系统破界

李云龙　曾楠

系统包括系统的目的、组成系统的要素和要素之间的关系。人是一个系统，企业是一个系统，行业是一个系统，国家也是一个系统。

任何系统都有不可逾越的制约因素，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统的产出，必须要打破系统的限制要素，系统破界。

企业有两个大的面向：一是向内求，找到问题的根本原因、事物的根本属性、现象的底层逻辑，借以穿越周期;二是向外求，从系统之外的系统借鉴，一个封闭系统的熵增不可逆，唯有开放系统裂缝，才能让光照进来。

认知升级：企业的边界，是创始人的认知边界

每个企业，对行业本质的认识不同，“看到”的路径就不同。这个“看到”并非是用眼睛看到，而是在思想里看到。

做企业，就是在资源有限的情况下寻求发展。市场上有很多限制性要素，但最重要的限制性要素并不是在外部，而是在头脑里的思想，是认知。思想一旦解放，生产力就释放了。很多时候，恰恰是他人的认知遮蔽给了我们机会，同样地，我们的认知遮蔽也会给他人机会。

“增长”作为一种商业概念并不是创新，但增长的实现往往与创新强相关，这个逻辑相信不容易混淆。而创新其实就是破除思维遮蔽。思想成就了我们，同时束缚了我们。当下的世界，是过去世界延伸到现在的一种可能性，当这种可能性出现时，其他的可能性就被遮蔽了;每个领域发展到当下，都是从该领域的本源延伸出的一种可能性，这种可能性被实现，其他可能性就被遮蔽了;每个事物都是多条逻辑的叠加，当一条逻辑被凸显出来时，其他逻辑就被遮蔽了。每当我们向本源回归一步，遮蔽就会少一些，其他可能性就会多浮现一些。从这个意义上讲，与其说创新的方向是向前，不如说创新的方向是向后。我们要以向后的、回归本源的方式探寻创新的更多可能性。柏拉圖说，学习就是回忆。人人本自具足，是我们自己 把自己遮蔽了。好的一点在于，你只要看到这种遮蔽性，它就消失了，你的认知就会提升。

商业没有尽头，商业认知也没有尽头。时代发展到今天，市场越来越被认知型企业家所主导，过去那种靠努力和红利起势的机会越来越少了。从他们流传在外的观点看，新企业家的代表们，张一鸣、王兴和黄峥等，无不是深度思考者。张一鸣在内部分享时曾经说，判断是否开展一个新业务的重要衡量标准，是我们在这个领域有没有远超他人的洞见。

在创办今日头条之前，张一鸣在运营一家叫九九房的房地产网站。一次偶然的机会让他接触了推荐算法，他立刻判断出来这里蕴藏着巨大的机会。没有什么犹豫，他就放下了已经有一定规模的九九房，开发了今日头条。团队没有人会推荐算法，没有关系，他们可以学，可以从百度请技术大牛。早期很多投资人还把今日头条理解为“移动版新浪”，张一鸣一定不这样认为，他在这个领域拥有远超他人的洞见。从今日头条到抖音，到西瓜视频，到懂车帝，到Tiktok，到飞书，到大力教育，字节跳动系的产品已经远远不是一个新闻客户端所能涵盖的了。

硅谷创投教父，PayPal（贝宝）公司创始人，也是畅销 书《从0 到1》作者的彼得·蒂尔曾经讲过一个著名的洞见：在那些重要的问题上，你与众人的观点不同，但坚信自己是正确的，那就是你的“秘密”。真正的秘密，从来都是认知。不断打破自己的认知，才能在这个时代的竞争中拥有长远优势。

物业公司增值服务四象限

那么，怎样才能认知升级呢？我们提供两种方法：升维思考与本质思考。升维思考是向上探求，提高维度， 拉大尺度，向下俯瞰。本质思考是向下探究，发现底层规律、核心本质，同步迁移。

如何升高维度？我们给大家提供两个角度。

首先，从内容到结构。

当我们观察某个行业时，一定是信息众多，充满干扰，这就是内容。但所有的行业都可以被一个结构给锚定：供给+需求+连接。我们做竞争分析时是点点滴滴，千头万绪，这是内容。一旦用波特五力模型来框定竞争态势，一切就显得明明白白，这就是结构。按照结构进行深度研究，一个行业在你面前就会一清二楚，这便是升维。

