从格力“削藩”，看渠道变革和零售效率

马岗

最近，知名家电企业格力停止向河北省级代理商发货，成为业界关注的大事件。

从表面看，这是一场渠道商与品牌商的博弈。从深层看，这场博弈既关系着品牌商渠道变革走向，也关系着曾经风雨同舟的代理商未来。格力的厂商渠道联营体曾名动业界，这场渠道变革自然也引发业界高度关注。

格力的渠道变革，始于2019年。

这一年，美的空调以30.97%的线上市场份额位居第一，格力以18.25%的线上市场份额跃居第三，落后于美的和奥克斯。“不瞒大家说，我们的渠道（变革）是晚了一点，近年我们有种养尊处优的感觉，放松了警惕。”在2019年业绩说明会上，格力董事长董明珠如是说。

格力的渠道变革，走得磕磕绊绊。

2019年，有网友爆料：格力湖北分公司下发文件，表示凡是在京东购买的格力空调只能凭用户的购买信息安装，京东家电专卖店卖的库存一律不予安装，这导致格力空调在京东销量大幅下滑。

2020年“6·18”，格力大促，董明珠直播带货价格低于线下经销商进货价格，经销商纷纷从董明珠直播间进货，然后转手二次销售，消费者拨打售后电话联系安装，却被告知下单地址与安装地址不一致，属于窜货，不能提供安装服务。

“渠道变革对我们而言压力是很大的，如果我们抛弃线下，纯走线上，本身就是不负责任的态度，因为我们看到很多企業纯走线上，靠打价格战吸引消费者，最后失去了自己的竞争力。我们做线上线下相结合，还是要尽责任。上百万的经销商队伍，如果我们一刀切，那这一百万人就失业了。”对于变革尺度，董明珠有自己的考量，“现在，格力要求经销商既要开实体店，又要做直播，把线上线下结合起来。过去线下卖货，要有几百万元的压货，现在这个问题已经解决，有了线上订单和即时配送，三五十万元的货品就足够了，也给消费者带来了更大的便利。”

渠道变革，是线下零售向线上零售演进的必然规律。

渠道变革，是品牌商与渠道商对渠道掌控权之争。

渠道变革，是三商制到B2C（直接面向消费者销售产品和服务的零售模式）的零售效率提升之变。

零售上半场，联营体功不可没

20世纪90年代，格力采用三商制销售体系。

格力负责生产和品牌，各地区大代理商从格力总部进货并负责市场开拓和管理，各终端经销商从代理商处进货并负责当地零售、安装和售后。这种模式在当时较为普遍，但存在一个代理商同时代理几个品牌、无法实现单品牌市场占有率最大的现象。此外，几个代理商之间也会相互竞争，存在窜货、打价格战现象，影响品牌形象。

要让代理商有品牌忠诚度，有市场开拓精神，还要防止代理商之间恶性竞争，格力创造性地推出厂商渠道联营体。

1997年，格力在湖北推出厂家与代理商共同组建联营体销售公司模式，格力出品牌并派财务监督管理，占小股，代理商负责资源投入和市场开拓，占大股，统一区域管理、渠道、价格和服务等。总部财务监督的方式推动账务透明化，提高了品牌商与代理商的信任度，使得资金周转和商品周转效率更高。之后，联营体在全国推广。

2004年，因为沸沸扬扬的“调价门”事件，格力空调从所有国美电器门店撤出，成为渠道商与品牌商分手的典型案例。敢得罪当时国内最大的家电零售商，格力的核心后盾就是联营体，当时国美渠道仅占格力整体销售额的10%，格力的销售主体是联营体。联营体在抑制国美、苏宁这类大型零售商垄断方面，功不可没。联营体精耕细作区域市场，形成遍布全国的数千家终端专卖店，助格力此后多年成为空调销量冠军。

2007年，格力向京海担保转让10%股份，京海担保成为格力股东。京海担保由格力10家区域销售公司组成，其销售额占当时格力销售额的65%，格力由此完成了厂家和渠道商的深度绑定。

