HM公司员工工作满意度提升策略研究

马小红

摘 要：在高速发展的知识经济时代，人力资本于经济发展中的地位日渐提高，“以人为本”，员工是促进企业发展的主要推进力量，是企业的中心，其满意度越来越受到业界和学界的重视。在我国，大多数中小型民营企业的员工工作满意度普遍不高，不能激发员工的工作热情和创造力，为企业带来更多效益。影响员工工作满意度的因素主要体现在对未来发展前景不满意、对薪资收入不满、对工作环境不满、缺乏工作成就感与工作挑战性等方面，HM公司作为研发型企业，对人才需求更加迫切，调查研究其员工工作满意度现状，分析员工工作满意度存在哪写问题，并针对性地提出提升工作满意度的对策和措施，对HM公司具有深远的现实意义。

关键词：工作满意度;存在的問题;提升策略

国内外专家、学者对员工工作满意度基础理论的研究主要集中在概念、影响因素、调查方法、测量模型和分析模式方面，已经非常深入和完善，并创立了诸多经典的理论。国内学者结合我国企业的现实情况对员工工作满意度开展针对性的研究，丰富员工工作满意度的理论的同时，也改善了我国企业员工工作满意度的实践。随着新冠疫情的蔓延和国际贸易摩擦的加剧，中小企业生存环境更加严峻，员工工作满意度下降会导致人才流失、员工工作积极性不高等一系列人力资源相关的问题。本文利用员工工作满意度相关理论，针对HM公司实际情况具体分析员工工作满意度现状，查找存在的问题和形成原因，并提出适合该企业的满意度提升策略与建议，为企业健康可持续发展提供保障。

一、理论回顾

国外学者对员工工作满意度的研究始终是走在前列的，此项研究源于美国，至今已有70多年的历史，诸多学者先后从事该方面的研究，在员工工作满意度的基础理论和调查分析方面取得了丰硕的成果，主要集中在员工工作满意度的概念、影响因素、调查方法、测量模型和分析模式方面。

1.员工工作满意度的概念

员工满意度（Employee Satisfaction Degree，简称ESD），也被称之为工作满意度（Job Satisfaction Degree，简称JSD）。

工作满意度概念的最早提出者是Hoppock，他也提出工作满意度是可测量的。

1977年，台湾学者徐光中对员工工作满意度重新总结和归纳，将员工作工满意度的定义归纳成三个类别，分别是综合性定义、期望差距定义、参考架构定义。

2.员工工作满意度的影响因素

Hoppock（1935）认为一些外在因素影响员工工作满意程度，包括工作条件、工作单调、疲倦、领导方式等方面。

国内学者徐正光指出企业的架构会直接或间接影响到员工的工作满意度。

3.员工工作满意度的测量

主要包括以下几种：

明尼苏达满意度调查表，分为短式和长式，分别包含20个和120个项目，现实应用中短式较多被采用。

工作描述表，有五个维度构成，各个维度的分数则代表满意程度，国内较多采用此种方法。

彼得需求满意调查表，主要适用于管理人员。

李克特式量表（Likert scale）是较为常用的一种评分加总式量表，分数表明态度强弱，本文采取的此种测量方法。

SRA 员工调查表，有44个题目对员工在14个工作构面的满意值进行测量。

工作满意调查表（JSS），9个维度，每个维度4个问题，共计36个问题，

总体上，国内学者在国外理论成果的基础上，从员工工作满意度概念、影响因素及提升策略方面入手，初期表现为译介性，后期逐渐结合本国企业现实情况开展研究。但目前阶段我国的相关理论比较宏观，缺乏对不同类型行业、企业的有区别性、针对性的调查研究。

二、调查问卷设计

调查对象为HM公司的一线工人，研发部门，销售部门，采购部门四个部门中任职半年以上的员工，这些员工已经了解了HM公司的实际情况，调查问卷结果较为可靠。

调查问卷分为三部分，第一部分导语，介绍问卷的目的及填写规范;第二被调查者个人相关情况;第三部分问卷主体，包括工作本身、薪酬福利、个人发展、工作环境、领导管理、员工培训和组织氛围七个维度，设有28个问题，从数值上展现HM公司工作满意度的真实情况。

问卷题目全部为客观题。回答问题采取李克特量表五点的量化方式，每个问题设有选项“非常满意”、“满意”、“一般”、“不满意”、“非常不满意”，分别记分5、4、3、2、1，每道题的得分总数可说明他的态度强弱或不同状态。

三、数据分析

经过对问卷的统计整理，样本情况如下：有效调查问卷104份，被调查对象男性54人，占比51.92%，女性50人，占比48.08%，如下图：

岗位类别大部分为一线工人，占比54.81%，一般管理人员占24.04%，高层管理人员占2.88%，具体数据如下：

有效调查问卷104份，对数据汇总后，进行数据分析，调查结果如下：HM公司员工工作满意度介于非常满意与满意之间。其中，员工工作满意度总体评价感觉非常满意的占比33.04%，满意占比44.13%，一般的占比17.55%，不满意的占比4.02%，非常不满意的占比1.27%。整体情况见下图：