从内容到结构，要尽量“视觉化”。几乎所有的思维模型都可以用图形的方式呈现出来，视觉化的价值是让观察者（也就是我们）与被观察对象（行业、疑难问题等）分离开来。方才提到的波特五力模型就是一个例子。用波士顿矩阵模型来分析企业内部业务也是一个例子。

除了这些已经被普遍使用的成熟的视觉化分析工具之外，我们还可以自创一些分析维度，用以分析遇到的命题，这样可以起到升维思考的作用。举个例子，“如何开展除了物业费之外的增值业务”。物业管理是典型的“捧着金饭碗要饭”的行业，家庭是日常消费的主体，物业公司拥有近距离、深度互动、高频接触优质客户的机会，却长期将物业费作为主要营收来源，连万科物业这样的头部公司的增值服务收入占比都很少，这里无疑具有广阔的增长空间。可是企业该从哪里下手呢？是不是家庭消费的所有场景都适合物业来搭建呢？答案显然不是的，我们需要一个思考结构，将适合物业公司做的领域“凸显”出来。我们用四象限图自创了一个模型（见上图）。

U 型思考

我们为何选了客单价和渠道这两个维度？一方面，物业虽然拥有近距离接触家庭客户的机会，但由于线下物理限制，它不能像互联网公司那样跨空间覆盖海量人群，只有提供高客单价产品或者服务，它才能在有限用户群体中实现赢利。另一方面，虽然有一些高客单价产品有不错的毛利，但用户获取此类产品的渠道相对明确，物业公司如果做这类产品，需要先解决替换成本问题，比如家电虽然是家庭的主要消费品类，但用户心中的购买渠道往往是京东或者大卖场，这显然不是物业公司具有优势的领域。

通过这样一个分析工具将问题视觉化出来，答案就很明显了，物业公司的增值业务应该选择定位在第三象限的产品或者服务，这样它成功的可能性会更大。

升维思考，是一种从内容到结构、从具象到抽象、从方法到策略的过程，我们要从解决一个问题上升到解决一类问题。在牛顿出现之前，人们解决机械力学问题的背景是每个场景各自有解决方案，解决方法是多年能工巧匠们积累经验的不断传承;而在牛顿提出力学三大定律后，几乎所有与机械力学相关的问题都被解决了。这便是升维思考的力量。

其次，找到系统的边界和假设。

每个系统都有自己的边界和假设，商业系统更是如此。每次对边界和假设的识别与打破都能带来新的增长机会。

以教育行业为例。

教育行业的第一个假设：教育场景要在学校里实现。新东方和好未来打破了这个边界。教育行业的第二个假设：教育行为必须是线下进行。一众在线教育公司打破了这个边界。教育行业的第三个假设：老师应该是自营的。VIPKID 和 51Talk 这样的公司证明，离散的老师也可以被管理得很好。教育行业的第四个假设：老师必须是人。猿辅导和英语流利说等以人工智能作为交付方式的公司又打破了这个边界。

识别假设与边界并不容易，它们往往被包装成“常识”。此类常识并非真理，而是长期积累的主观共识，其破解之法是突破“共识圈”。一个完全由70后80后组成的团队很难想出泡泡玛特这样的产品，“时尚由西方引领”这个观念是这个圈层成长经历中的隐含共识。而90 后00 后更加自信，不排斥国货，国潮也是在这代人长大之后才形成的消费新趋势。他们打破了70 后80 后的共识圈。

第二，本質思考。

电影《教父》中说：“花半秒钟就看透事物本质的人和花一辈子都看不清事物本质的人，注定有截然不同的命运。”

人生中的遗憾，往往是在关键时刻没有进行本质思考，跟随感觉随意决策，造成不可挽回的后果。本质思考与升维思考都是突破现有认知边界的方式，那么人们该怎样进行本质思考呢？我们也提供一种方法——U 型思考。

日常经验里，我们的思考方式以直线型思考为主，即当一个问题出现时，我们脑海里自动反应般出现的“症状解”。

“孩子的语文成绩不好怎么办？”“再报一个课外班。”

“用户增长遇到瓶颈了怎么办？”“开一个抖音啊，现在最火了。”

“最近转化率有点儿低怎么办？”“增加点儿优惠力度啊。”