厂商联营体达成了品牌商与渠道商一条心的战略目标，双方同心协力，为格力业绩的高速增长奠定了坚实基础。

零售下半场，代理商夹缝求生

2015年，京东商城和苏宁云商的混战加剧了家电零售的线上化步伐，2016年新零售概念出世，零售进入下半场，线上零售比例迅速加大。之后，美的、奥克斯通过电商渠道，抢占空调线上市场份额，2019年，行业小弟奥克斯空调线上市场占有率超过格力，这进一步刺激格力加快渠道变革。

格力渠道变革，实质是变相“削藩”，压缩代理商生存空间，实现渠道扁平化。不妨来对比一下。

在线下模式中，消费者在实体店购买空调，经销商获得销售利润及配送、安装和售后等收益，区域销售公司获得批发差价和销售返利。在线上模式中，消费者在网上商城购买产品，经销商参与推广引流，能分得推广引流费用，获得配送、安装和售后等收益，销售利润归格力电商。

此外，格力在安徽等地进行新零售试点，要求所有线下经销商都从“董明珠的店”线上平台进货，这更直接断了省级销售公司（代理商）赚批发差价的生路。当时，格力试点新零售体系时，并没有选择股东京海担保合作。2020年，渠道变革的第二年，京海担保开始减持格力股份，格力与股东京海担保的分歧公开化。

2021年，格力宣布线上零售份额超过50%，这意味着线下零售份额变得更少，代理商的收益大幅度下降。如果格力全部转向网批，代理商就失去了从品牌商和经销商之间赚差价的空间，留给代理商的只有三种选择。

第一种，接受渠道变革。这类代理商凭借本地化优势转型为本地零售服务商，配合线上渠道“董明珠的店”和其他网上商城，为消费者提供线下体验、线上下单、统一配送、统一安装、统一售后等服务。

第二种，代理替代品牌，与格力竞争。比如格力河南代理商郭书战家族已在代理美的空调，原山东代理商段秀峰成为奥克斯山东总代理商。

第三种，变身为品牌商，与格力竞争。比如这次格力停止对河北代理商徐自发供货之前，徐自发已入股飞利浦空调，成为核心股东。他变身为品牌商，依靠自身经销商网络正面与格力空调竞争。

渠道掌控权之争

大代理商与品牌商的关系，颇似地方藩镇与中央政府的关系。品牌商希望代理商做大做强，又担心代理商不忠诚。品牌商如果管理不好代理商，极有可能是在给竞争对手培育合作伙伴，或者培育的代理商自创品牌直接和自己成为竞争对手。

所以，品牌商在自身实力强大后，会通过渠道直营化来强化渠道掌控权。

“女鞋之王”百丽集团，早期也采用加盟制，不少省代都是创始人盛百椒的学生、亲友等，资本方对百丽集团进行评估后，认为其最有价值的是营销网络。2007年百丽集团在上市前将所有代理商变成股东，将所有加盟店变成直营店，实现销售网络的整合，完成渠道变革。

2007年，苏宁电器以3亿元的代价完成120家加盟店的回购，将其全部变为直营，完成渠道变革。

2011年，体育用品品牌李宁公司发力电商，电商渠道大量清理库存并进行大规模促销，导致大批线下加盟商实体店销售额降低，加盟商利益受损。不少加盟商最后选择退出李宁经销体系，加剧了李宁品牌库存积压和渠道坏账。此后，李宁公司花数年时间斥巨资在核心城市大规模开设直营店，加盟商销售贡献降至50%以下，完成渠道结构转型。

另一个体育用品品牌Kappa，在2013年前后體育行业转型期间，由于缺乏渠道支持，导致市场占有率持续下滑。现在街上已很少看到Kappa的门店。

品牌商掌控渠道，能够减少渠道商与品牌公司的利益冲突，减少线上线下渠道融合的阻力。

问题来了，除了直营，还有没有其他掌控渠道的方法？有，实现门店经营权和所有权的分离，让加盟商变成财务投资者，不参与经营，品牌公司负责门店管理、商品管理和人员管理，二者共同分享利润。比如麦当劳的加盟店、海澜之家的加盟店、名创优品的加盟店，都是此类。

