的竞争越来越激烈,战略复盘将成为房企的常态化的工具。

2、正确的战略复盘应贯穿于战略分析、战略规划与战略执行之中。通过战略复盘正确认识企业内部情况,最终服务于战略分析,协助战略规划的形成以及执行的落地,形成战略的有效闭环,良性循环。

3、战略复盘的实施:要有靠谱的战略、系统规划、按步骤实施、明确目标,抓重点、一把手的格局、心态与参与、复盘后的动作。

1 房企战略复盘

大量实践证明,复盘是一种行之有效的从实践中学习的方法,对于个人成长和企业发展都有十分重要的作用。通过对已往项目复盘能准确识别企业过往所存在的问题及瓶颈,为变革打好基础。

房企的复盘可分为以下四类:

(1)整体复盘:整体复盘的典型代表就是战略复盘,企业战略是一个从过去到未来,从点到面的完整的体系,因此战略复盘是整体复盘的重要类型之一。

(2)局部复盘:对于单个项目的复盘,或者对于成本条线过去一段时间的复盘,如成本策略、战略的复盘,这种着眼于企业局部方面的复盘,都可归类为局部复盘。

(3)专项复盘:针对某一事件本身从发起到结束做一个完整的复盘,通常指对一项重大工作进行的复盘。

(4)特殊目的复盘:因为公司特别的要求、因为竞争或行业热点引发的一次复盘,这种复盘有可能针对局部,也有可能针对整体。

对于房企来说,战略复盘更需要突出战略性,是一个从过去到未来,从点到面的完整的体系。另外,战略复盘应聚焦于影响公司总体运作的关键问题,而非具体的运作问题。

作为房地产企业,整个战略体系可分为三大环节,战略分析、战略规划与战略执行。战略分析作为开端环节,对于整个企业战略具有非常重大的影响,没有靠谱战略分析,必定会在战略规划及战略执行方面出现众多错误。

正确的战略复盘应贯穿于战略分析、战略规划与战略执行之中,见图1。通过战略复盘正确认识企业内部情况,最终服务于战略分析,协助战略规划的形成以及执行的落地,形成战略的有效闭环,良性循环。

(1)战略分析复盘关键词:行业趋势、节奏及结构、重点区域、政策及会议、热点、对标、企业内部目标与措施、SWOT(态势分析法)。

如对行业分析方面,可以复盘企业最近几年对于行业趋势做出过哪些判断?哪些判断是正确的?产生过哪些正效果?哪些判断是错误的?判断错误的原因是什么?判断的方法如何纠偏?

(2)战略规划复盘关键词:意图及目标、企业生存、方向升级、转型及多元化。

针对这些目标关键词,复盘企业去年为完成目标做了哪些关键举措?取得了哪些效果?能否形成经验并复制?如果没有完成目标,原因是什么?能获得什么教训?优化策略是什么?

(3)战略执行复盘关键词:老板修炼、经营模式及策略、布局及投融一体化、产品及服务、业务能力升级、组织能力升级、核心竞争力塑造、学习与创新、风险管理。

2 房企战略复盘的目的

行业的发展逻辑、经营逻辑、战略逻辑,正在发生着翻天覆地的变化,甚至是颠覆式的变化,所以房企要去系统复盘。

中小房企通常看问题深度、高度不够,平时很难有时间去深入思考、研究一些全局性的问题,对于外部形势的研判也不一定准确。在游戏规则改变的情况下,中小房企是时候认真思考战略复盘了。

通过战略复盘找到问题,找到短板去解决问题,弥补短板。如果没有战略复盘,就找不到核心问题在哪里,谈对标没有价值,更谈不上战略规划。

2.1 战略复盘的三个驱动因素

(1)过去的发展速度是不是依然要维持?比如,过去年复合增长要达到50%,这种复合增长应对现在和未来,是太快还是太慢?

(2)过去深根在什么地方?什么地方机会导向?什么地方生根?第一根据地在哪?第二根据地在哪?过去的布局在当下合适吗?要不要做调整?

(3)针对“三低一高”的行业特征,如何精细化运营、标准化与个性化有机共存、获得有利润的现金流,是持续存活的能力;针对短兵相见、高手博弈、你输我赢的竞争格局,如何补齐短板,培养长板?

2.2 战略复盘的八个解决目标

从投融资、到产品/服务、运营、核心竞争力的打法,再到组织敏捷力与防御力的塑造,正是当下行业变局背景下,是战略变革的出发点,以终为始,就是战略复盘的解决点。

拿地。什么时候该拿地,什么时候不拿地,什么地可以拿,什么地不可以拿?什么地,在什么城市可以拿?什么地,在什么城市不可以拿?以前的策略和标准还合适吗?如果不合适该怎么调?

未来各种政策补丁还会加大,所以,房企在坚守确定性的基础上,也要充分考虑到具体区域和具体项目竞争的不确定性。

销售。销售是最好的融资。

销售能力。未来要强化如何尽快把房子卖出去、尽快把款追回来,如何强化销售能力,怎么去发育销售能力,怎么去落地,能不能落到机制上?要通过战略复盘去找到过去在联动上出了什么问题,投资融资销售怎么联动?这些机制怎么打通?来解决融资的问题。

销售节奏。销售量价之间的关系安排的怎么样?在这种行业形势下,怎么去应对、怎么去优化。

区域及产品选择。坚守三四线市场,坚守以住宅为主,现在这种做法是不是依然对?是否要介入其他的城市?是否要利用其他的产业生态来帮助升级产品、升级服务?如果不要,理由是什么?如果需要,怎么做?