直线型思考只能得到不完备的经验解，我们看到的一些“点子大师”基本都处于这种水平，他们无法获得根本解。U型思考则是从表面问题出发，通过定义核心问题，洞见问题的本质，再给出本质问题的本质解，最后结合具体场景和领域给出具体解决方案（见左下图）。

在U型思考“问、挖、破、立”的4个环节里，尤为重要的是第一个环节：问。可以说，问出一个好问题的重要性，远远大于给出一个答案。有一个技巧可以提升我们问问题的水平：将“How类”的问题转换成“Why 与 What 类”的问题，也就是将“怎么办”的问题转化为“为什么”和“是什么”的问题。

假设我们要回答这样一个问题：怎样超过自己的同龄人？

“努力工作，多加班。”

“认真学习。”

“去创业。”

“找一份好工作。”

“嫁入豪门。”

这些答案都有让 你超过同龄人的可能，可我们总感觉不够完备，接下来我们用 U 型思考来一遍。

“怎样超过自己的同龄人”是一个“How 类”的问题，我们先把它转化为“Why 与 What 类”的问题，应该是“为什么要超越同龄人”以及“超越同龄人这件事情的本质是什么”。

为什么要超越同龄人？回答这个问题是在寻找内在动机。我们之所以要超越同龄人，是因为我们在人生旅途中的绝大多数竞争都与同龄人展开，超越同龄人才能让我们在机遇面前拥有更多机会。认同这一点，这个问题以及之后的实施方案才有价值。

超越同龄人这件事情的本质是什么？这是在向下探究。不必具有特别的天分，你就可以得到答案——单位时间内进步更快。与同龄人相比，我们的出发点也许不同，但我们拥有相同的时间，在相同的时间内进步更快，超越同龄人的可能性自然就更高，这就进行到了第二步。

我们继续探究，什么样的事情能带来单位时间内更快的进步？答案已经迫不及待地要自己跳出来了：有杠杆和有复利的事情。这就是这个问题的本质解：持续做有杠杆的事和有复利的事，大概率会让你超过同龄人。但它仍然是抽象的，我们再向上延伸给出具体的解决方案，哪些事情是有杠杆和有复利的？你会发现，之前大家给出的直线型思考答案，都被包含在本质解的范畴内。有些读者会对“嫁入豪门”这样的答案莞尔一笑，可它确实是解决方案之一，豪门对个体来说是杠杆。

从本质解出发，我们会找到更多这个问题的解决方案，只要符合有杠杆和有复利的条件。

回到商业场景，我们该如何提出好问题？管理界“大师中的大师”德鲁克可以说是“问题大师”，他总是用给企业家提出有价值的问题，而非直接给答案的方式来为企业提供帮助。著名的德鲁克三问可以帮助你思考自己的企业的本质究竟是什么。

我们的业务是什么？

我们的业务将是什么？

我们的业务究竟是什么？

我们举个例子，保险公司的本质是什么？平安保险与泰康保险对行业本质的理解是一致的吗？

事实上，虽然同是从寿险业务出发，二者对行业本质的理解并不相同，由此导出了不同的战略路径和增长策略，同时它们在持续强化自身的核心能力。平安拥有中国最多的寿险业务员，应该超过了100万人，他们承担寿险业务平安保险。在客户购买保险后，发掘客户的新价值变成了新任务。于是平安又开发了贷款业务，即平安普惠，再往后又推广银行卡，做了平安银行，之后又有了做私募产品的陆金所。平安秉承的逻辑是“围绕一个客户的全金融资产”。

泰康保险虽然也从寿险业务出发，但它做了牙科诊所、养老院和墓地，甚至是唯一一家自己拥有大型医院的保险公司。它是围绕人的生命价值做业务延伸。

由此，两家公司所积累的核心能力也不尽相同。平安是一家金融科技公司，不同业务板块的数据可以互相连接赋能;泰康其实是一家地产公司，积累的是对人口代际周期的理解，将保险作为支付手段。

美团外卖与丽华快餐是同样的道理，虽然两家公司满足用户相似的需求，但它们对“外卖”的本质认知不同。丽华快餐将外卖理解为“快餐”，而美团将外卖理解为“生活方式入口”，由此导出了不同的战略逻辑和增长路径。

