大型军工企业多项目管理优化研究

顾绍华，欧 梅

（1.中国电子科技集团公司第十四研究所，江苏 南京 210000；2.南京航天管理干部学院，江苏 南京 210000）

0 引言

随着我国对国防工业的投资力度不断加大，军工企业发展迅猛，承接的科研项目越来越多，往往几十乃至上百个项目并行开展。同时，由于资源的限制、项目交付周期短等因素，军工企业面临企业战略和项目目标难以成功实现的困境。多项目管理模式，是一种能够科学统筹企业的现有资源，最大化实现企业战略和多项目目标的一种管理方法。多项目管理模式的有效实施，可以解决军工企业在项目执行和管理过程中的难题，提高企业的核心竞争力。

1 多项目管理概述

1.1 多项目管理的概念

单项目管理立足于一个项目，对单个项目进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目管理目标。单项目管理的目标是在独享项目资源的情况下，获取单个项目的最大化收益[1]。

多项目管理立足于多个项目，同时对企业实施的多个项目进行统筹规划，从整体上把握项目的实施情况，采用最优的管理方式，最大化所有项目的综合执行效果。多项目管理是多个项目共享资源，整体平衡项目间的资源配置。

1.2 多项目管理的特点

（1）战略性：多项目管理在项目管理中起到承上启下的关键作用，它是企业战略的有力支撑，多项目管理提供了对于企业整个项目运作和资源整合的全局化视角[2]。多项目管理是站在决策层的角度对企业的所有项目进行统筹管理，对项目具体执行进行监督和指导，如图1 所示。单项目管理则是站在执行层面进行项目管理。

图1 多项目管理在企业项目管理中的地位

（2）动态性：多项目管理能够快速响应企业内外部变化，灵活调整项目计划，及时调控制项目进度，这是单项目管理管理所不具备的。

（3）最佳资源利用率：单项目管理的项目资源是独享的，资源利用率较低。多项目管理则是面向多个项目，通过统筹分配企业的现有资源，最大化资源利用率。

（4）组织的整合性：单项目管理中，各项目团队人员之间沟通交流少，无法及时获取和分享有价值的经验和知识。而多项目管理中，各项目组之间的经验交流与成果共享程度较高，沟通效率和有效性较高。

1.3 多项目管理的必要性

目前大多数企业已在实施多项目管理，多项目管理相比单项目管理具有多方面的优势，主要表现在以下3 个方面。

（1）有利于资源的合理配置。资源和进度是决定项目成功与否的两个关键因素，资源的合理配置可以保障进度[3]。资源是有限的，需要充分发挥资源的价值。单项目管理中，项目资源是某个项目的专属资源，不与其他项目共享，资源的价值往往被忽略，于是经常出现资源浪费或利用率低等问题。多项目管理对于在资源需求方面相似的项目进行组合管理，统筹资源分配，实现资源的有效共享，不但能够提高资源利用率，同时也能够动态监测各个项目进展，合理调配资源。

（2）有利于经验和知识的共享。单项目管理中，项目间人员沟通交流少，无法及时获取和分享有价值的经验和知识。许多项目在管理流程与具体业务等方面存在相似性，项目之间的知识、经验可以进行共享[4]。多项目管理能够提供一个信息共享交流的平台，综合考虑项目群组内部多个相似项目的进度和优先等级，促进各项目组定期总结分享项目管理过程中的心得体会，减少项目实施中的管理成本，提高管理效率。

（3）有利于项目计划的灵活调整。项目管理的目标之一就是在项目交付节点之前完成项目交付[5]。项目计划是在确保项目交付节点和主要里程碑时间的前提下，对项目各项作业的计划安排。但在实施过程中，当面对企业内部资源的限制或外部客户需求的临时变更等变化时，单项目管理时往往出现项目计划拖期，多项目管理则可以通过合理调配资源来进行灵活应对，及时对项目计划进行检查调整，保障项目进度按预定的目标进行。

2 多项目管理存在的问题

大型军工企业在实施多项目管理的过程中，由于多项目管理自身的复杂性和诸多限制因素，权责分配不清、内部资源争夺、项目计划片面追求进度等问题屡见不鲜，尤其是在用户多样化、短周期、高质量、低成本的要求下，这些问题日趋严重。

2.1 组织结构不完善，权责分配不清

对于大型军工企业来说，要想实现多项目的最大化均衡发展，选择矩阵型组织结构是最合适的。矩阵型组织结构是由横竖两套管理系统构成的，横向系统是项目管理系统，竖向系统是垂直的职能领导管理系统，横竖两套系统互相配合，使职能分工与组织合作结合起来，促进组织职能和专业协作，如图2 所示。

图2 典型矩阵型组织结构

但是目前大型军工企业的组织结构往往由矩阵型组织形式偏向弱矩阵型组织形式，部门职能性过强，项目主管对物资、人力等资源的控制权远小于职能部门领导，项目系统调度资源主要还是通过职能系统。在弱矩阵型组织结构中，职能影响决策，职能系统的约束力远大于项目系统[6]。项目团队成员来自于各个职能部门，由于受到职能领导和项目领导的双向领导，经常对于多头指挥无所适从，对项目意识薄弱。而且，项目系统的各级权责划分不清晰，导致互相推诿扯皮，极大影响项目计划的执行力。