核心竞争力。发力点在哪里,不发力点要在哪里,要系统去做复盘。

运营。开发节奏到底出了什么问题,资金使用效率,自有资金回报率达成效果如何?重点项目,利润率是高还是低。

成本。过去的成本跟同行比是200元的溢价,还是劣势?过去的产品跟服务的跟区域同行比是300元的溢价,还是劣势?如果既有200元的成本溢价还有300元的产品溢价,加起来就会有500元的优势,反之是500元的劣势,那未来会死无葬身之地。所以,一定要通过复盘去把这些问题找出来。

销售的量价节奏,这几者之间的关系安排的怎么樣?是不是出了问题要去复盘,如果出了问题,未来怎么去应对?在当前行业形势下,怎么去应对、怎么去优化销售的量价节奏。

公司治理。公司顶层的治理结构出了什么问题,组织能力出了什么问题,管理效率高还是低,要去对过去5-3-2每年每周期做系统的复盘,判断能不能应对得了未来?

风控体系。要系统关注,护城河是不是足够宽,安全垫是不是足够高,风险在哪里?项目级的风险在什么地方?公司级的风险在什么地方?当下的风险在什么地方,未来的风险在什么地方?战略层面、经营层面、业务层面、管理层面、资源层面的风险都在哪里?

3 房企战略复盘之团队建设

团队建设是中小型房企的关键能力,以下分为企业高管和中高层团队建设。

(1)企业高管。大部分企业过去几年发展的都还不错,老板基本都是成功者。但过去的成功不代表未来也能成功,尤其在过往两三年成功的点上,老板一定要去反思。如果不去反思自身的这个优势和劣势,不能够与时进步,就是天花板。以老板为核心的高管要成长、要进步,要研究,要与时俱进,要改变过去的认知思维。

(2)中高层团队。据观察,超过2/3的中小型房企,腰部力量偏弱,还有一小部分腰部力量看起来很强,但是虚胖,只有少数的中小型房企腰部力量是坚强有力的。建议中小型房企一定要强化腰部力量。

比如城市总、项目总,这两个岗位特别重要。从业务经营来讲,腰部就是产品溢价与服务溢价,还有成本优化空间,这三者加起来要有5%~10%的竞争力。从团队来讲,腰部力量就是团队的能力溢价。

在战术层面,针对不同的项目产生的不同问题,不同对手的不同打法,以城市总、项目总为代表的腰部团队要复盘、研究、学习、创新,深度研究竞争对手与客户,强化研判工作、在过程中去学习与创新。

大的不变的趋势决定了战略,具体经营管理竞争的活动中,面临的可变的东西决定了战术,所以战略是确定的,战术是多变的。确定的环境、确定的调控主基调决定了战略,所以要把战略通过战略复盘战略规划做出来,接下来就不要再去变了。

4 房企战略复盘之实施策略

靠谱的战略复盘实施起来,总体上要注意以下五个策略:

4.1 靠谱的战略

战略复盘的重要前提之一是要拥有一个靠谱的战略,一些小型房企没有成文战略,或者战略随时在变动。还有一些公司的战略只是决策者的战略,没有落实到团队之中,中高层无法理解决策者的战略意图,上下之间没有达成战略一致性。

4.2 系统规划、按步骤实施

战略复盘是战略体系的一个环节,没有战略复盘这个环节,整个战略系统是开环状态,意味着整个战略无效。因此战略规划是战略系统里不能跳过的关键步骤。

4.3 明确目标,抓重点

战略复盘要做好实施策略,面面俱到的战略复盘是无用功。一定要抓住问题的根源,清楚问题与瓶颈的区别。找到问题的根源,在问题中识别出企业瓶颈并着手突破,其他相同类型问题就会一起被解决。

4.4 一把手的格局、心态与参与

“问题出在前三排,根子却在主席台”。企业一把手要做以下三件事:(1)要有直面自身问题的魄力及心胸、企业老板要有解决问题的手段和能力,无论问题是发生在自身还是团队身上,都要有决心通过各种手段去解决;(2)要在战略复盘中拥有坚守战略定力。战略复盘中会暴露企业的很多问题,但如果因此轻易否定当前战略的可行性,复盘就会起到负面作用;(3)要具备优化企业战略的果敢和格局,世界上没有完美的战略方案,只有不断进步不断完善的战略方案,企业战略复盘的关键点之一就是要果敢的将优化方案落地。

4.5 复盘后的动作

战略复盘不能为复盘而复盘,复盘结果不能不了了之。针对复盘中发现的问题,要关注,解决问题的力度是否够大?以往错误的方式、方法能否有所改正?解决问题,突破瓶颈的工作是否责任到人?是否有详细的精密的计划并推动实施?复盘的成果能否标准化以供今后使用?能否做到公平公正地重奖重罚?都是关系到企业战略复盘能否发挥真正的效果的关键。

复盘这项工作的开展套路,从逻辑设计、落地实施、特色价值出发,经过多年探索笔者结合实践形成了一套自己的“数字密码”。这套实践经验从战略出发,聚焦经营提效,横向打通“投融产销”,纵向拉通“战略-经营-业务-执行”,四位一体、层层反推,直击房企动态进化路径、核心竞争力建设、组织能力应变中的核心解决方案。

随着整个行业的竞争越来越激烈,战略复盘将成为房企的常态化的工具。既为了抓住5~8年的行业发展空间,更为了在真正进入存量时代的那一天,大多数中小型房企的转型升级更加从容。建议中小房企尽快开启战略复盘工作,从战略出发,革新战术、精准变革,解锁新时代的组织红利。

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