每个成功的人都会不断迭代自己的认知，每一次迭代都是对过去的破界，从而进入更宽广的认知场里。我们对商业本质的认知也会这样不断更新。

“破山中贼易，破心中贼难。”圣贤王阳明早就指出认知破界并不容易，它需要有认知方法，还要不断练习。无论我们的认知达到了什么水平，都要保持一种心态：世界的未知远远大于已知， 何时何地都要保有敬畏之心。

案例：字节跳动与张一鸣

如果只用一家公司来代表过去10年的“中国式增长”，那么相信字节跳动会是很多人的选择。短短10年时间，它已经走出以今日头条（图文）为代表的第一曲线，以抖音（视频）为代表的第二曲线，以及隐隐浮现的以飞书（办公协同）为代表的第三曲线。

人永远赚不到自己认知之外的钱，企业也活在创始人的认知通道里。张一鸣认为，认知是唯一的核心竞争力。分析字节跳动一次又一次增长跃迁的商业图景，我们可以看到张一鸣作为操盘手以其深层认知给字节跳动带来的牵引力。

刚刚创立的今日头条被理解为资讯客户端，为了让投资人理解，张一鸣称它为“移动端的新浪”。门户时代的新浪是中国互联网第一把交椅，新闻资讯是其核心业务，新浪新闻灵魂人物陈彤总结新闻门户的核心竞争力为：海量、快速、专业。这些竞争力让新浪在那个时代脱颖而出。

今日头条“长得”像手机上的新浪，其实底层逻辑与新浪完全不同。新浪是媒体，“海量、快速、专业”聚焦的是“内容”本身，新浪有庞大的、传统专业媒体人为主的编辑团队来获取、遴选、组织和呈现新闻内容。与之相比，今日头条并没有编辑岗位，只有算法工程师，他们按照需求有针对性地将新闻推送给用户：“你关注的，才是头条”。我们深挖一层看，新浪认为内容，也就是信息本身更重要，而今日头条认为，信息流动比信息本身更重要。基于不同认知，它们导出的经营策略和发展路径截然不同，虽然这二者的作用在用户看起来都是“看新闻”。

这是张一鸣第一次针对某个领域提出与他人不同的底层认知。今日头条规模还小时，张一鸣曾经收到腾讯全资收购邀约。

他没怎么犹豫就拒绝了，还说出让年轻人振奋不已的豪言：“我创办今日头条，不是为了成为腾讯的员工。”对要做的事情深刻笃定，才不会被短期诱惑所吸引。张一鸣曾讲，创业以来大部分的决策，在前三个月都已经做完了。这是一个他在头脑里已经想清楚，只是在现实世界实现一遍的故事。

张一鸣另外一个与他人不同的洞见是对于管理的看法。德鲁克认为，管理的核心是激发善意。张一鸣却认为，管理的核心是“内部信息流转速度”。由不同的底层认知，领导者会推导出不同的现实策略。字节跳动的关于如何提高内部信息流转速度的现实解是个产品——飞书。很多人拿飞书与钉钉比较，其实这是两个理念完全不同的产品。飞书的指导思想是让企业内部信息流转速度更快，能实现这一点的功能就做，与此无关的则不做。飞书的第一个核心子产品是文档，但飞书的文档居然不能调整行间距。这不是因为这个功能很难开发，而是因为这个功能指向“让文档更美观”，而不是“让信息流转速度更快”。与此同时，我们也很好理解在字节跳动内部不鼓励使用 PPT，而鼓励使用文档做汇报的文化：PPT 代表了形式，形式不重要，实现信息快速流转才重要。

虽然对各个领域的理解不同，但是我们也能找到其结构的相似之处。从今日头条到抖音到飞书，它们的底层逻辑其实是类似的：信息流转。企业给出的解法也类似：迭代 + 反馈。分析出字节跳动这家公司的底层逻辑，我们可以对它的业务大致做一些 判断：凡是跟信息分发、流转效率相关的业务，它大体都干得不错;与此关系不大的，就不是字节跳动的核心基因了，比如教育，字节跳动曾经大张旗鼓地开展教育业务，如今看来效果平平。

时光穿梭：如何正确地“抄作业”