2.2 资源冲突严重，缺乏沟通协作

在军工企业的多项目并行实施期间，项目之间的通用物资、时间和人力等资源在大多数情况下都相互共享。项目主管经常为了自己项目的发展，会想办法抢占资源，哪怕这些资源是项目暂时不需要的。某些外购物资，因为较长的采购周期，更是成了需要争抢的稀缺资源[7]。然而资源是有限的，特别是在当前项目短、频、快的背景下，当资源配给无法满足项目正常实施时，项目之间的资源冲突就十分明显。在军工企业中，某些项目由于具备强烈的政治属性，关注度较高，往往会得到更多的资源倾斜，加剧资源冲突。

在项目实施过程中，当进行资源配置时由于缺乏全面的统筹规划，未仔细考虑资源共享的限制与冲突，导致遇到资源冲突矛盾，项目主管无法抉择资源归属时，通常需要中高层领导通过组织召开项目协调会或直接采用行政命令手段来予以解决。这样的一种协调方式本质上仍然是上下垂直的联系，无法取代项目间横向沟通的积极效果，无法保证沟通效率。

2.3 项目进度计划不合理，缺乏可执行性

目前的项目进度计划管理通常以时间为节点，定期检查是否在规定的计划时间节点内完成了计划的任务。军工企业的项目计划一般遵循“后墙不倒”，常忽略项目流程与具体业务间的逻辑关系，片面追求进度，导致项目经常性拖期。片面追求进度的项目计划也会造成供应链环节的浪费，降低资源使用效率。

随着外部市场竞争越来越激烈，一些竞标研制类项目周期越来越短，项目进度计划更加缺乏客观性和科学性，各职能部门无论如何努力，也无法在规定的时间内完成计划的任务。而且，项目计划经常缺乏统筹规划和全局意识，任务安排较为零散，导致一些具有承前启后作用的关键节点进展缓慢，重要环节受阻，直接影响产品交付[8]。同时，计划灵活性和动态性不够，当出现突发情况而需要调整项目进度计划时，不能及时作出科学调整，相应速度不够，导致计划赶不上变化。

3 多项目管理优化措施

针对军工企业在多项目管理过程中出现的问题，重点从权责分配、资源配置等方面提出以下优化措施。

3.1 明确权责和规范流程

利用管理职能将项目管理权责和职能管理权责进行有效的平衡划分，明确各自的管理职责和权限，避免大型军工企业的矩阵型组织结构趋向弱矩阵或强矩阵。在企业推行矩阵型组织管理的过程中，即使遇到需要界定责任的情况，科学合理的权责分配可以有效解决做事推脱、效率低下的问题，保证项目的有序实施。当责任明确后，需要建立完备和规范的管理流程。规范的流程可以指导责任主体依规执行相关步骤，确保项目目标不发生偏离。

3.2 加强统筹规划，合理配置资源

多项目管理中，由于资源的有限性和市场需求的变动，项目对资源的使用要排队使用。为有效协调多项目管理中的资源冲突矛盾，首先需要根据项目周期、经济量及政治属性等标准进行项目优先级排序。然后在现有资源限制下，根据项目优先级来确定资源在多个项目中的合理分配，获得最佳项目实施组合，充分发挥资源的利用效率。在资源明显无法满足某些项目需求时，企业管理层应该思考是否推迟，甚至放弃某些项目，以避免带来更大损失。

3.3 强化项目间沟通协作

企业战略与目标的实现离不开项目间的沟通协作，加强项目间横向沟通，定期总结分享过程中的知识、经验，可以实现资源信息和管理经验共享，减少项目实施中的管理成本，提高管理效率，同时有利于形成统一的价值观与目标感。特别是遇到资源冲突时，项目间横向沟通相比传统的上令下达，可以显著提高沟通效率，最大化资源利用率。

3.4 制定合理的项目进度计划

在编制项目进度计划时，依据项目优先级和资源供应状况，充分考虑客观条件和风险预计，通过使用工作分解法（WBS）、关键路径法等管理技术工具，理清任务的逻辑状况，区分关键工作和非关键工作，合理设置推进节点和设定“后墙”。在项目实施过程中，必须不断对比分析实际进展与计划进度，必要时采取有效措施，引导项目按预定的目标进行，最大限度保障项目顺利交付。

3.5 优化多项目组织结构

军工企业多项目管理涉及的部门较多，包括企业本身、项目管理及研发等部门。针对此种现象，正确对待和协调各部门关系是军工企业多项目管理的重点问题，需要结合军工企业多项目发展现状的组织模式。具体来说，企业可设置专门的项目管理办公室，对各项目组织结构进行协调，提高各部门的沟通能力。该办公室的设置，可以组织形式层面上，确保对企业多个项目与战略目标的一致，提高军工企业资源的合理配置率和利用率，解决项目与项目、部门的协调问题。以此，为军工企业实现多项目管理目标奠定坚实的基础。

4 结语

在外部军工市场竞争形势日益残酷，且内部任务多、项目交付周期短、资源有限的背景下，多项目管理的有效实施对于军工企业的发展具有十分重要的意义。因此，要想解决军工企业在项目执行和管理过程中的难题，需要完善组织结构，明确权责和规范流程，加强资源的统筹规划和项目间的沟通协作，并制定具有可执行性的项目计划，从而保证军工企业战略和目标的实现。