从工作本身、薪酬福利、个人发展、工作环境、领导管理、员工培训和组织氛围七个维度来分析，HM公司工作本身的满意度平均分最高，为4.13，而员工培训满意度平均分最低，为3.94，其中薪酬福利、个人发展、员工培训平均分低于4，处于一般与满意之间的水平，在工作满意度的管理中要着重注意，加强对该三个维度的改进，从整体上提升工作满意度。

四、存在的问题

根据本文的调查问卷数据分析，可以分析HM公司工作满意度在哪些方面存在的问题，对于工作满意度平均分较低的维度，主要问题在于：

第一，薪酬福利方面，同公司同崗位的薪酬这一指标平均分最低。员工对个人收入有预期，假如对比其他员工工资收入较低，会使他们会认为公司工资收入方面没有做到最基本的公平，使员工的工作积极性受到打击，工作态度也可能随之变化，无法为公司创造应有的价值。

第二，个人发展方面。提拔员工的标准或制度这一指标平均分最低。HM公司组织结构采用的是扁平化，但也因为这种组织结构的管理层次少，削减了中间管理者等特点，导致其管理岗位少，只有岗位调动或者人员离职时才有晋升的机会，晋升渠道较为单一。管理岗位的聘用采用的是内部晋升与外部招聘相结合，使得内部晋升机会减少。这些问题极大可能导致员工的工作热情不高，对自己在本企业的未来发展失去信息，感觉晋升遥遥无期，产生离职另谋出处的念头，这种念头一旦形成，离职率成正比升高。

第三，员工培训方面。职工学习培训能否满足职业需求这一指标平均分最低。培训不能流于形式，要切实满足员工工作技能需求，切合员工工作需要，培训过后要对培训效果进行评估。缺乏工作技能培训，可能使员工认为自己将无法适应新的工作要求，缺乏职业自信。

五、提升策略

根据调查分析中存在的问题，有针对性地制定行之有效的策略，优化人力资源管理体系，调动员工积极性，提升公司活力。

第一，薪酬福利。薪酬是激励员工最为有效的工具，要用数据说话，运用多指标考核，以岗位为中心，从各岗位的职责、工作强度及工作技能等方面综合测评，评估各岗位的相对价值及贡献值，划分职位等级，确定工资等级，消除员工的不满，实现内部公平性。

第二，个人发展。内部岗位调整，即轮岗，不仅可以使员工了解公司整体运作，拓宽职业宽度，也可以低成本、低风险地帮助企业培养复合型人才，尤其当企业内部晋升机会比较少时，轮岗可以带来工作新鲜感，消除不满情绪，为员工工作提供动力。实施公司内部竞聘的聘任方式，想挑战自己的员工可以参加竞聘来突破自己，进一步实现职业目标。另外，还可采取“管培生”这一人才提拔模式，将固定期间内绩效考核得分最高的员工提拔到管理岗位试用，为企业储备优质人才，给工作积极的员工更广阔的晋升空间。

第三，培训。培训的主要目的就是提升员工综合素质，因而培训内容不仅要有深度也要有广度，关注专业性、技术性，针对性的内容，避免统一的培训形式，对于职业道德培训、知识技能培训、企业文化培训等多方面均要有所涉及，也要根据不同岗位、发展所处的不同时期做出切合实际需要的培训安排，工作技能的提高可以提高工作效率，调动工作积极性，给公司带来高效益的同时也提高了自身的薪资绩效，基于这一连锁反应，公司更应该重视培训策略的完善情况。在培训开展前，可通过与员工交流、调查问卷等形式征求员工意见，分析培训需求，培训内容多样化，从员工的角度出发定制培训内容，从而调动员工参加培训的主动性，也能保障培训取得良好成效。另外，要科学全面地对培训效果进行评价，对培训内容进行修改调整，及时掌握培训方案的效果，并总结经验，寻找不足，为日后开展培训工作提供正确的思路和方向，降低培训成本。

六、结论

本文结合国内外学者、专家对工作满意度影响因素的相关理论，采取李克特量表5点法的衡量方式，运用平均值对数据进行分析，从而展开了HM公司员工工作满意度的研究，以问题为导向，找准病根对症下药，提出了相应的提升策略。从调查结果来看，该企业工作满意度存在着薪酬制度内部公平性缺失、培训内容不能满足职业需求、个人发展空间不足等多个方面的问题，这些问题导致了工作满意度的评分整体下降，企业极易遇到员工流失的风险，管理人员必须意识到提升工作满意度的重要性，有针对性地制定应对方案，借鉴其他优秀企业的管理经验，进一步完善公司管理制度，根据经营发展实际，对员工招聘、培训、薪酬、个人职业发展等进行整合优化，建立行之有效的工作满意度管理体系，点燃员工的工作热情，提升员工工作满意度，有效留住员工，抵御外部环境当中出现的风险。

员工的满意度是处于一个动态变化的过程中的，本次调查只限于HM公司当前员工工作满意度，没有在时间线上做纵向对比，不具有普遍性，不能照搬到其他同类型企业。

HM公司对于员工工作满意度的改善工作的落实需要一段时间，对本研究提出的提升策略实施效果要跟踪开展相关收集反馈工作，另外，后续的研究可以根据研究对象将调查内容进一步细化，针对一线工人、技术人员、管理人员等不同岗位采取更具岗位特色的问卷来对员工工作满意度进行调查。

参考文献：

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