马克·吐温说过，历史不会重复，但总是押着韵脚。

人们对软银创始人孙正义投资阿里巴巴获得超额利润的故事耳熟能详，也知道孙正义著名的“时光机”理论。所谓时光机理论，是指充分利用不同国家和行业发展的非平衡。企业可以先在发达市场发展业务，然后再向非发达市场发展;或者在发达市场学习某种模式，将之复制到非发达市场，俗称“抄作业”。

在非知识版权领域，“抄作业”没有什么不好，甚至是视野开阔的标志。商业模式、技术应用、运营方式甚至思考习惯，都可以被“抄作业”。任正非曾经讲过，华为并不提倡“独立自主”，什么事都由中国人自己来搞定是故步自封。他倡导学习全世界最先进的理论和技术。

元气森林这个网红产品2020 年的销售额接近 30 亿元。有一次，我与雪花啤酒的CEO侯孝海先生探讨关于网红饮料品牌如何达到雪花、伊利和蒙牛这种上千亿元的市值规模。侯先生认为，网红饮料品牌可以坚持“小而美”，如果追求规模化增长，这几家前輩公司走过的路，网红饮料品牌也必须要走。元气森林有一个不错的开始，但伊利、蒙牛走到现在，核心的两点是供应链的夯实和零售渠道系统化与规模化的搭建，这是一个慢功夫。全国总共有约 800 万个零售终端，元气森林要先铺到 100 万个以上再说。不过，我看元气森林最近的动作是不断推出新的品类，坦率地讲，我不认为这是规模化增长的路径，前面有“学霸”了，跟着学就行。

要实践“时光穿梭”策略，我们可以从 4 个角度来思考。

第一，地区与地区之间。

不同国家发展速度不一致，发展阶段不一致，这就是“抄作业”的空间。王兴先后做过几个业务，饭否、校内网甚至后来让他大成的美团，都可以在美国找到类似的学习对象，因为作业抄得太明显，王兴还获得一个雅号：硅谷同步助手。早期的中国互联网企业基本上都在践行时光机理论。

我们也不要认为“抄作业”只能是中国抄美国、印度抄中国，关于SHEIN 的案例表明，将中国的电商运营增长手段应用在美国市场，效果是碾压级的。

除了国家之間，省与省之间、城市与城市之间，也存在“时光穿梭”的可能性。兴盛优选在长沙跑通了社区团购的模式，十荟团以及几大巨头立刻就把这种模式复制到了其他城市。

第二，行业和行业之间。

某个领域一定会存在一些先进行业，其他人从这些先进行业学习是最简单的。

现在流行一句话——“某某行业可以用某某方式重做一遍”。贝壳在房地产行业走通了一个新模式，其他行业是不是也可以学习呢？

第三，2B和2C之间。

2B的意思是我们的客户是企业，2C的意思是我们的客户是消费者。之所以这样区分，是因为面对消费者和面对企业的决策路径是不一样的。2C研究的是用户心智，而2B研究的是企业决策链。一般情况下，人们都会在各自熟悉的领域寻找学习对象，如果打破这种思维，也许可以发现新的思路。

Zoom是一款直播会议软件，针对的是典型的2B场景。以往类似软件如果要实现增长都需要建立强大的销售渠道，或者需要销售团队去开拓市场，目标对象是老板或者IT（信息技术）负责人这样的决策者。但在中国，Zoom 的主要宣传方式是口碑裂变，影响的是员工这样的使用者。当员工们免费使用 Zoom 形成了习惯，企业也就必须购买，这样办公效率才最高。这是非常2C的玩法。

在2B的业务场景中，“客户成功”的概念非常重要。对大多数B端产品来讲，把产品卖出去仅仅是一系列工作的开始，要实现产品价值，还有漫长的过程。而“客户成功”就是要确保客户把产品用起来。如果用户花几十万元买了一个SaaS（软件即服务）软件，但在公司用不起来，可以想象第二年用户一定不会续费。只有“客户成功”了，才谈得到复购的实现。这个理念也被一些 2C的产品借鉴了，有一个网红蛋糕品牌叫“熊猫不走”，它不是将蛋糕卖给用户就结束工作了，而是深入用户对蛋糕的具体使用场景，比如生日聚会、公司聚餐等。一般的品牌送蛋糕，外卖小哥把蛋糕交给你，服务就结束了，好一点的品牌会把包装设计得精美一些。但“熊猫不走”是由“熊猫人”送货的，熊猫人把蛋糕送到现场后会给你表演歌舞，做客户的“气氛组”。公司会对熊猫人配送员进行培训和话术指导，每个月还会更新送货唱歌和跳舞的内容。“熊猫不走”还创作了一句介绍语：有只熊猫来送货， 唱歌跳舞真快乐。“熊猫不走”秉承的理念是，“不是卖蛋糕，而是卖仪式感”。这就有“客户成功”的意味了，卖蛋糕仅仅是连接客户的入口，它还要帮助客户完成想要完成的待办任务。