格力没有采取直营化收编线下渠道，也没有采取终端门店经营权和所有权的分离，而是试图通过第三条路掌控渠道，弱化代理商，让经销商变成零售服务商，为消费者提供零售+配送+安装+售后等服务。

不管用什么方法，实现渠道完全可控才是品牌商的最终目的。

代理商的自我救赎

代理商这个角色，是三商制销售模式的产物。

商业的演进，如车轮滚滚，永远向前。三商制已经渐行渐远，代理商这个角色，也将慢慢淡出商业社会。

苏宁电器的代理转型。1994年，苏宁电器成为全国最大的空调销售企业。1996年，海尔、美的、春兰等空调企业开始建立自己的专卖店体系，这些专卖店体系进一步分化苏宁电器的空调销售，这是空调品牌商对代理商的第一次制衡。感受到这股寒意之后，苏宁开始由代理商转向零售商。之后，苏宁电器开始扩展终端门店，扩充品类，进入全国多个城市并开设家电卖场，成为国内最大的家电零售商之一。

安踏集团的代理商转型。2013年前后，国内体育用品品牌普遍出现经营业绩不佳，各个品牌忙着清理库存，找机会转型突破。此时，安踏集团发出品牌批发向品牌零售转型的口号，并入股各地分销商（类似格力的代理商），同时鼓励分销商收编区域业绩不佳的加盟商。安踏全国各地的分销商一路收编了数千家终端专卖店，由分销商成为零售商，实现了渠道的扁平化改造。此后，安踏一方面凭借多品牌、强大的产品力切入不同的细分市场，一方面依托强大的零售网络渗透力，在2022年上半年销售额力压耐克中国，成为国内最大的体育用品企业。

或许，如董明珠所言，格力的渠道变革是晚了一点。以京海担保为代表的格力代理商，属于格力股东，但他们本身是一个分散群体，每个人对利益认知、机会判断都有着自身的考量。与格力管理层有分歧，甚至部分代理商与格力反目，对代理商而言，无非是站到自己的角度争取更大利益而已。

零售的效率演进

零售的本质是什么？是效率。效率是什么？是在更短时间内，投入更少资源，取得更高回报。

20世纪90年代，普遍采用三商制渠道体系，三商制的优势是品牌商轻资产运营，但也容易产生信息割裂，导致库存积压。目前苹果、耐克这类知名品牌还在采用这种模式，因为它们本身品牌价值够大，产业链主导权够强。尽管如此，耐克也在推广D2C（Direct to Consumer，品牌商直接面向消费者）模式，强化零售效率。

1986年，美国快时尚品牌GAP推出SPA（Specialty retailer of Private label Apparel，品牌商直接零售）模式，在20世纪90年代被快时尚品牌广泛采用。SPA模式由品牌商掌控商品的策划、设计、生产、物流、销售全过程，打破信息割裂，大大提升了商品的周转率。

10余年来，以B2C为代表的电商快速普及，成为零售新趋势。电商模式下的商品展示不受货架限制，销售时间不受工作时间限制，四通八达的物流还能打破商品空间的限制。此外，电商打通全链条数据，用现货+预售的滚动销售模式减少商品无效流通，实现物流仓储、售后、备件等资源的共享和科学配置，提升零售整体效率。

早年，格力电器对三商制进行改良，形成厂商联营体，通过先进的管理机制和透明的信息，提升了零售效率。当下，线上零售崛起，格力的渠道变革是拥抱线上消费趋势，是拥抱更高的零售效率。

对代理商而言，批发时代已成过去，大趋势无法逆转。要么向销售侧演进，成为零售商和服务商；要么向供给侧演进，成为品牌商。

零售下半场，品牌商在变，零售商在变，代理商焉能不变？