第四，线上与线下之间。

樊登读书是最近几年一个现象级的知识付费产品。一个年费365元的读书产品，内容生产形态是面对C端的，交付方式和传播方式也都在线上，是非常适合2C的增长路径。但是，樊登读书的核心增长路径是非常传统的经销商模式。经销商模式常见于伊利、蒙牛、青岛、雪花这种以线下实物产品交付为主的商业模式，与线上模式的“指数级裂变”比起来真是又笨又慢，可是樊登读书就是靠着这个模式做到了几千万的用户体量，而且很稳定。

樊登团队看透了这个领域增长的本质，他们不是不能做那种线上的刷屏式营销，但这种方式带来的增长像风一样来得快去得也快。一家企业要存续增长，必须要找到适合搭建自己基本盘的玩法，至于这种方法是来自线上还是线下并不重要。能看到原有的线下一些方法在线上的适用性，这就是商业洞察力。

“时光穿梭”这个策略最大的阻力来自组织内部。我们见过太多人认为自己的行业是独特的、是与其他行业不同的，他们往往被行业的习惯所绑架。我们是做商业研究的，可以自信地说了解过的行业应该多过任何一个某行业的商业大佬。我们可以得出一个结论：行业与行业之间的相通之处，比我们想象的多得多;行业与行业之间的不同之处，也比我们想象的多得多。

美国心理学家塞利格曼在1967年提出了“习得性无助”的概念。他发现，不论是动物还是人，在持续的失败情境中容易“学习到”无助的感觉。即使出现新的情境，他们仍旧保持这种无助感，而不进行勇敢的尝试。

我们平时接触了大量企业，发现“习得性无助”现象在商业界普遍存在。企业家看到别人做得风生水起，总觉得自己是不行的，因为以前一直是不行的。他们没有思考过，当初的“不行”是有特定条件的，在这些限制性条件消失后，他们却仍茫然不觉。有的人不习惯深度思考，只习惯把过往的经验套过来，直接得出结论。创新离这样的人就更远一些。

举个例子，宝岛眼镜现在几乎成了传统企业做私域流量的代表企业，但私域流量刚开始的时候是流行于电商和教育行业的。买眼镜好像并不是很高频，这个行业也适合做私域流量吗？人家还就是成功地做起来了。

当然，并不是所有他人的方法都可以直接拿来使用。我们强调要有“时光穿梭”的思维，指的是要解放思想，不要被行业习惯遮蔽，对先进的做法要秉持“拿来主义”，但也要做细密的分析。企业实践“时光穿梭”的时候可以从以下三个维度来进行考量。

同构性：我们可以借鉴的点是什么？之前为什么没有这么做？有什么限制因素阻碍了我们这么做？这些因素还在吗？

差异性：被借鉴方与我们有什么不同的地方？这会影响我们学习和借鉴吗？

团队能力：这个维度有两个方面。第一，禁止团队说诸如 “我们不一样”和“不就是……吗”的话，放开心态;第二，需要践行此方法时，团队当下的能力能否支持？如果不能，是培养、招聘还是外包？

举个例子，二、三线城市的某汽车经销公司准备学习其他行业已经玩得很熟练的私域流量，但没有员工可以执行，因为学不会。北京的运营圈其实有很多高手，但他们肯定不会去二、三线城市上班。后来的解决办法是提供项目制工作机会，运营高手不用来固定上班，接下一个月左右的项目，带起当地的团队就可以。这种机制提供的收入很可观，又可以使工作人员在短期内回到北京，解决了冷启动的团队能力问题。

有一个命题很有意思：我们学习商业时，到底需要的是一张地图，还是一个导航？有人希望要导航，最好每一步怎么走都安排得明明白白。事实上，无人能做到这一点。比导航更重要的是获得看地图的能力，有一句话我很欣赏：战略不重要，战略能力才重要。